赵少宾：《指标落地与执行系统》——手把手催生高绩效团队

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课程概要

培训时长 : 3天

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课程分类 : 团队管理

课程编号 : 10748

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适用对象

企业高层、中层管理人员

课程介绍

《指标落地与执行系统》——手把手催生高绩效团队

课程对象：企业高层、中层管理者

主讲：赵少宾

课程时间：3天

（讲解+讨论+练习）

课程简介

战略，要靠指标体系落地。

指标，要靠执行机制实现。

绩效，是一切工作的根本目的，任何努力、资源的投入、管理措施都是为了达成绩效目标。

团队绩效结果，是领导力与管理水平的具体体现，员工个人及团队的绩效表现，取决于团队成员的内驱力、基础管理水平、对目标实现的路径探索能力和对过程推进的把控能力。

本课程包括理念、方法和实用工具，授课采用讲授、研讨、练习及实际工作案例分析，能够在更新观念、掌握技能的同时，使学员本人的实际问题也能在课程进行中得到初步解决。

本课程的开发，建立在大量的管理科学、领导力、执行力、基础管理以及多种绩效方法论的研究基础之上，吸取其有效、可操作的精华，完全基于实战而设计。它抓住了促动战略执行的根本逻辑和关键点，以战略地图为奋斗指导；以使命、愿景为团队建设的核心，激发内驱力；以寻找撬动目标的杠杆为工作重点；以让工作自动自发为基础；以纪律和可视化管理为动力——使领导力提升真正的体现到了业务工作上。

本课程经过十多年的实践，并在实践中不断得到优化，被学员认为是目前最落地、最实用的管理课程，能直接带动管理人员领导力提升及团队绩效提升。

课程收获

明确战略目标实现的路径与指标体系，各团队能清晰在组织战略中的责任
建立团队共同的使命和愿景，激发内驱力
运用界定目标的方法，正确制定工作任务的各种标准，使工作可衡量
与员工一起探索实现目标的途径，并制定措施与实施计划，找到撬动绩效的高效杠杆
设计基于团队实际的管理工具，在“过程”中实施检查、辅导与有效激励，将工作向目标推进
课程对象

企业高层、中层管理人员

第一单元：明确工作的价值体现

学习目标

理解员工内驱力的来源
制定具有感召力的使命
制定富有鼓舞力的愿景

明确团队使命

需完成的工作：你的客户（内部及外部）“雇佣”你去做的具体工作是什么？

——从三个维度界定

策略链接：你的团队如何与组织的使命和策略联系起来？

——从三个维度界定

盈利模式：你的团队如何为组织的盈利做出贡献？

——从五个衡量要素界定

“使命”怎样精准的表述
练习；呈现团队使命宣言
创建团队愿景

愿景的要素

【分析】马丁路德金的演讲

愿景如何才能鼓舞人心

【实例练习】呈现60秒电梯演讲

第二单元：基于战略地图的指标分解

学习目标

理解平衡计分卡的原理
能够绘制战略地图

战略执行的障碍
绩效逻辑
平衡计分卡
战略地图
指标分解

指标集

目标制定的原则

激励员工接受巨头挑战性的指标

关键价值链

确定考核指标的原则

指标沟通的五步法

演练

第三单元：聚焦工作行为

学习目标

区分“最重要目标”和“引领性指标”
用正确的格式表达目标
找出有效的引领性指标

聚焦最重要目标

什么是最重要目标？

最重要目标的特征

最重要目标的表达格式

【练习】团队的最重要目标

找到撬动目标的杠杆关注引领性指标

什么是引领性指标

引领性指标体现工作智慧

引领性指标是工作辅导与教练的重点

为什么是引领性指标是目标管理的革命性发现？

两类引领性指标

阶段性成果指标

重要行为指标

引领性指标的两个特点

可预见性；可控性

寻找引领性指标的步骤

引领性指标的表达格式

【实例演练】两类指标的设计

第四单元：扫清效率的障碍

学习目标

将工作梳理成例行与专项工作
掌握工作标准化的技能，将例行工作标准化
编制项目实施计划，将专项工作项目化管理

例行工作梳理

什么是例行工作？

例行工作梳理的步骤与要求

【实例演练】一个岗位的工作梳理

如何将例行工作标准化

专项工作梳理

什么是专项工作？

项目化管理以及特点

制定目标及实现目标的过程

标准制定原则（SMART）

【练习】

标准制定内容（QCDMSS）

【讨论】为什么是工作管理是团队管理者最基本、最有效的管理工作？

练习

第五单元：简捷的执行系统

学习目标

树立把执行力当成纪律的意识
正确的召开问责会
正确的制作《周计划/日结果》表
制定适用的、富有激励性的记分牌

过程管理的“两力”

牵引力：

检查——JPS会议（跟进会的价值、跟进会成功的关键、跟进会的产出）；为什么必须要检查

JPS问责会的结构

JPS问责会的规则

如何引导与把控问责会？

怎样利用问责会进行检查、监督、辅导、激励、团队学习？

【演练】问责会

推动力：

把执行当作纪律！

过程管理的“两式”

《周计划/日结果》表：

样式解读、原则、要素

真正的承诺应具备的特征

工具的意义

工具的理论基础

富有激励性的记分牌：

记分牌的作用、类型

好的记分牌应具备的四个要素

【实例演练】设计表格与记分牌

课程回顾

成果展示

行动计划

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• 赵少宾：MTP：中层管理人员系统提升训练: 【课程背景】作为一个中层管理者，您是否会常常感到迷惑：l 为什么我尽心尽力带领团队，而团队却没有战斗力?l 为什么我每天都陷身于具体事务而忙累不堪?l 为什么我的下属总是不能胜任工作?l 为什么我总是扮演消防员的角色，到处救火，分身乏术?l 为什么我投入了那么多的时间精力，仍然达不到预期的绩效目标?l 为什么我一碗水端平，员工却不买账?l 为什么......?今天的中层管理者，正承受着前所未有的压力，上级希望自己执行到位，下级希望自己指挥得当，同级希望自己多多配合。一提到现状，很多人都会用“忙、乱、累、烦”来形容。许多中层管理者是由专业岗位提拔到管理岗位上来的，因此常常沿袭过去的工作和行为模式。对于管理，他们经常依靠零散的经验和感觉，并没有真正形成系统的、科学的、实操性的管理技能。本课程给出一个中层管理者管理工作的全景图，帮助中层管理者全面理解管理内涵，由内而外的提高自己的知识与技能，从而全面提升自己的管理绩效。本课程是极具实战性，每一模块都提供了久经验证的实用方法和工具，简捷有效。因此，本课程被学员认为是目前最落地、最实用的管理工具类课程，能直接带动管理人员领导力提升及团队执行力提升。【课程内容】第一单元：经理人角色认知与责任第二单元：领导力心法与团队建设第三单元：经理人的时间管理与授权第四单元：工作梳理与标准化第五单元：目标管理与团队执行机制建设第六单元：激励与赞赏第七单元：辅导与教练第八单元：绩效评估与绩效面谈【课程收益】本课程可以让团队管理者快速具备管理入模、团队建设、时间管理、授权、目标管理、计划推进、执行机制、激励、辅导、绩效评估与面谈等关键技能!▲ 掌握自我管理的方法，学习时间管理的方法与工具，安排好日常工作;▲ 学会应用目标来管理团队，并将愿景转化为具体工作目标去执行;▲ 掌握激励下属的方法，点燃员工的热情，并帮助员工调整情绪，减轻压力;▲ 掌握有效指导员工的方法，能够对员工的工作进行跟进和指导;▲ 学会根据员工的不同工作状态实施有效的领导，从而达成组织绩效;▲ 建立团队规则，并对偏离团队目标的行为进行控制;▲ 掌握管理技能的核心，沟通技能，学会与上司沟通，与同级沟通。【课程时间】5天，6小时/天【授课对象】企业中、基层管理者【授课方式】讲师讲授+行动学习+案例分析+实操演练【课程大纲】导入：学习团队组建学习目标介绍第一单元：经理人角色认知与责任一、管理及其使命1. 怎样认识管理定义;经验2. 管理的职能不同职能学说;最基本职能是什么?核心职能是什么?3. 管理的使命打造高效组织;如何理解“高效系统”?高效组织的特点;需要怎样的手段?【讨论】特种小分队是超级个体还是超级组织?二、管理学两个原理及应用1. 管理学第一原理——人性定理定义三个推论【讨论】第一原理对管理工作的启发2. 管理学第二原理——意志强度定理定义三个推论【讨论】第二原理对管理工作的启发三、经理人的角色认知(一)作为下属的经理人1. 角色定位——职务代理人与上司的关系：委托——代理关系委托与代理的不对称现象：信息不对称;目标不对称;责任不对称不对称现象可能导致的问题：代理人可能的问题：偷懒、内部人、敲竹杠、逆向选择、道德风险委托人可能的问题：出尔反尔、委托信息模糊不清、事后定标准、不兑现、资源不足讨论分析：“不仅要正确地做事，而且还要做正确的事”信托责任(基本准则)2. 作为下属的经理人常见的错位民意代表;向上错位;领主;自然人【练习】制作《自然人行为检测表》3. 与上司相处的七大原则【讨论】各小组以案例讨论(What?Why?How?)(二)作为上司的经理人1. 角色定位管理者;领导者;游戏规则的制定者和维护者。管理者 VS 领导者2. 作为上司的经理人常见的角色问题官僚;个性化管理;业务员;老好人。3. 角色转换1) 角色转换一：官僚——领导“官”的表现【练习】给“领导”画像好上司的十项特征差上司的十项特征权力六戒律2) 角色转换二：个性化——组织化【小组讨论】给定问题：ü 熟悉的现象：个性化管理都有那些表现?对工作有那些危害?ü 如何克服和防止个性化管理，措施有那些?个性化管理的表现组织化管理的特征3) 角色转换三：业务型经理——精英型经理【思考】给定问题角色认知：业务能力与管理能力【发表观点业务/技术型经理有那些表现?【讨论】怎样才能少“救火”——如何处理业务与管理的关系4) 角色转换四：好人经理——职业经理好人经理(好好先生)的表现好人经理的团队表现(三)作为同事的经理人【讨论】对部门价值的认知1. 角色定位——内部客户1) 很难把对方做为内部客户的原因【讨论】结合某一职位(岗位)谈对“职责”的理解2) 从商业角度谈对“职责”的理解3) 公司价值链模型【练习】用图示自己公司内部价值链4) 部门和岗位之间关系2. 横向管理的三个难点3. 与同僚相处的三个原则4. 建立亲和力亲和力=沟通能力+包容能力沟通能力=表达能力+理解能力建立亲和力的六个步骤【讨论】给定问题第二单元：领导力心法与团队建设一、领导力心法1. 如何建立优质的领导力领导力与管理重要的领导技巧重要的领导特质2. 领导的本质1) 激发人的善意l 正念l 慈悲l 智慧2) 使人生有意义3) 提升人的境界二、团队建设精要讨论：什么是团队1. 明确团队使命1) 需完成的工作2) 策略链接3) 盈利模式练习：制定部门使命呈现团队使命宣言2. 创建团队愿景1) 愿景的构成2) 分析马丁路德金的演讲练习：制定部门愿景练习：呈现60秒电梯演讲第三单元：经理人的时间管理与授权一、忽视合理安排时间的后果1. 录像节选第一部分：毁灭2. 讨论二、如何自我管理1. 录像节选第二部分：重生2. 目标、行动计划3. 讨论三、如何管理他人——授权1. 何为授权2. 授权艺术：【视频】第二部分：重生;讨论3. 授权的陷阱练习四、经理人时间管理方法与工具1. 6D理论2. 避免多任务陷阱3. 工作优先等级矩阵4. 应对不速之客练习第四单元：工作梳理与标准化一、例行工作1. 什么是例行工作2. 例行工作梳理的步骤1)编制任务清单2)依照周期分类3)排列执行顺序4)确认工作时间5)调整与确认6)设定执行标准实例演练：一个具体岗位的工作梳理二、专项工作1. 什么是专项工作2. 项目化管理3. 制定目标及实现目标的过程4. 标准制定原则(SMART)5. 标准制定内容(QCDMSS)练习：各小组选定一个项目，编制一个实施计划第五单元：目标管理与团队执行机制建设一、真正有促动作用的目标管理1. 两种衡量1) 什么是引领性指标2) 滞后性指标 VS 引领性指标角色扮演：运用引导技术，帮助员工找到引领性指标2. 两种引领性指标3. 引领性指标的两个特点4. 寻找引领性指标的步骤1)集思广益2)优先排序3)候选测试4)指标定义【练习】寻找引领性指标二、团队执行机制建设1. 过程管理的“两力”之一：牵引力1)检查——JPS会议(问责会的价值、问责会成功的关键、问责会的产出)2)从人性上理解为什么必须检查2. 过程管理的“两力”之二：推动力1)把执行当作纪律2)从人性上理解为什么必须严格纪律3. 过程管理的“两式”1)《周计划/日结果》表(样式解读、原则、要素;什么是真正的承诺;工具的意义、工具的理论基础)实例练习：编制某岗位的《周计划/日结果》2)富有激励性的记分牌(记分牌的作用、类型、好的记分牌应具备的四个要素)实例练习：设计自己所在部门与岗位的记分牌第六单元：激励与赞赏一、激励1. 激励的误区2. 双因素激励理论3. 马斯洛需要层次理论及其应用二、赞赏1. 赞赏的经历与重要性2. 经理赞赏员工的认识误区活动：寻宝3. 赞赏员工的核心步骤4. 赞赏员工四步曲(STAR技巧结合)练习：赞赏大比拼5. 研讨：赞赏百宝箱第七单元：辅导与教练一、关于辅导与教练的提醒1. 辅导与教练最困难的是什么?2. 什么时候可以辅导与教练?3. 什么时候不能辅导与教练?4. 什么是辅导与教练最好的时间、最好的地点?5. 谁可以被辅导、被教练?6. 谁很难被辅导、被教练?二、教练式领导EQ五要素维护自尊，加强自信【情境练习】仔细聆听，善意回应【情境练习】有力提问，启发思考【情境练习】分享观点，传情达理【情境练习】给予支持，鼓励承担【情境练习】三、 EQ应用建议四、教练辅导的模型教练五步骤开启讨论澄清资料发展达成共识总结两个程序技巧确认理解决策程序化EQ 、CP、PS 的综合运用【综合练习】情境辅导第八单元：绩效评估与绩效面谈一、绩效评估面谈前的准备工作二、绩效面谈技能1. 经理面对下属的异议【视频】讨论：经理用什么方法应对下属的质疑?2. 绩效辅导过程中的U型曲线1) 先跟后带，有据可依【视频】思考：l 考核依据在考核面谈中的作用l 如何积累和收集考核依据?2) 情感回应，同理倾听3) 差距类比，处理异议【视频】思考：l 员工的异议是挑战还是机会?l 面对员工与同事比较，经理人如何应对?4) 三段反馈的“我信息”法【视频】思考：l 录像中的经理对员工不足提出反馈使用了什么方法?l 尝试总结一个反馈范式。【练习】【课程回顾】

• 赵少宾：领越®领导力: 一、课程背景詹姆斯·库泽斯与巴里·波斯纳两位大师早在二十五年前就已经开始研究：当你处于最佳领导者状态时，你做了什么?通过与来自世界各地各个阶层、各种岗位的人交谈，发现这些领导者在个人最佳领导实践中展现出来的共性，总结出这个观点：领导力是每个人的事，领导力不关乎职位与特权，只关乎你的行为。詹姆斯·库泽斯和巴里·波斯纳把这些特质归纳成了“卓越领导者五种习惯行为”，分别是：以身作则、共启愿景、挑战现状、使众人行和激励人心，并出版了《领导力》一书。两位大师在2001年被国际管理委员会授予“麦克菲勒奖”，成为与肯·布兰佳、彼得·德鲁克、爱德华·戴明比肩的管理大师。许多世界500强企业和优秀组织以此作为领导力提升的重要课程，包括：IBM、思科、英特尔、DELL、HP、西门子、强生、默克、富国银行、联邦快递、丰田、迪斯尼、拜耳、联合利华、波音、中国石化、招商银行、清华MBA、斯坦福大学、华盛顿大学、康奈尔大学、卡内基梅隆大学、美国管理协会、美国财政部、纽约州政府等等。本课程讨论的是领导者如何找到领导力的真北，如何激励他人自愿地在组织中做出卓越的成就。二、课程收益通过参加领越领导力研修，领导者将找到解决以下问题的方法和路径：Ø 作为领导者，指导我行动的价值观是什么;Ø 如何最好地为他人做出榜样;Ø 如何才能提高共启愿景的能力，感召大家向共同目标前进;Ø 如何创造出一个有利于创新和变革的环境;Ø 如何打造一支相互信任、团结合作的团队;Ø 如何增强下属自主意识、提升能力和自信心;Ø 如何更好地认可他人，激励他人，营造团队精神，庆祝价值的实现和胜利。三、课程形式与特点讲师讲授+情境模拟+现场演练+案例分析+视频引导+分享+室内活动更有具体的实用策略与方法，快速掌握自我提升的途径四、培训对象董事长、总经理、副总、总监等中高级管理者五、授课时长本课程标准版为2天(1天版本没有测评及解读，课堂讨论、活动环节少)七、课程大纲第一单元认识领导力一、介绍领导的历程1. 我们的目的和方向2. 领导力介绍3. 库泽斯和波斯纳简介【讨论】管理和领导的区别4. 课程目标与个人目标5. 个人的成功时刻6. 学习领导力的途径– 经验是最好的老师【分享】个人成功时刻和领导力故事从个人成功的经验中得到的启示二、领导的五项行动1. 领导力的定义2. 库泽斯和波斯纳的领导力模型-五项实践活动三、优秀的领导善于倾听和采纳别人的意见1. LPI(领导者习惯行为360度测评)的反馈2. 目标+反馈=高效领导3. 解释LPI报告【活动】分享讨论对报告的理解第二单元领导者的卓越行动一、以身作则1. 以身作则的两项原则【讨论】受人尊敬的领导特点2. “受人尊敬的领导特点” 在全球和国内范围的统计结果3. 受人尊敬的领导的四大特点4. 沟通中“建立信誉“的三大要素和”四大特点“之间的关联5. 领导力第一法则【视频】《沙克尔顿》【讨论】收获与困难和挑战6. 什么是以身作则7. LPI中“以身作则“的测评得分回顾【练习】找到自己的价值观和理念【练习】信念留言8. 以身作则的三步骤9. 为什么要共享价值观10. 践行以身作则，树立榜样的工具【讨论】价值观的实施如何在企业内部落地二、共启愿景1. 共启愿景的两项原则2. 领导力规则(信誉+远见)3. LPI中的“共启愿景“的测评得分回顾4. 如何展望未来5. 愿景的定义—对一个理想的形象化6. 马丁·路德·金示例分析7. 对未来的展望(课后作业)8. 感召他人9. 给愿景注入生命10. 找到共同的立场【作业】完成个人与部门愿景描述三、挑战现状1. 挑战现状的两项原则2. 游戏中感受挑战现状3. 赋予挑战重要意义4. LPI中的“挑战现状“的测评得分回顾5. 借鉴的案例6. 让机会从外部涌入的方法7. 控制风险的方法：不断取得小小的成功8. 取得小小成功的途径和方法9. 挑战现状三步法【练习】找到工作中的机会和方法10. 如何在挑战中保持弹性四、使众人行1. 使众人行的两项原则2. 从活动中感受如何“使众人行”3. LPI中的“使众人行”的测评得分回顾4. 团队协作的五项障碍5. “有能力”与“无能力”比较6. 如何使自己和别人“有能力”【小组讨论】如何增强别人的能力7. 团结他人促进协作8. 信任与授权9. 影响力的提升【视频】示例五、激励人心1. 激励人心的两项原则2. LPI中的“使众人行”的测评得分回顾3. 关于激励人心的各种看法和观点4. 表扬个人贡献5. 如何有效认可个人贡献【活动】找出激励的三十种办法6. 激励的三种方式7. 庆祝团队的成功【活动】阐述你的愿景第三单元个人对领导力提升路径的承诺一、个人对五项行动中自身的强弱项进行分析二、个人发展目标三、行动计划模板【活动】领导力提升承诺，与伙伴讨论你的承诺【课程回顾】

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