如何做好一个管理者，管理者应具备的能力有哪些？

摘要：管理其实很简单，核心就是两个字：人性！用分配解决人性的自私，用考核解决人性的懒惰，用晋升解决人性的虚荣，用激励解决人性的恐惧。抓住人性，您就是管理大师！

如何做好一个管理者，管理者应具备的能力有哪些？

1 人性假设与管理

任何管理都是在一定的人性假设基础上进行的。人性假设目前有三种，即人之初，性本善；人之初，性本恶；人之初，性本利。

1.1 “人之初，性本善。”

人的本性是善良的，慈悲为怀的，积极向上的、忠诚可靠的、大公无私的。做企业当有善良的愿望和信念，不如此就缺乏亲和力、凝聚力、感染力和品牌力。成功的企业家，多能因“善”引导。一个企业实际上能发展多大多久，主要不是取决于企业所拥有的资本规模，而取决于企业有什么样的企业文化和有一支什么样的队伍，获得多少忠实的有干劲的有创造力的人才队伍。而保持一支这样的队伍关键，是确立具有“善”导向的企业价值观。韦尔奇认为：通用电气价值观中“第一个而且永远是最重要的一个是正直。”正直指的是永远遵守法律，包括它的条款和它的精神，它是我们所有关系的核心。

企业价值观是实现企业使命最为重要的东西。企业要么是利润，要么是死亡。持续盈利当是企业最为推崇的价值。为实现这个大目标，企业往往有不同的价值体系。例如：IBM推崇的价值是“诚心负责、创新为要、成就客户。”，腾讯注重“正直、进取、合作、创新”，华为坚持“成就客户；艰苦奋斗；自我批判；开放进取；至诚守信；团队合作。”这些价值导向，是建设团队、砥砺企业人格，实现持续盈利的重要保障。

没有一个好的企业文化，制度再严密、再完善也会失效。因为人们想的不是去执行，而是如何寻找制度的漏洞、钻空子。一个好的企业文化能使员工既无贼心，更无贼胆。

1.2 “人之初，性本恶。”

人的本性是卑劣的、自私的、缺乏责任心的、道德感的、好逸恶劳的、损人利己的。人非圣人，都有杂七杂八的欲望。一碰到合适的氛围、机会，就要膨胀，就要做出对群体不利的事来。古语说“疑人不用，用人不疑”。而企业中流行的却是“疑人要用，用人也疑”，对有才华的人弃而不用，是管理者缺乏驾驭能力的表现；而如果对选用的人信任到底完全撒手则是一种不负责任，缺乏做企业最起码的常识。

因此，在企业价值观确定的同时，还必须有严格的制度和规范去制约人的行为。企业所需要的决不仅仅是让人感触到良好的意愿。必须有一种合理的体制和机制，使每个人都明确游戏规则，都受着制度的保护和制约。惟有体制架构上的制约和明确无误的处罚条例，才能产生企业中的聚合力，“企业制度就是建立在对人不信任的基础上的”，严格的对人不信任的制度，实际上是保护所有人的制度。因为制度不严格、缺失，原本不错的人也很容易堕落。而如果对犯了错或罪的人不给予应有的惩罚，就是对善良人们的伤害和误导。而因为制度严格且有着很多架构上的制约，结果通过制度使员工有贼心的人无贼胆。除了感到不自在以外，也不敢有过火的行为。没有制约的权力导致腐败。人性使然，唯有法制，可以惩罚和抑制恶魔,保护善良。

在“人性恶”的假设之下，人生来是“不合作”的。如何应对员工因为“人性恶”而产生的不合作行为，一直是企业管理的核心问题之一。其实，从人性的角度讲，合作不能是一种强迫性行为，只有能给自己带来好处时，人们才愿意合作。

例如，张瑞敏在初到海尔（其前身青岛电冰箱总厂）时，发布的第一条管理命令就是：“禁止随地大小便。”在今天看来，这条管理条例有两个含义：

第一，当时的青岛电冰箱总厂已经濒临倒闭，管理制度形同虚设。即使有厕所，员工也不合作，随地大小便都成了普遍现象。

第二，张瑞敏当时尚不懂得人力资源管理。

虽然张瑞敏这条生硬的“人事管理”命令背后附加了什么样的惩罚措施，我们已经无从考证。但是，有一点可以肯定：惩罚只能使人们的行为符合最低标准，达不到这个标准就要受惩罚，而只有奖励才能使人的行为追求最高标准。

一个生活中的现象说明同样的道理：男性小便时总是喜欢四处“扫射”，这是一种人性的流露，因为“扫射”更有快感。但是，这给厕所卫生管理带来极大不便。随着时代的进步，厕所管理也开始由“人事管理”转向“人力资源管理”，于是，很多厕所的墙上就出现了“靠近文明、贴近方便”或”上前一小步,文明一大步”, ”来也匆匆，去也冲冲”“请您靠前一步，免得弄脏了您心爱的裤子和皮鞋”等人性化的温馨提示。然而，这些提示语仍然收效甚微。其中的原因何在？

从人性的角度来讲，靠宣传来制止某种行为的有效性很低，尤其在隐蔽的生理习性方面，成功率几乎为零。一句口号怎能扭转人性？这就是上文中所提及的，只有能给自己带来好处，人们才愿意合作——人们不会因为一句温馨提示而放弃“扫射”的快感。其实，最有效的解决方案是：在小便器中心画一只苍蝇。男性一定会瞄准苍蝇“射击”，因为“击落”苍蝇的快感胜于漫无目的的“扫射”。这就是人性，只有认识到这一层，才算是真正参透了人性管理。

我们不妨将这一原理称之为“苍蝇效应”。“苍蝇效应”的本质在于：在“人性恶”的管理假设下，员工的“不合作”是一种基本状态。对待“不合作”的员工，仅靠严刑峻法是不够的，受到企业惩罚的员工一定会想方设法报复企业——你给员工什么，员工就会给你什么。

因此，面对“不合作”的员工，不要采取任何妄图劝善惩恶扭转人性的方式，而是要“控制事”，让它来“适应人”。正如上文所说，人事管理与人力资源管理的最大差别在于：前者是通过控制人来做事，后者是通过调整事来适应人。

1.3 “人之初，性本利”

每个人都有欲望，都在不断努力去满足自己的欲望，这是人的本能。有一年中央二台做了一档节目，一位工程院士认为：人的基因“DNA”是螺旋结构，它要复制，必须借助其他物质。因此人的“基因”（DNA）本身就是自私的。不自私，人类就无法繁衍、延续、发展，其它物种亦然。“人不为己，天诛地灭”这句话本身并没有错，关键在于为己的同时还必须利人，否则利己不成或不久。因此我们应提倡“人人为我，我为人人”，营建一个和谐的社会和企业。

在内蒙古草原上，有一种名叫“敖包”的“建筑”。其实它很难称得上是“建筑”，因为它看上去不过是一堆石头而已。这种不是建筑的建筑因为一首名为《敖包相会》的蒙古民歌而名扬天下，但知道其用途和“建筑”过程的人并不多。

　　事实上，这是蒙古草原上的一种重要的公共基础设施。在人烟稀少的草原上行走，人是很容易迷失方向的，因为草原上除了草还是草，没有大树，没有村落（人们都是逐水草而居）来充当地标。这种状况与船在大海上航行非常相似。为了在大海上顺利航行，人类发明了作为导航设备的灯塔，而敖包就是蒙古民族在茫茫草原上建成的“灯塔”。

蒙古草原上无数的敖包是如何建起来的呢？我们容易以为是某个权势巨大的统治者下令建起来的。在如此地广人稀的土地上，把一个个行踪不定的游牧部落组织起来进行这样一个浩大的工程是不可能的。事实上，所有的敖包都是千百年来，人们自发建成的。在蒙古民族中有一种民间信仰：如果你看到了石头（在草原上石头是很稀少的），就是看到了你的“福气”，如果你拿着石头绕着别的石头走一圈，然后把它与别的石头放在一起，你就是在为自己增添福气。人人都愿意自己的福气尽可能地多，所以当一个人看到一块石头时就会捡起来，等看到别的石头时就把它放在那儿。这种信仰代代相传，草原上的石头堆（即敖包）就越来越多，每个敖包也越垒越高。就在一代又一代人为各自“谋福利”的过程中，一个服务于所有人（包括后代子孙）的导航系统就在广亵的蒙古草原上建成了。

这个浩大的工程却是在一种典型的“无组织无纪律”的状态下完成的，“敖包”的故事告诉我们，“看不见的文化”比“看得见的管理”更有力量。信仰是“一只看不见的手”，没有它来实施看不见的文化，那么战略、制度往往形同虚设。

想当年贫苦百姓为什么要参加红军？是为了实现共产主义这一崇高理想吗？绝对不是。就是为了打土豪分田地。参加红军的初衷就是如此,当年红军的宣传也是如此.

企业中多是被物质欲望充盈起来的人，为了在既定时间内取得最大的物质利益，他们往往会铤而走险；企业中也有些精神性很强的人，他们把企业运作成功作为体味幸福快乐的途径，梦牵魂绕的是怎么运作会更有效；企业中也有善于察言观色的人，他们会讨好所有那些靠近领导的圈子，而不去管对企业运作好与坏；企业中还有一些卑贱的灵魂，他们靠传递虚假消息，靠制造事端来突出一已的位置，并从中谋得好处。有多少种人，就有多少种体味生命愉悦的方式。做企业并不是非要突出一种特定的生命方式，并不一定要塑造善人，惩罚恶人，却一定要有一种贬抑褒奖、除恶扬善的企业境界，不同企业的境界，最能表现企业现代化，市场化的程度。

一个企业管理者眼中的“恶”与“善”是随时漂移的。“恶”与“善”不是通常道德意义上的，而更多是从企业成功运作角度上划分的。真君子大丈夫，并不一定就是企业中必需的人才；而那些“恶”人或是小人，却往往可以成为企业中不可或缺的砥柱。一个成功的企业管理者，不会在道德上作过多的停留。但是他不得不随时随地对每个人作出甄别和价值评判，哪怕这种甄别有违善良本性。

许多中国民营企业，受着只能进不能出，只能升不能降的尴尬局面制约，当初一起创建或是立过功的人，在后来的发展中却都成了巨大的阻力。可是却因为种种原因动不得。以至最后很有前途的一家企业被糟蹋了。在这方面，我们要向世界上最优秀的企业学习，向美国通用电气GE学习。

GE的企业境界，有着一整套的游戏规则、体制和制度，这些的核心就是“区分”，即“活力曲线”。

每个公司的领导必须对他所领导的团队进行区分，找出哪些人最好的20%，哪些人是属于中间的大头70%，哪些人是属于最差的10%。最好的20%可以享受高于B类人员工2-3倍的奖励，大量的股票期权和现金会装入他们口袋，同时也为他们的晋级开绿灯。对于B类员工，每年也会有工资的提高和部分期权，而对于C类员工，等待他们就是离开公司的时间了。

每年把自己团队的人硬性要划出10%作为解聘的人，这对管理层来说都是残酷的事。没有这样残酷的企业境界，就没有一个能立得住、站得久的企业。对一个新的团队领导还好说，对一个老的团队领导无疑是一场灾难。

企业可以保障每个人都有发展的权利和机会，但是绝对不能保障每个人的市场价值。正如同没有哪一个机构能够保证企业什么情况下都嬴。同样企业也不能保证哪一个具体人的长久利益，人的市值，企业的市值，只能由市场竞争决定。

确实利益是最具有价值的自然力，也是管理最重要的资源。管理的魄力也就在于：即要从性本善出发，树立企业价值观，通过对利益的开发和激励，抓住人脉；还要从性本恶出发，强化企业制度建设，通过对利益的梳理和制约，实施法制；最要紧的，还是从性本利出发，通过建立除恶扬善的企业境界，铸造企业的核心竞争力。

2008年发生的三鹿三聚氢胺事件让世人震惊,让我们愤怒,让百姓害怕.伊犁、光明、蒙牛等著名企业相继查出含有三聚氢胺奶粉。这些企业为了自身盈利,丧失了良心,丧失了道德.他们还远远没有进入到一个除恶扬善的境界,成为一个良好的企业公民。一位由此受害的年轻妈妈写了一封信给她父亲,她告诉她父亲:他的孙子,一个不满一岁的小孩因为吃了含有三聚氢胺的奶粉,得了胆结石病.她的父亲是做发皮生意的,为使发皮好看,就用福尔马林浸泡。回想起来,自己家做的发皮自己家从来不吃.她恳求父亲以后再也不要做这种没有良心、害人的生意了.真的,至今我们都在犯迷糊,我们不知道相信谁？我们不知道吃什么才算是真正的食品安全?我们不禁要问:这是一个相互投毒的社会?这是一个造假成风的时代?

2、抓住人性，您就是管理大师

任何管理本质上都是对人的管理，而对人的管理实质上是对人性的管理。

人性是什么？既不是“人之初性本恶，”，也不是“人之初性本善，”而是“人之初性本利”。所谓“利”，就是对自己有好处的事物，包括物质上的、生理上的、精神上的事物。所谓“利”，就是你想要实现的“欲望”。一个有效的管理首先基于你对人性的认识、尊重和把握，每个人都有欲望,且无止境，“人心不足蛇吞象”，就是一个形象的描绘。那么管理是遏制还是催生员工的欲望？我们常常徘徊于两难境地。这种困扰是跨时代的。因为这不是简单的管理之术，而是管理之道。管理之术可以与时俱进。管理之道却要有相当的沉淀和积累。管理之道，可以归结为如何对人性的认识、尊重和把握。数千年来，人性并未发生根本性变化。因此，管理绝不是改变人性的管理，而应当是顺应人性、彰显人性光辉的管理。

因此管理其实很简单，核心就是两个字：

人性！

用分配解决人性的自私，

用考核解决人性的懒惰，

用晋升解决人性的虚荣，

用激励解决人性的恐惧。

抓住人性，您就是管理大师！

任正非就是这么一位人性管理大师，他认为：“管理就是管理欲望”。

他说：“管理说到底是管什么呢？是管人性。一部华为的发展史，就是一部人性管理的历史。管人性说到底是管什么？就是管欲望。

我们经常听到一种说法，叫做无欲则刚，我想这个说法，第一，违背人性，第二，无欲者很难做到所谓刚强、有力量。欲望其实是中性的，很大程度上，欲望是企业、组织、社会进步的一种动力。”

“我抓住了人的五个欲望，所以华为成功了。”

五个欲望见图1所示。

图1 五大欲望

处在不同层次、不同阶段的员工，主导欲望是有区别的。因此在管理上必须采取不同策略进行激励方能奏效。华为的管理策略是：让基层员工有追求上进的“饥饿感”；中层员工每年裁员5%,创造“危机感”；让高层员工要有“使命感”。这个管理策略是帮助华为不断走向成功的关键因素之一。