企业该如何实施六西格玛管理？

曾经一生产车辆零部件的企业，高薪聘请六西格玛黑带进行企业改革，却在三个月后该黑带告诉我他离开了，因为老板在短时间内未见到成效。

其实企业推行六西格玛不是一蹴而就的，而是需要经历一个成长期的。推行六西格玛一般分为四个阶段：导入期、加速期、成长期和成熟期，从导入期到成熟期全过程大约需要4—5年时间。

在六西格玛推进的过程中，每一阶段都会遇到三类阻力：

1、技术阻力(对方法的恐惧、技术力量的不足等)；

2、管理阻力(部门间的沟通壁垒、激励机制和资源缺乏等)；

3、文化阻力(观念上不认同、靠经验和感觉做决策、变革动力缺失等)。

当推进的动力难以抵御这三方面阻力的合力时就会出现“关键转折点”，如果在这个时候不能有效地增进动力降低阻力，六西格玛管理就会“夭折”。

而如果成功地越过这些转折点。六西格玛就能在企业深入、持久地开展下去，为企业创造越来越多的效益，创造越来越强劲的成功能力。

第一阶段：导入期

导入期分为起步、培训与改进实践、坚持不懈与获得成功等步骤。

(1) 起步。当企业决定要实施六西格玛时，将打破企业看似平静的现状。这时需要：

a、公司高层领导(首席执行官、总裁)支持六西格玛，是六西格玛的信仰者；

b、公司有倡导者、资深黑带的推动者(或选择一个有经验的咨询服务方)；

c、有领导的承诺，为公司实施六西格玛建立愿景或找到一个切实的实施理由；

d、将六西格玛定为公司达成战略目标的战略举措，或制定一个具体的六西格玛推进行动计划，拟订首批项目和黑带培训种子人选，有初期投人的财务预算。

(2) 培训与改进实践。六西格玛管理的培训与项目实践是嵌套式的、融为一体的。先培训第一批黑带“种子选手”，再由这些种子选手负责培训绿带、黄带。相关培训的内容和目的如图所示。

(3)坚持不懈与获得成功。在首批黑带培训和绿带培训完成后，应有一部分项目已经完成，也会有一批项目正在进行中。在这一时段内，贵在坚持和恒心。只要坚持到底，就能够在一年内收获一批成功的果实。

只要初期投入不是太大，都能在年内收回所有投入并获得一定量的回报。

而如果高层领导一时还未对六西格玛管理做出承诺，企业难以采用上述的全面导入方式时，怎么办呢？

这时可以采用局部驱动方式，即在一些部门、区域或产品上小范围推行，为将来的全面展开积累经验、做出示范，用其成果说服企业中的其他人。

这种方式的特点是：容易起步，仅需要有限的管理层关注，所需投入的资源比较少，因此风险也较小。

这种方式只是作为将六西格玛引入企业的一种切入方式，只有及时转向在全公司范围的充分展开，六西格玛管理才能枝繁叶茂、硕果累累，并取得长期的成功。

局部导入也有两种方法：

一：选派3—5名黑带或绿带外出培训，结合培训实施若干六西格玛项目，但需要克服缺乏直接项目辅导的困难。同时要注意对项目相关人员进行六西格玛的宣导，以便获得相应的理解和支持；

二：引入外部咨询顾问，进行小范围的绿带或黑带培训，结合培训辅导实施若干六西格玛项目。同时对管理层和项目相关人员进行六西格玛导入培训。

第二阶段：加速期

第一年导入期的成功之日，也是新的转折之时。

虽然经过第一轮项目工作，企业获得了初步的结果，也有了实施的热情和积极的参与者，一些冷眼观望乃至反对的人也开始转变原有的观念，但这时是一个关键的转折点。

如果没有下一步的正确部署，六西格玛就会是一个短期的流行并走向失败，而且一旦热情冷却，就犹如一盘“冷饭”，今后要再次“蒸热”的难度就会更大。

在这一转折点上应当引入“加速实施过程”，使六西格玛从试验性实施向企业的一项长期管理活动过渡。

要实现这一转折，企业应当：

● 制定六西格玛财务预算、核算和审计办法，使财务人员介入六西格玛活动。

● 建立项目成果发布、分享、认可和奖励制度，激励六西格玛黑带和团队。

● 加大培训力度，形成六西格玛倡导者、资深黑带和黑带这一关键群体，以传递六西格玛领导力，促进六西格玛在公司的广泛实施。

● 建立六西格玛管理程序，包括六西格玛组织结构以及项目选择、立项、跟踪和总结的全过程管理程序。

第三个阶段：成长期

对一个导入了六西格玛管理并成功实施了约两年的企业，仍会出现六西格玛管理“断流”的趋势。

所有实施六西格玛的企业都会遇到这样的困难，其中最重要的一个原因是经营环境在不断变化，总有新技术、新方法和新政策等出现。

为了获得持续发展，需要不断地将六西格玛管理拓展到公司的所有方面，包括用六西格玛促进新技术的应用，促进创新和新市场的开发。

要成功地在这一点上实现转换，公司必须做到以下几点：

● 完善六西格玛管理的组织结构，将其对六西格玛的管理职能充分展开，强化最高管理层对六西格玛管理的系统、定期评审，并使已关闭的项目持续产生效益。

● 拓展六西格玛的实施领域，如加大六西格玛管理方法在非制造领域的应用，用六西格玛设计促进创新和开发工作，将六西格玛管理沿供应链向供应商和顾客延伸等。

● 完善六西格玛培训体系，扩大培训范围，加大黑带、绿带占员工总数的比例。

● 使六西格玛管理与企业战略策划、部署和经营过程结合，强化六西格玛与顾客要求和市场发展趋势的结合。

第四个阶段：成熟期

最后一个转折也许是最困难的，将六西格玛融入企业，成为人们的一种工作和思维方式，确实是很难用时间表来预计其实现时间的。

实际上，前面几个阶段的努力，都是在为这个阶段打基础。

这个转折的关键是将六西格玛与公司其他管理活动有效整合，进一步强化经营管理过程，建立完善的绩效改进体系，强化人们观念和行为方式的改变。

要实现这一转折，公司应当：

● 使六西格玛价值观与公司的使命、愿景和核心价值观高度融合，强化人们观念和行为方式的改变。

● 将六西格玛与组织其他管理战略、管理体系和改进方法整合，建立高度整合的全面质量管理或卓越绩效管理体系，高度整合的持续改进、创新和知识分享体系。

● 使六西格玛成为日常工作的一部分。