六西格玛管理的意义

六西格玛是一种严格集中的改善流程管理质量的工具，它的形成综合了很多先进的管理理念，并以其完美的商业追求促进质量成本最大限度的降低，以最终实现六西格玛的质量水平，提升财务状况，并真正增强企业的竞争力为目的。
六西格玛管理有哪些比较显著的优势呢？

● 使用数据表现，形式简单而且直观

六西格玛对于不合格的评估以数据形式体现，如此能够直观地表现出不合格产品（服务或流程）与测量指标之间的差距，为数据分析以及改进措施提供依据。简单地说，在实现六西格玛的过程中，目标是什么？当前状态如何？两者之间存在着怎样的差距？如何改进？这些问题都能通过明确、详细和直观的评估标准体现出来。

● 由工具、方法逐渐升级为战略和模式

六西格玛以一种改善工具与方法的形式渗透于项目流程中，在逐步地改进中形成系统的六西格玛管理模式。从高层领导机构建立起对六西格玛的信任开始，以逐步的项目获益为推动力，改善流程缺陷与问题，并影响建立以六西格玛为基础的企业文化，进而全面渗透到企业的综合管理中。
管理专家曾将六西格玛定义为增加顾客满意度的同时促进企业经济增长的经营战略。从战略的角度思考六西格玛对企业的影响，并以创新开阔的企业思维全面关注顾客，最大限度地降低企业的成本。
这难道不是我们每一位企业人希望达到的最高的经营目标吗？

六西格玛的几点好处：

1. 提升管理能力

什么是管理能力？发现问题、针对问题实施改进方法、控制改进流程（期限）来提升管理效率，这就是我们所需要的管理能力。
六西格玛以最直观的数据反映影响管理能力的因素：问题在哪儿？如何改进？怎样控制流程以节省时间、提升效率？在数据面前，这些问题是显而易见的。如果将这些问题放在传统管理方法中，你所得到的会是什么呢？
传统方法习惯用一种“可能的”或“大概的”模糊思维来判定管理所面临的问题：“问题可能在这儿”“我们可能要这样解决”“我们的效率可能是这样的”“事情大概如此”……在这些没有确切根据的主观臆断中，我们能够清晰地体会到——它所产生的行动驱动力根本不足以支撑我们继续发展下去。
你可以问自己几个问题：

当目标不明晰的时候，我对自己的选择是否会迟疑？
当没有一个清晰的衡量标准时，我有没有疑惑过事情是否已被有效地改善？
当没有一个明确的原因时，我是否会猜疑刚刚选定的改善措施？

在这些迟疑、疑惑与猜疑中，劣质成本就迅速产生了；情绪的影响导致驱动力不足，效率降低了。即便你猜对了问题所在，并且在疑惑中改善了结果，但你是否发现团队的凝聚力开始涣散了呢？

在传统的企业管理中，管理者以一种广泛的要求以及广泛的管理经验将“普遍适用”的目标与发展计划融入员工的行为中去，大搞“一刀切”。虽然表面上看起来，我们的企业呈现出一片祥和的景象，但内里的不安定因素已经开始在细微处影响到了企业的健康发展，由小到大，早晚会爆发出来，成为不治之症。
权威资料显示，如果企业全面实施六西格玛管理，平均每年可提高一个六西格玛水平。当达到4.7西格玛水平时，企业的产出利润就可以显著提高。此时，企业在市场上已经具有较强的竞争力，顾客满意度也相对较高。而达到4.8西格玛水平之后，需要对流程进行重新设计才能继续提高利润率，虽然此时的资本投入相对较高，但它所产生的同样是相对较高的市场竞争力与明显提升的顾客满意度，最直观的结果，就是企业的获利增加了。

2. 减少劣质成本、节约资源

面对不合格的产品，有改进价值的将被返工，没有改进价值的则被废弃，如果不合格的产品进入了市场，同样需要维修、调换等售后服务的维持，以上过程中所产生的成本，六西格玛将其定义为劣质成本。而且不能忽视的是，为了这些劣质成本，企业经常需要动用相当一部分资源投入产品返工、废弃产品处理以及售后服务中，六西格玛将其定义为资源浪费。
而六西格玛质量水平，则要求产品只有百分之三点四的不合格率，几乎没有劣质产品被产出，最大限度地减少了劣质成本，也最大限度地节约了企业资源。
20世纪80—90年代，摩托罗拉在实施六西格玛管理的十年间，累积节省成本140亿美元，而霍尼韦尔公司仅1999年就节约成本高达6亿美元。这些既是惊人的数据，也是不存在任何争议的事实，早已成为有志于实现六西格玛管理的企业的榜样。

3. 提升服务质量

六西格玛流程改善同样适用于服务流程，改善流程中能够引发顾客不满的缺陷或者流程，增加顾客满意度，提升顾客的忠诚度。整体的服务流程被改善，服务质量自然就能提升。比如通用电气公司，他们在应用六西格玛改善了与沃尔玛的支付关系之后，双方之间的争议减少了98%。
不仅如此，在ITT集团被“反垄断法”肢解之前，顾客对服务质量的评价提升了50个百分点。至于肢解后的喜来登（Sheraton）酒店与度假村集团、哈特福特（Hartford）保险公司等，也一直沿用六西格玛管理，从中获益匪浅。

4. 变革企业文化

从六西格玛的角度出发，当前我们很多的企业文化其实都是在促进浪费。如果你的企业品质还没有达到六西格玛的水平，也就意味着企业的流程中存在问题与缺陷，而当前的企业文化则在无意识中忽视了有问题的流程，强化了固有的坏的行为方式，于是浪费便增加了，而且还是以一种符合企业规定的形式，难以被高级管理者发现，这是最让人可惜的。

旧的企业文化需要变革，至少应该让企业的员工明确他自己的目标，变得有动力、有方向和自律起来，停止当前被动的、模糊的和无目标的状态。综合来看，六西格玛能够针对流程改善，实现最大限度满足顾客需求、最大限度降低企业成本，来改变陈旧的企业文化。

当然，对你来说，这些可能仅仅是没有实际体验的虚幻的成功者形象，与自己无关，但是有一点你应该能够真实地感受到，那就是一个清晰的目标和一个明确的衡量标准对于实现改进的重要意义。
对于六西格玛，你同样需要一个明确的衡量标准，真实地去感受它所能创造出来的价值。要实现这样的目标，唯一的办法就是去做、去实施、去用行动追求，而不是空谈喊口号。

综合来看，六西格玛管理方法能够破除企业内部不同团队之间的合作边界，强化部门间沟通。当流程问题被明确，流程中的相关部门以及相关员工之间的合作关系也就被明确了。通过改进，很多被隐藏的沟通问题逐渐被消除，部门之间、流程之间的连贯性与依赖性被建立，相互间的沟通也就更加顺畅了。

所以我们说，六西格玛管理方法关注的是流程的改进，而非一个单纯的管理结果，通过对流程的分析，找到引发质量问题的根本原因，通过改进措施消除过程缺陷或问题，以便根除结果问题，这才是六西格玛真正的效用所在。
为了实现六西格玛的质量水平，我们需要制定一个标准。评估流程中与标准的偏差，采取措施改进流程缺陷或问题，持续改进流程，以实现六西格玛的质量标准。
六西格玛管理方法具有明确的流程，即DMAIC流程：

● 界定（Define）
界定问题与机会、结果与流程、期限与对象，界定阶段主要针对一个明确的改进机会，一个具体的改进结果，过程的期限以及流程，并明确主要的服务以及顾客。

● 量化（Measure）
用最现实的数据体现问题，并聚焦问题的中心，简单地说，就是发现问题的变量，并且从中找到关键的因素。

● 分析（Analyze）
通过量化分析，从问题中确认关键的因素，为解决问题指明方向。

● 改进（Improve）
针对流程实施改进方案，通常会制定几个不同的改进方案，综合各方意见，选择一个最具有改进价值的方案来实施六西格玛改进。

● 控制（Control）
持续改进过程，解决改进过程中出现的问题，并将良好的效果稳定下来，防止出现倒退。

也就是说，DMAIC流程需要解决这样的几个问题：

我们需要达到什么样的效果？
当前的状态是什么样的？
当前状态与最终效果之间的差距有多大？
如何改进才能实现最终的效果？
改进的期限是多少？

当这五个主要问题得以解决时，你会发现企业好像经历了脱胎换骨的变化，从内到外都进行了革新。因为你清楚地看到：产品的质量提高了，流程最大限度地改进了，企业的利润也被提高到了极致，并且整个企业的文化价值观都焕然一新。
学习六西格玛管理，就意味着我们与过去陈旧的管理模式说声再见，迎来全新的真正的现代管理理念。它可以使企业产生真正的质变，为走向强大打下一个雄厚的基础。凡是可以彻底实现六西格玛管理的企业，它们都可以在未来的发展中为自己安上一对有力的翅膀。
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