麦肯锡：领导力的培养与提升

因为领导者的思维模式可以推动整个组织的积极变化，所以领导者需要从 "我 "开始，从 "心 "开始，成为更出色的领导者。。

领导力的培养与提升

尽管思维模式极为重要，但我们经常将其越过直接行动。我们采取行动并希望通过意志力坚持下去。然而，如果不转变固有行为背后的思维模式，就不可能坚持下去。

更糟糕的是，我们的行为会影响他人的思维模式，而他人的思维模式又会影响他们的行为。领导者如果不能意识到自己并有意识地转变自己的思维模式，就会阻碍整个组织的变革。

因为领导者的思维模式可以推动整个组织的积极变化，所以领导者需要从 "我 "开始，从 "心 "开始，成为更出色的领导者。

以下摘自《正念领导力》(Centered Leadership)的五个简单的练习，将帮助你了解自己的思维模式，以便你能够谨慎地思考和行动：有意识地选择最合适的思维模式，通过实践学习，及时做出转变，从而帮助你在领导工作中达到巅峰状态。

要使改变成为常态，你需要从内部开始解构和重构。从自我意识开始：把自己看作是自己的 "电影 "的观众。一旦你发现自己的思维模式，你就可以决定是否要改变。拥有选择权意味着拥有巨大的自由。当你善于利用这种自由来改变你的思维模式和培养新的行为时，你就树立了一个变革的榜样--创造目前令人向往但还不存在的东西。这不正是领导者应该做的吗？

让我们来做这五个简单的练习...

01

挖掘你的优势

我不知道你是否意识到，在我们的工作中，我们花费了大量的时间和精力去弥补短板，也就是填补公司绩效和完美之间的差距。许多高管习惯于将工作重点放在 "寻找差距和填补差距 "上，这导致了一种普遍的思维模式，即公司中没有足够的人才来帮助他们克服堆积如山的障碍。

许多高管承认，他们很难认识、接受和欣赏不同的观点，你可能也一样。如果我们能看到并发挥每个人的优势，我们的组织又会是怎样的一番景象呢？

试试下面的练习，来了解你的优势：找一个舒适的、没有干扰的地方。闭上眼睛，做一次深呼吸。当你准备好后，依次回忆以下三个时刻：

• 你小时候最喜欢的游戏是什么？你会选择扮演哪个角色？哪款游戏最吸引你？玩这些游戏感觉如何？
• 在你成长过程中，哪些活动让你忘记了时间？什么让你充满活力？这些活动对你来说意味着什么？
• 回想一下过去18个月中最令人愉快的时刻之一。你当时在做什么？对你自己、他人和公司的影响是什么？

看看这些时刻，你对自己最看重的是哪一点？如果有一个为你举办的庆功会，你的同事或家人和朋友会用什么词语来庆祝你的成功？这些就是你的优势。

当然，关于优势的自我反思并没有什么神奇之处。真正的魔力在于学会将优势融入你的日常工作中--这是一个挑战，因为许多高管认为，在绩效评估对话中，优势往往被主管人员掩盖，然后是 "但是"。在如此多的压力和担忧下，转变心态可能是一项艰巨的任务。

我们相信体育界的格言："没有痛苦，就没有收获"，似乎“发挥优点”的思维模式不现实的，但我们忽略了这样一个事实：那就是最大限度地发挥你的优势是使你成为职业运动员的原因。

有些高管会利用练习中体会更深的自我认识来催化工作中的变化——润心细无声。大多数人发现，仅仅是通过优势的视角来看待问题，就能获得更强的能力以及积极的情绪和能量。一位高管承认，清楚自己的优势——同理心和热爱学习——而这种优势得到同事的认可和赞赏，让她热泪盈眶。另一位高管表示，与同事谈论十分钟他的优势加深了他对同事的了解，比过去10年与同事闲聊的琐事更能加深他对同事的理解。

没错，每个人都有需要纠正的缺陷。但有意识地将焦点转移到优势上，更能鼓舞人心，并会感染你周围的人，释放出巨大的创新及变革能量，雅诗兰黛（Estée Lauder）的首席执行长法布里齐奥•弗雷达(Fabrizio Freda)曾经告诫说。

02

学会暂停

我们在工作中都会面临挑战：工期延误、预算超支、客户投诉、咄咄逼人的同事和不讲理的老板。当这些经历的挫败感威胁到你所珍视的东西时，你可能会遭受“杏仁核绑架”——这时你的大脑会在全身释放皮质醇和肾上腺素来保护你。你可能会愤怒地对别人大发脾气，远离你的同事，或者，无法继续完成手头的工作。

除了“战斗、逃亡或逃离”的反应外，是否也可以暂停一下，反思并有创造性且高效地管理你的情绪？这里有个方法：

回想最近发生的一件令人沮丧的事件，它仍然会引起你的情绪动荡。当时，你并非处于最佳状态，你感到害怕与愤怒，并伴有不适的生理反应：心跳加速，胃部不适甚至恶心反胃。现在回想一下当时的情景。

同时，记住冰山一角的比喻，水面上可见的仅仅是一小部分。

令人惊讶的是，可能正是我们自己造成了我们所担心的后果。担心失去控制？当你斥责你的团队时，你就失去了控制。担心没有人会听你的？当你争论你的案子时，人们会转身离开。

停下来，问问自己：“此时我需要什么？需要自己怎么做？”当我们意识到自己的注意力集中在想要保护的需求上，并将其转移到希望创造的感受上时，我们就能发现更多的行为方式可以选择。

在我们服务过的一家公司，一位高管参与了一项大规模的运营转型工作。他参加了一个关于安全标准的团队讨论会议，但会议并不顺利--他没有得到他想要的结果。他期待着一个有学习气氛的会议，以及一个能给负责这项工作的经理更多自主权的解决方案。然而，他在会议的大部分时间里保持沉默，只根据自己的经验提出了粗略的意见。会议内容很笼统，甚至像是上级对下级的审查。

这位高管审视自己的动机时，他发现自己当时害怕发言会打击经理的信心，他希望人们能直面挑战并从中学习，不过他也希望维护团队和谐，受到他人的喜爱。他通过不表明立场来避免冲突，但也导致了他所惧怕的结果——不作为、不参与和不积极的恶性循环。

认识到这一点后，他可以开始改变。一旦他感到同样的紧张局势再次出现，他就会停顿下来，思考自己的意图，然后建设性地表达关切或提出问题。他以身作则，激励团队中的其他人跟随他的领导，引领团队走向以学习为中心的互动交流——这是他最初的目标。

此外，为了帮助团队成员提高自我意识，他规定，在每次开会前先“开工预热”，每个团队成员都会简单分享一项发生在“水位线之下”的事情：例如，一位同事会分享说：紧迫的项目截止日期让我此刻感觉很紧张，另一位同事会谈谈最近团队里发生的一个积极变化。这个惯例使各成员能暂停、反思并加深对自己和同事思维模式的了解。这也能激发更开诚布公、更高效的讨论，加深团队成员之间的信任——这是一个关键因素，这一点将在后文论述。

通过学习如何暂停和重新启动我们的 "思考 "大脑（负责推理和解决问题等执行功能的部分），我们可以从 "避免威胁（害怕失去）"的思维模式转变为“开放学习以及充分把握当下”的思维模式。

03

锻造信任

领导者需要一群支持者来实现雄心勃勃的目标，因为团队是建立在共同目标和相互信任的基础上的。然而，并不是每个人都对信任有相同的看法，所以作为领导者，要建立信任，了解别人的重视什么是很重要的，这样你至少可以更好地了解彼此。

事实上，仅仅通过承认和接受人们对信任有不同的理解，就可以加强信任。一旦我们理解了自己和他人的观点，我们就会下意识地调整自己的行为。如果我们有意识地调整我们的行为，其结果可能是非常有影响力的。毕竟，我们的行为比我们的意图更能建立与他人的信任。

做以下练习，了解信任的哪些方面对你来说是最重要的。在以下各项中给自己打分，从1（我几乎不这样做）到7（我时常这样做）。

• 可靠：我不会做出我无法履行的承诺；我总是阐明期望并实现它们。
• 一致：我的言行与我的想法和感受相一致。
• 接受：我保留我的评判或批评；我对事不对人。
• 诚实：我说明我的意图并直言不讳；我承认我的局限性和担忧。

在我们服务过的一家大银行，行长对公司的文化很不满意：曾经的合作气氛现在似乎完全相反。气氛是消极的、自私自利的，官僚主义的，互相猜疑的。这种感觉加深了 "孤岛 "文化，使跨部门合作和新产品的推出更加困难。

该银行的高管团队利用上述的信任练习，激发了关于信任和公司文化的广泛讨论。团队很快意识到这种紧张的根源是银行变得更加关注关键的绩效指标(与可靠性一致)。进一步挖掘，团队发现，随着时间的推移，对绩效的强调使得人们不愿意提出项目对员工和客户的影响，这反过来又进一步降低了会议讨论的质量，并导致每个人的自我保护和官僚主义。

团队中的大多数人认为，这种变化与对员工至关重要的接受、开放和信任背道而驰。人们担心 "数据工程 "会以牺牲对客户的开放性为代价。意识到这一点，高级管理层开始寻找 "可靠性 "和 "坦诚 "可以相互补充的举措--这就是思维模式的转变，这个团队最终找到了帮助银行显著提高客户体验的行为方式。

当你从 "值得信赖的人是一种稀缺资源 "的心态转变为 "我可以鼓励人们更加信任我 "的思维模式时，你就可以轻松地扩大你的支持基础。

04

提出明智的问题

是什么促使领导者制定和实施一个伟大的愿景？是恐惧吗？是愚昧？是野心？还是责任感？

是希望。我们钦佩的领导人通常将恐惧作为行动的动力，而事实上他们更喜欢希望。

恐惧有它的价值，因为它让我们的肾上腺素激增，使我们更加敏锐，并让我们超常发挥。但人们也容易屈服于恐惧，并被其风险所震惊，恐惧可以像流行病一样在公司中蔓延。如果没有希望来平衡它，恐惧会使整个公司瘫痪。

那么，你如何找到这两者的正确组合？这要从问问题开始。

试试下面的练习。找一个搭档，让他/她讲述他/她工作中最紧迫的问题。对话应该以以下问题开始，引导对话：

• 问题是什么？
• 根本原因是什么？
• 谁要对它负责？
• 你做过哪些尝试是无效的？
• 为什么你没能解决这个问题？
• 几分钟后，停下来，感谢你的搭档，然后请他/她再做一次。重新开始讨论，但使用以下问题。
• 你希望看到（和实现）什么结果？
• 你能回忆起什么时候有一个至少能解决部分问题的解决方案吗？是什么让它成为可能？
• 你会采取什么步骤，尽管是最小的效果，但也会有最大的效果？
• 到目前为止，在这次谈话中你学到了什么？

五分钟后，再次停下来，问问你的伙伴，在第一次和第二次讨论中，他/她有什么想法和感受。你注意到了什么？他/她最基本的思维模式是什么？你的思维模式是什么？

差异是相当明显的。第一组问题在解决技术问题时非常有效，但往往会激发参与者的防御心理，使他们感到疲劳。相比之下，参与者报告说，在第二组讨论中，他们感到活力、好奇和参与感。

我们总是倾向于用第一组问题。这些聚焦于问题本身的问题对于解决具有正确答案的技术性线性问题非常有效。领导层的级别越高，挑战越复杂，我们解决问题的本能就越有可能误导我们。

相反，通过培养一种“以解决方案为导向”的直觉，你就可以赋予他人更多力量和更高参与度，有意识地给他人带来希望。记住，员工本来就害怕问题，而问题导向的问题只会加剧他们的恐惧。

一位工厂经理曾利用这种方法激发出更好的创意，并提高了一线员工的参与度和责任感。他制作了一套卡片，车间主管可以在会议上与员工一起使用。卡片的一面是提问型问题，另一面是解决型问题。车间主管很快发现，与只使用“聚焦问题本身的提问”相比，卡片两面都用更能显著提高结果——解决方案的数量和质量都显著提高。

这位厂长的意图很简单，但很有效：寻找问题只会收获问题；寻找解决方案，人们会提供解决方案。通过仔细选择问题，我们可以有效地将我们的思维方式从 "我们的公司是一个有待解决的问题 "转变为 "我们的公司包含有待发现的解决方案"。

05

保留时间来充电

谁不想保持高昂的工作热情？对成就和胜利的渴望驱使我们不断工作，往往超出了我们的体力和脑力。

职业运动员会留出时间进行恢复，但管理人员几乎没有这样做。为什么呢？限制人们的共同信念是，艰苦的工作和痛苦是显示对工作的奉献的唯一方式；只有懒惰的人才会在白天休息。人们在谈论一个生病住院的同事时，都会很尊重他。"他生病是因为他在为公司服务，工作特别努力"。这样说来，他/她是个英雄吗？不一定。

如果这位年轻的高管有清晰的自我意识，能够将他的心态从管理时间转变为管理和平衡能量*，他可能就不会生病了。解决办法很简单：每天找两个十分钟的时间（早上和下午），通过进入低调但积极的能量区来恢复和充电。想想能量的四个来源：生理、心理、情感和精神。

安排恢复活动并坚持下去，直到它们成为你生活的一部分。以下是我们观察到的一些例子：

生理：我们工作的一家国有公司的一位高管有每天小睡的习惯，这让他在下午工作时精神焕发。另一位私营公司的创始人选择每天快步走一小时，并在三个月内成功减重10公斤。

心理：一家美国公司的CEO在需要恢复精力时，特意去找他的员工谈话，他从人与人的接触中汲取正能量，并通过这种方式学到了新的东西。

情绪：一家金融公司的一位领导在上海成立了一个女企业家俱乐部，并定期与“花木兰”女性举行沙龙会议，分享她们作为职场女性的经历。

精神：一位技术主管每天定期冥想：转动椅子，看着窗外，像橡树一样冥想自然和生命。另一位制药业高管在每次重要会议上都会带一把椅子，一把代表病人的空椅子，提醒大家工作的使命。

当然，管理能量并不是一项单独的活动。我们也观察到一些领导人将充电活动引入他们的日常运作中。

例如，一家航空公司的首席财务官发现，他主持的一次周会比以前的会议要少了很多活力。为了让他的团队成员恢复活力，他改变了会议形式：每次会议都以讨论上一周会议的结果和进展开始。新的形式非常受欢迎：参与者的数量每周都在增加，会议的内容也有明显的改善。在以前的会议中，人们只是在计算数字，而现在的会议开始引发新的想法。新的会议形式也让CFO感到更有内容。"我终于觉得自己是公司的思想伙伴，"他告诉我们，"而不是一个警察。"

你是否反思过限制你自己思考的思维模式，并考虑将你的思维方式转变为 "定时恢复给我更多的时间来进行有效的工作"。

我们在与高管们的接触中，我们发现上述五种方法的工具、实践和练习可以帮助他们在选择行动时变得更有自我意识和更积极主动。试图简单地改变我们的行为方式可能会失败——固有的行为模式在压力下很难消亡——除非我们首先有意识地努力解决内在机制的运作。