【课程背景】企业的中层管理者很多都是从员工提拔起来的，他们会做事却不一定会带人，也很少经过系统的培训，他们的经验大都是来自于复制前一任或是靠自己漫长地摸索。因此，如何系统地培养企业中层管理者，成了当今企业的一个重要课题；谁赢得了中层，谁就赢得了企业的未来。如何从技术走向管理，从做事走向带人，从“游击队”走向“正规军”？如何从单打独斗走向团队协作，从管理者走向领导者？【课程收益】明确管理者的角色定位与能力要求掌握将工作有效委派给员工的步骤与方法掌握激励的基本方法与技巧掌握辅导的核心步骤与方法掌握评估的核心步骤与方法【课程特色】互动式教学，讲授与引导结合，善于抓住学员注意力深入浅出，打破学习新知的障碍壁垒业务视角出发，侧重实战应用【课程对象】企业基层、中层管理人员【课程时间】1天（6小时/天）【课程大纲】一、为什么从个人贡献者到管理者转变的最大挑战是角色认知？         1、角色内容一：明确管理者角色转变困难的原因了解管理者角色转变在技能、惯性、成就感和安全感方面的挑战管理者能力的纵向发展与横向发展          2、角色内容二：管理者对于员工及公司业绩的影响关系企业高业绩表现的关键因素：盖洛普路径企业对优秀经理人的素质要求管理者的核心五任务导入         3、角色内容三：管理者的能力和责任心的要求下属做好工作的要素是什么？执行力三要素管理者的能力与责任心分类         4、角色内容四：什么是有效的管理者管理概念的总结有效管理的导入：如何定义管理的有效性管理者角色定位与职责总结二、管理者如何有效的将工作委派给员工？         1、做好管理的三关：目标关、沟通关、执行关         2、管理者如何有效的承接上级任务         3、管理者向下属委派任务的五个步骤说明背景与任务提出目标与要求明确步骤与方法确定行动计划表达信任与支持         4、及时跟进，确保结果可控三、管理者如何激励员工以赢得更佳的业绩表现？         1、了解激励背后的理论支撑及激励重点赫兹伯格的双因素理论、马斯洛需求层次激励的重点应放在激励因素上         2、探索管理者赞赏员工可能存在的障碍         3、赞赏的基本原则与步骤赞赏的9个原则和4个步骤关注行为与影响         4、赞赏百宝箱：多种方式和途径表达管理者对员工的赞赏和认可四、管理者如何通过辅导帮助员工提升能力，实现达成业务目标？         1、明确辅导的目的与价值对组织：建立赋能的教练文化对经理：分忧解劳，激发团队对个人：提升能力，改善业绩         2、建设性反馈的原则、步骤与应用要点七项原则，五个步骤         3、辅导的第二种类型：OJTOJT与培训的区别OJT在岗技能辅导五步骤五、管理者如何准确、客观的评估员工表现，并达成有效驱动员工的目的？         1、评估的目的：激励员工改善业绩         2、评估人的准备工作         3、绩效面谈的七步骤直面问题、达成一致目标、让员工与你坦诚相见六、制定行动计划         1、管理的绝技：尊重人、了解人、会用人         2、针对1-2项痛点，制定未来3个月的管理提升计划

【课程背景】随着信息时代的来临，知识型人才成为企业的未来。他们有更强的独立意识，更多的选择机会，管理者需要用新的思路来进行管理。《教练式员工辅导》通过培育和辅导员工，可以提高员工的知识和技能，培养员工的高度责任感、敬业精神和忠诚度，帮助他们走上正确的职业发展道路。本课程综合应用心理学、管理学、教练辅导的工具，结合情商测试，激发员工自我能量，可以为企业培养出大量优秀员工，为企业长远发展做好人才储备。作为一个追求效能的企业，非常有必要通过教练式辅导的方式，达成员工和企业共同发展的目的！【课程收益】帮助辅导者了解自身角色定位，具备辅导所需要的心态和能力掌握辅导员工的工具和方法，更有效的达到共同成长的目的明了辅导的形式和内容，帮助新员工走上正确的职业发展通道熟悉辅导员工的计划和步骤，针对辅导对象进行有效辅导【课程特色】通过讲解、案例、语言、讨论、角色扮演、实战模拟等多种形式，帮助学员全方位了解教练式辅导的内涵和外延，掌握辅导的技术和方法，并在课堂中得到充分练习。【课程对象】企业中层、基层管理人员【课程时间】1天（6小时/天）【课程大纲】一、什么是教练式辅导及教练式辅导对企业提高绩效的作用？         1、教练式辅导的内涵和外延辅导技术的形成与发展教练式辅导员的五大角色企业教练的核心原理教练式辅导的四个阶段教练的5R模型         2、成为卓越教练的核心要素         3、教练式辅导对企业提高绩效的作用二、辅导技巧之一：为什么说教练式辅导的前提是建立融洽的关系？         1、营造一个融洽的环境         2、乔哈迪视窗         3、人格特质测试         4、思维模式与辅导艺术         5、辅导员工的四种形式      三、辅导技巧之二：如何以目标为主线开展员工辅导？         1、分配工作的方法和原则         2、工作分配的三种方式明晰任务的目标询问工作情况，制定辅导会谈的目标聚焦员工的个人目标制定目标的SMART原则四、辅导技巧之三：如何理解积极倾听与有效提问在辅导中发挥的作用？         1、测评倾听存在的可能障碍并全方位学习倾听的方法和技巧倾听的障碍、原则、五个层次、3F法则         2、提出有效问题，获得有价值的信息，开展有效沟通交流如何区分问题、回应对方、发掘可能得后果五、辅导技巧之四：如何逐步建立员工对工作的责任感？         1、通过授权，启发团队成员的责任意识授权的原则、范围、类型和七个步骤         2、合理授权后，管理者如何提供资源，帮助团队重新聚焦         3、提供授权时与他人沟通的要点和技巧六、辅导技巧之五：如何理解反馈对辅导的重要性和价值？         1、反馈对辅导的重要性和价值客观的反馈和积极地回应         2、通过跟踪发掘问题，并形成反馈的前提工作跟踪的五大原则工作跟踪的方法和步骤         3、反馈的原则和注意事项         4、培养员工的自我发现意识

【课程背景】拥有一个高凝聚力、高战斗力、高绩效的团队是每个领导者的梦想和治理方向。但是打造高绩效的团队的关键是什么呢？关键取决于核心团队的高效协作能力！如何做才能使团队成员凝聚在一起，进而使他们各自发挥优势，从而打造一个既聪明又健康的团队，继而创造奇迹呢？信息时代，团队的高效协作已成为唯一的一项可持续、有竞争力的优势！团队协作并不代表团队的一种美德，也不是让你感觉舒服的循循善诱或让你温暖的冬日甜点，而是一种战略选择！是一种由组织来做出的有目的的决策！【课程收益】通过一系列专门有针对性的训练，帮助团队成员在五个基本要素方面加以改善：信任、冲突、承诺、责任和结果。这一过程不仅能够帮助学员深刻理解团队协作的要素，更能够引导他们掌握技能和工具，学习在工作中克服每种障碍；通过学习，团队成员能够增强凝聚力，提升工作绩效；提升成员的敬业度、组织健康度，进而建立一支高凝聚力的领导团队。【课程特色】对团队合作存在的问题总结精辟，解决方法独特有效。对克服每一种障碍的分析层层递进，并及时给予解决方法和行动计划，核心问题逐一解决后，团队将责任和结果定义为团队的共同愿景，团队面貌焕然一新，必将创造佳绩！【课程对象】企业管理人员、HR行业从业者【课程时间】1天（6小时/天）【课程大纲】一、如何通过打造一只真正的团队来提升企业绩效？         1、什么是真正的团队         2、真正团队的核心要素是什么         3、真正的团队（组织）=聪明+健康         4、介绍五种障碍模型         5、练习：理解并讲述五种障碍模型二、如何构筑高绩效团队的基石：团队互信？         1、信任是团队协作的基础基本归因错误和约哈里视窗         2、行为描述与练习         3、通过测试结果认知自我和团队成员测试：DISC/PDP/MBTI         4、团队订立“信任宣言”三、如何从冲突中发掘团队协作的真正障碍并解决？         1、掌控冲突的内涵惧怕冲突和拥抱冲突的团队特征冲突是有益的还是有害的？         2、使用模型评估和他人的冲突冲突的深度和频率模型         3、冲突规则练习，订立团队“冲突契约“         4、使用“冲突解决模型”解决团队实际冲突问题使用模型找出最大争议点四、如何形成团队共识，做出承诺？         1、如何确保承诺得到团队所有人的支持？阐明承诺：团队领导需要列出团队集体做出的所有决定逐级、逐层次沟通：直到团队每一个人全部弄清楚为止         2、识别团队真正重要的目标，并做出承诺什么是首要目标关注首要目标，对关键原则做出承诺         3、练习团队共识并做出承诺设定主题目标，团队订立“议事规则”五、如何建立并保持团队成员间高度担责的节奏？         1、要营造负责人的文化，团队领导必须在面对困难的问题时，成为团队成员们强化责任感的榜样责任感的定义是否理清了角色、责任和授权         2、团队协作的有效性练习         3、讨论：在实际团队工作中如何践行六、如何用简单有效的机制确保团队对结果的持续关注？         1、关注结果过程的四种干扰因素         2、讨论：有哪些因素制约实现首要目标         3、练习：建立团队的记分板

【课程背景】传统绩效管理是基于“胡梦卜＋大棒”机制运作的，它奇希望于通过评价机制对员工工作进行〝打标签”，这套机制之所以失灵，源于其管理假设：员工是为了避免惩罚或获得奖动而做事。但现在我们知道，人们在做自己认为有个人回报和享受过程的事情的时候，他们会更努力，也会做的更好。年度绩效考核不仅成本高昂、耗时费神，还大多是徒劳无功的。平均每个报告都需要消耗每位管理者7.5 小时的时间。仅有12%的人力资源主管认为这个过程在推动商业价值方面“非常有效”，只有6%的人认为值得花时间去做这件事情。受近因效应、员工排名、以及正态分布曲线的约束和影响，这些年终评估报告无法公平公证的衡量员工的绩效。为了实现那些遥不可及的目标，我们必须对员工进行更高层次的管理。我们迫切需要升级目前在工作场所中所使用的沟通体系。简而言之，我们需要一个新的人力资源模式来适应新的工作环境。这一模式就是持续性绩效管理，用于取代当前的年度评估体系。持续性绩效管理通过一种叫做CFR的管理工具来实现的：对话（Conversation）：经理与员工之间真实的、高质量的交流，旨在对绩效提升起到驱动作用反馈（Feedback）：同事之间面对面进行双向交流或通过网络进行交流，以评估工作进展情况并探讨未来的改进方向认可（Recognition）：根据个体所做贡献的大小施以对等的表彰【课程收益】获得升级绩效管理模式的方法绩效管理模式从单一的外部动机向内、外部动机结合转变将目标管理与绩效管理先解耦，再有机的结合，以促进组织效能的提升常见的绩效管理模式以及应用传统绩效管理模式遇到的挑战什么是持续性绩效管理及核心价值工具化的对话、反馈、认可方法【课程对象】企业管理人员、HR行业从业者【课程时间】1天（6小时/天）【课程大纲】一、VUCA时代的绩效管理模式如何创造真正的价值？1、未来商业世界的六大趋势个性化是影响最大但领导者最难适应的趋势2、面对多种复杂情境下的领导者应具备哪些素质？VUCA时代领导者的素质模型The POC Leadership Mindset: 3As3、绩效管理的当下与反思影响组织管理和绩效产生的四大因素常见的绩效管理模式组织绩效与个人绩效的关系年度绩效管理模式面临的挑战与困境为什么要将目标管理与绩效管理解耦二、持续性绩效管理如何驱动业务的不断增长和适应变化？1、什么是持续性绩效管理持续性绩效管理的实践案例分享案例：Adobe、Zume2、持续性绩效管理与年度绩效管理的区别是什么3、持续性绩效管理对管理者的要求是什么4、持续性绩效管理在企业内落地的工具抓手CFR三、面对不同个性特质的团队成员，管理者如何开展有效的绩效沟通？1、沟通前的准备：清晰自我与他人活动：了解你的个性特征4D&4P DICS MBTI4种性格特质心理偏好的大致特点2、明确沟通的目的，制定有效的沟通策略3、运用结构化的思维模型，应对沟通中的常见问题哈佛结构化方法五原则基于利益的结构化思维七要素思维范式的转换：一个关键的选择三项黄金技能：认可、探寻、建议（3As）倾听的层次，3F倾听模型发问的漏斗顺序四、如何通过基于行为的绩效反馈，不断提升团队持续性拿结果的能力？1、工作环境中的反馈的挑战和困境环境、心态和方法2、基于行为的反馈工具：BI（A）活动：深度理解反馈表活动：真实场景下的反馈练习绩效反馈的使用场景和约束条件3、如何为员工提供有效的认可认可的价值和意义认可的形式、内容和方法

【课程背景】“调研表明，只有7%的员工能完全理解公司的经营战略，以及企业为了实现共同目标，期待他们做什么。”“世界上最困难的事情之一，就是找到一些简单又有效的方法，使每一个员工都能借此帮助公司实现最重要的目标，”“在努力的过程中，一个领导者可以从两个最重要的方面影响结果：一是具体的战略规划，二是战略的执行能力。”大部分MBA或者商业课程都在教给我们如何制定战略，也就是在商业中需要“做什么”。这方面的相关研究已经多如牛毛了，大部分战略研究者、顾问或者作者们提供给我们的都是静态的战略规划，比如技术、公司或者市场的现状。这些画面描述了那些成功的公司在某个特定时间点的特点和做法，或是他们的优秀管理人员当时的行为。他们宣称，如果想要做得和那些最好的公司一样的话，你就应该学习他们的优秀做法。然而，在时机发生改变的时候，要想管理好一家公司，我们发现，一旦决定做一件事，摆在面前的最大挑战就是应该“怎么做”，如何组织下属们把这件事做的像预期那么好，而这恰恰是我们很少在课堂上学习的部分。为什么执行如此困难呢？说到底，只要战略规划是清晰的，并且作为领导，你也承担起了引导它的责任，那么团队的员工就会自然而然积极为之努力吗？答案一定是否定的。作为战略的一部分，目标管理自上世纪50年代被提出以来，短短几十年间，世界经历了工业时代、信息化时代、发展到人工智能时代，不同的目标管理理念（如MBO、BSC、KPI等）也成就了众多的伟大的企业，但在行业变迁以“年”为单位计量的当下，顶端思考、中端传达、基层执行的模式似乎越来越难以应对企业内外部面对的大量挑战，如何将组织及组织中的人从“指标管理”向“目标管理”转变，从“任务导向”向“目标导向”转变，做到高效执行、动态调整、反哺战略？OKR的理念和中外企业的实践带给我们一种全新的解题思路。【课程收益】了解目标管理对个人、组织的意义和价值了解什么是 OKR 以及 OKR 的发展历程掌握如何正确设定、追踪、与复盘 OKR的方法熟悉从项目管理的维度推动 OKR 落地的方法及常⻅问题掌握从战略规划到战略目标的转化了解 OKR 如何帮助战略目标高效落地了解一套组织内部的目标管理体系建立方法帮助组织成员的思维模式从任务管理向目标管理转变 【课程对象】企业管理人员、HR行业从业者【课程时间】1天（6小时/天）【课程大纲】一、VUCA时代企业战略执行面临的的挑战是什么？         1、为什么传统的战略规划、执行模式很难适应当下的环境？举例：IBM BLM、汽车行业、软件行业         2、奇迹=“好主意”+“卓越的执行”讨论：什么是战略？          案例：苹果公司、理想汽车等讨论：“好主意”VS“卓越的执行”                   3、奇迹的秘密藏在“卓越的执行”里目标连接了“战略”与“执行”案例：理想汽车的选择与执行     二、从战略规划到企业真正拿到业务结果的关键是什么？         1、 目标的重要性“好目标”与“坏目标”对比目标与指标的区别         2、 如何区分日常事务和战略目标？         3、 目标管理是谁的事？         4、共识要素“目标 - 做什么”和“关键结果 - 怎么做”         5、 什么是“滞后性指标”与“引领性指标”         6、 如何寻找引领性指标                   案例：某大型商场提升效益的做法三、VUCA时代，如何实现高质量的目标管理？         1、“好目标 - O”的标准清晰、明确、客观、可实现性、明确的商业价值          案例：福特平托车案例等练习：如何判定目标         2、如何制定目标 O练习：设定目标         3、关键结果 - KR的标准和要求清晰可衡量、结果非过程练习：判定关键结果         4、 如何制定关键结果引领性指标、项目里程碑、策略和方法练习：设定关键结果         5、完整OKR的结构是什么？                   案例：不同行业的OKR举例         6、常见的问题及应对方法四、如何跳出日常事务的干扰，做好优先级管理？         1、为什么要高频追踪OKR进展？日常风暴带来的挑战占领认知         2、两种会议的区别 - “战略目标会议”与“运营会议”运营会议重点看效率战略会议重点在目标         3、如何以OKR为核心高效召开“战略目标会议”？企业级OKR周例会的召开方法建立企业业务心跳的意义和价值                   案例：理想汽车、字节跳动五、如何通过定期调整和复盘达到对目标的“使命必达”？         1、复盘的目的和核心要素让房间中的大象暴露出来紧盯目标，灵活应变，保持诚实         2、复盘的节奏和形式六、如何让团队持续保持对目标的激情和动力？         1、竞争游戏化，促进行为改变的发生         2、两种记分牌 - “教练记分牌”与“学员记分牌”         3、激励性记分牌的常见形式七、如果想把OKR工作法导入企业，有哪些重要的注意事项？         1、导入OKR的三种策略和关键角色外部教练、内部专家、高层支持、资源统合         2、导入OKR的周期与阶段性成果2~3个OKR周期后会有明显的效果产生管理者通过OKR能够了解团队的能力边界         3、常见的“大坑”与应对方法         4、OKR与绩效的关系“如何做对事”与“如何识别人”之间的关系         5、文化建设促进OKR高效落地人是环境的孩子任务导向向目标导向的转变需要过程和引导