在当今这个充满不确定性的时代，企业面临着激烈的竞争，而这种竞争的实质往往是人才的竞争。杰克·韦尔奇曾提出“人力资源负责人在任何企业中都应该是第二号人物”，然而在中国，许多企业的人力资源部却常常被视为“秘书”或“警察”，其价值未能得到应有的重视。因此，如何将人力资源部转变为真正的业务伙伴关系，成为了一个重要的课题。
茆挺
培训咨询
在传统的企业管理中，人力资源部往往被认为是支持性的职能部门，主要负责招聘、培训、绩效管理等基础工作。然而，随着市场环境的变化和企业战略的调整，人力资源部的角色也必须发生转变，从而更好地支持企业的业务增长。
人力资源三支柱模型的提出，旨在重新定义人力资源部的职能与角色。这一模型包括了人力资源业务伙伴（HRBP）、人力资源中心（COE）和人力资源共享服务中心（SSC）。通过明确各自的角色和职责，人力资源部能够更有效地支持业务单元的需求。
人力资源部需要从传统的人事管理，向人力资源管理和人才管理的功能性转变。这种转变不仅仅体现在职能上的调整，更在于观念的升级，即从“人事”向“人力资本”的转型。
HRBP（人力资源业务伙伴）在企业中扮演着关键的角色，其目标是成为业务部门的合作伙伴，帮助业务部门实现战略目标。
HRBP不仅需要理解业务部门的需求，还要能够为其提供战略性的咨询和支持，确保人力资源管理与业务目标的一致性。
为了成为有效的业务伙伴，HRBP需要具备一定的技能和胜任能力。这包括对业务的深入理解、跨部门合作的能力以及数据分析与决策支持的能力。
COE（人力资源中心）和SSC（人力资源共享服务中心）在HR三支柱模型中也扮演着重要角色，分别负责提供专业咨询和执行服务。
COE作为人力资源的战略指挥部，其主要职责是提供专业的战略咨询和技术支持。通过建立高效的COE架构，企业能够更好地应对复杂的人力资源管理挑战。
SSC则负责将人力资源管理的基础性工作进行集中化管理，提升效率并降低成本。通过共享服务的方式，企业能够实现资源的最优配置。
在企业中，各部门之间往往存在“部门墙”，这会影响到整体的协作效率。跨部门合作的实现，需要HRBP的积极推动和协调。
跨部门协作的障碍主要分为主观障碍和客观障碍。主观障碍包括团队领导意识的缺乏和部门利益的分歧；客观障碍则涉及作业流程的不明确和绩效管理的缺失。
HRBP应积极推动跨部门的沟通与协作，帮助各部门建立共同的目标，提升整体的组织活力。
人力资源管理作为企业管理的重要组成部分，其转型与升级是企业应对市场变化、提升竞争力的关键。通过构建HR三支柱模型，明确HRBP、COE和SSC的角色与职责，企业能够实现人力资源管理的高效运作。同时，推动跨部门合作，打破“部门墙”，也是实现企业业务增长的重要手段。
在未来的企业管理中，人力资源部应继续深化与业务部门的合作，提升自身的专业能力，真正成为企业的战略合作伙伴。只有这样，企业才能在竞争中立于不败之地，推动可持续的发展。
为了更好地理解业务伙伴关系的实际应用，以下分析几个成功的案例。这些案例展示了如何通过有效的人力资源战略，实现业务目标的达成。
IBM作为全球领先的科技公司，在人力资源管理方面进行了积极的探索。他们通过建立HR三支柱模型，成功地将人力资源部转型为业务伙伴。HRBP不仅深入参与业务决策，还积极提供人才管理的战略建议，从而推动了公司的整体发展。
华为在其发展过程中，同样面临着人力资源管理的挑战。通过将人力资源部与业务部门紧密结合，华为实现了从人事管理到人才管理的转型，建立起了高效的HRBP体系。这一体系不仅提升了人力资源部的价值，也增强了企业的市场竞争力。
腾讯在其人力资源管理中，充分发挥了COE和SSC的优势。COE负责提供专业的战略支持，而SSC则通过集中化的服务提升了管理效率。通过这种协同，腾讯实现了人力资源管理的高效运作，为业务的快速发展提供了强有力的支持。
综上所述，业务伙伴关系的建立不仅需要人力资源部的职能转变，还需企业整体文化的支持与配合。在未来的企业管理中，HRBP作为业务伙伴的角色将愈发重要。企业应重视人力资源的价值，将其作为推动业务增长的重要力量。通过不断探索与实践，企业才能在竞争中立于不败之地，推动可持续发展。
