在当今这个以不确定性为特征的时代，无论是在国家层面还是企业层面，竞争的实质已然演变为人才的竞争。正如杰克·韦尔奇所言：“人力资源负责人在任何企业中都应该是第二号人物。”然而，在中国，绝大多数企业的现状并不乐观，99%的企业都无法实现这一目标。这不仅因为人力资源部在业务增长中未能创造出足够的价值，更因为许多人依然将人力资源部视为“秘书”或“警察”，而非真正的“业务伙伴”。
茆挺
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为了改变这一现状，人力资源管理界提出了“三支柱模型”，这意味着人力资源部的角色需要重新定义。人力资源三支柱包括人力资源共享服务中心（HR SSC）、人力资源业务合作伙伴（HR BP）和人力资源中心的专业团队（HR COE）。这三者之间的关系与功能分工将直接影响到企业的人力资源管理效果。
在实际应用中，HR三支柱模型的实施面临着诸多挑战，尤其是在企业文化和管理模式尚未完全适应的情况下。例如，华为在其人力资源管理的发展过程中，就经历了从传统的人事管理到现代人才管理的转变，其核心在于对人力资源职能的重新定义和升级。
人力资源中心的专业团队（HR COE）被视为人力资源的战略指挥部，其角色和职责至关重要。COE不仅需要搭建合适的架构，还需具备相应的技能和胜任素质，以便在战略层面上提供切实可行的解决方案。
例如，腾讯的COE通过聚焦精兵强将与组织活力，成功提升了组织的整体效能。这一案例表明，COE的设计与实践不仅需要理论支持，更需要根据实际业务的需要灵活调整。
HRBP作为人力资源业务合作伙伴，正是企业在复杂多变的环境中寻求灵活应对的关键。HRBP的角色与职责不仅涵盖了传统的人力资源管理职能，更需要参与到企业的战略规划和实施过程中。
在这一过程中，HRBP不仅仅是执行者，更是挑战者和推动者，帮助业务部门实现战略一致性，促进跨部门协作与资源共享。例如，腾讯的HRBP通过驱动组织变革，显著提升了组织活力。
在企业的运营中，人力资源共享服务中心（HR SSC）作为资源配置的后台，其重要性不容小觑。HR SSC的架构设计涉及到服务的本质与数据驱动的决策支持。
通过案例分析，可以看到一些成功的企业，如掘金大数据的公司，能够通过HR SSC创造出人力资源的价值。这一过程不仅提升了企业的运营效率，也为业务部门提供了有力的支持。
跨部门协作是企业在实现战略目标过程中必不可少的一环。部门之间的合作往往受到组织架构、管理者认知和文化等多方面因素的影响。尤其是在金字塔式的传统组织架构中，各部门往往会形成天然的“部门墙”。
从管理者的角度看，跨部门合作的障碍可以分为主观和客观两类。在主观上，团队领导意识的形成、部门利益的分歧等都可能影响合作；而在客观上，作业流程的复杂性和绩效考核的不合理性也会造成协作的困难。
因此，HRBP与业务部门的合作场景需要通过有效的管理工具来优化。例如，管理者可以利用多种工具与方法来促进跨部门沟通，提高组织的整体效能。
战略人力资源管理不仅是企业在竞争中取胜的关键，更是实现可持续发展的重要保障。通过对人力资源三支柱模型的深入理解与实践，企业可以有效提升人力资源的价值，推动业务增长。在未来的道路上，HR部将不再是“秘书”或“警察”，而应当成为推动企业发展的强大动力。
通过本课程的学习，学员们将掌握人力资源三支柱体系中的不同角色定位与支撑关系，成为企业战略的有效支持者。无论是HR COE、HR BP还是HR SSC，大家都应当以战略的视角来重新审视人力资源管理的角色，充分发挥其在组织中的价值，助力企业在不确定性中实现持续的创新与发展。
