管理者角色认知：提升领导力的关键要素

蒲黄：企业中层干部综合管理技能培训

【课程背景】从企业业务骨干晋升到中层干部，“员工”与“管理者”两者承担不同责任，扮演着两种不同角色。90%的员工上升到中层干部时，都很容易混淆两个角色，这一转变过程令许多人饱受艰难和挫败。“角色认知与转换”是企业中层干部必须经历的一道坎。员工要成为称职的管理者，必须在核心技能与工作重心方面做出重新调整，彻底忘记旧身份，揣摩新角色的要求，必须经过重重蜕变、次次完善的过程才能逐步实现。【解决痛点问题】Ø解决中层干部事前不会计划请示，事中不会汇报反馈，事后不会总结分析，工作让领导不放心、不满意的问题；Ø解决中层干部“对上不负责，对下不管理”的问题；Ø解决中层干部没有工作责任心，遇到困难“推、拖、档”的问题；Ø解决中层干部未按时间节点监督、控制工作进度的问题；Ø解决中层干部没有大局观、缺乏团队意识问题；Ø解决中层干部缺乏管理技巧、管理工具、管理方法的问题；【学员收益】Ø中层干部掌握制定“数据化”工作计划、工作总结、工作分析、请示报告的技巧；Ø中层干部掌握实时向上级汇报、工作反馈、跟踪、监督技巧；Ø中层干部增强全局观、换位思考、团队协作意识；Ø中层干部竖立“我100%负责”的工作理念，勇于承担职责，勇于承担责任；Ø中层干部牢记16字管理秘诀: 对上管理，对下管控；对上承担，对下负责；Ø中层干部把组织战略目标、团队目标进行层层分解，掌握下属目标全过程跟踪反馈技巧；Ø中层干部提升团队绩效、提升成员人效、提升工作效率；Ø中层干部掌握带领团队的管理工具与技巧，打造团队的凝聚力，建设团队激励平台，为团队成员进行培训辅导；Ø中层干部学会管理自己情绪，学会与不同性格的员工进行有效沟通；【课程特色】工具分享、案例讨论、互动点评、角色扮演、引导借鉴、举一反三。【课程对象】企业中层管理者【课程时间】2天（12小时）【课程大纲】一、管理的角色认知：管理者与员工的区别1.什么是管理者角色认知？Ø角色认知的双重定义Ø管理者的双重身份2.管理者定位是什么？Ø图片案例分享：《奥利奥饼干》   案例启示：上传下达、承上启下顺畅、打造和谐凝聚团队；3.管理者职责是什么？Ø图片案例分享：《机油润滑剂》 案例启示：相互信任、 宽容、 谅解、 理解、 积极合作；二、企业中层干部角色转换：（一）什么是管理者角色转换？（二）管理者为什么要进行角色转换？1.管理者管理定位是什么？Ø案例分享：《受夹板气的经理》   Ø案例启示：上传下达、承上启下顺畅、打造和谐凝聚团队；3.管理者管理职责是什么？Ø案例分享：《承上启下的员工》 Ø案例启示：相互信任、 宽容、 谅解、 理解、 积极合作；三、如何让领导满意？1. 如何制定“数据化”工作计划？2. 如何制定落地的实施细则？3. 如何进行动态工作汇报？4. 如何进行团队工作监督与反馈？5. 如何通过工作总结发现问题、分析原因、解决问题？四、盘点企业中层干部6个典型工作问题： 问题1：对上不管理Ø现象：部门是优秀团队，但上级支持差、工作资源匮乏；Ø结果：部门付出与回报不成正比Ø案例：《徒劳无功》问题2：对下不管控Ø现象：员工执行力差、工作效率、工作热情低；Ø案例：《大撒把》 问题3：对上对下都不管理Ø现象：内忧外患、员工消极、上级不重视；问题4：被上级下级管理问题5：对上妥协Ø案例：《不作为的管理者》 问题6：对下妥协五、如何与上级沟通？1. 对上沟通技巧：如何说服上级？痛点：你的建议是对的，对部门/公司发展有利，但迟迟未得到上级的支持。案例：《管理者的建议》2. 对上沟通技巧：不耻下问，整清楚，弄明白。痛点：上级布置工作不清晰，下属没听懂，不敢问。解决方法：Ø用笔记下要点，上级说完后自己重复一遍，对不理解地方现场追问与确认；Ø主动汇报工作进度，对疑惑点再次确认；Ø以请教的方式申请上级技术指导；3. 对上沟通技巧：与上级同频，充分了解上级意图后点再进行沟通。痛点：你说的、想的都不是上级想要的。4. 对上级沟通技巧：不要让上级做问答题或判断题，让上级做多选题。痛点：遇到问题请示上级：5. 对上沟通技巧：不替上级做决定，提供有价值参考信息。痛点：一心一意为上级着想，建议不但没采纳，还招来误解，导致不信任。六、如何与下级沟通？1. 面谈工具：“一分钟面谈”2. WHY ?   员工的痛点：Ø我不知道自己做什么？ 没有人告诉我。。。Ø我不知道努力方向？ 有劲儿没地方使，很迷茫。。。Ø我不知道自己干得怎样？ 我猜‘还可以吧’，因为最近上司没骂过我。2. HOW ? 成功经验:3. 一分钟面谈目的：管理者让下属坚定不移地把目标实施下去，把制度、流程、程序标准执行下去。4. WHAT? 工具使用效果对比：两个辛苦 VS  两个轻松Ø员工轻松（方向清晰、目标明确，知道差距、得到指导、受到鼓励）Ø管理者轻松（监督完成、布置完毕、喝咖啡、看报纸）七、中层干部管理方式、工具、方法、技巧：1. 管理方式：管理者管理观念改变 Ø案例分享：《克隆主任医师》Ø案例启示：主任与管理者  岗位要求、科研教学、人才培养职责有明显分工区分；2. 管理工具：科室工作网打造经典工作网 classical duty web Ø科室工作网目的：医疗质量问题+管理问题用网兜住,兜不住就会给患者/企业/上级/员工。Ø科室工作网作用：各种管理制度、方法技巧、管理流程标准相互交织、相互支撑、相互配合、相互弥补、相互作用；3. 管理技巧：管理者面谈技巧   Ø面试面谈； Ø离职面谈 ； Ø转正、年度月度考核、绩效质量跟踪面谈 ； Ø日常沟通面谈案例分享：《Hold 不住的妇管理者》 案例启示：管理者工作阻力来自于对自身管理能力的不适应； 4. 管理方法：绩效目标分解与制定目标制定SMART原则；目标设计的Balance平衡计分卡原则： 目标设计的KPI关键绩效指标(Key Performance 行为Indicator 指标) 原则；案例图表分析：《医技岗位平衡绩效考核》5. 管理方法：绩效工作跟踪反馈   Ø目标动态关注调整 ：Ø互动游戏：《员工目标动态调整》Ø绩效完成跟踪指导； Ø工作问题反馈； 案例讨论：《部门目标分解》案例启示：上级的支持员工目标完成的关键6. 管理方法：绩效考核评估工作：Ø科室年度绩效（面谈）评估；Ø科室月度绩效（面谈）评估； Ø图片案例：《企业360考核雏形》案例启示:管理者的任务不是冲锋陷阵，而是运筹帷幄，从具体事务抽出。管理的精髓：发现人才+培养人才+放权人才+让人才做事八、绩效目标管理（一）企业战略目标分解：1.团队目标设定依据：层层分解 + 层层负责 + 层层保障2.个人目标设定依据：3.部门目标分解内容案例：（二）目标的制定：1.目标选择：2.KPI关键绩效指标(Key Performance 行为Indicator 指标) 选择原则ØOKR选择原则ØKPI与OKR的区别是什么？究竟哪个好？Ø目标设计的Balance平衡计分卡原则（三）目标考核标准设计：1.目标考核标准量化可测2.SMART考核标准设计原则3.忽略了目标的高度、难度4.避免双重考核九、绩效管理与执行1.绩效目标跟踪反馈做好三件事：Ø目标动态关注调整Ø绩效完成跟踪指导Ø工作问题反馈中层管理者绩效考核：Ø考核项目Ø中层管理者考核评估方式3.员工绩效考核：Ø强调各项考核指标之间的“平衡”Ø强调“非经营”指标的考核比例Ø强调KPI短板、不满意的考核点4.绩效业绩有效达成：Ø正确引导科室员工价值导向Ø养成良好的思维方式与工作习惯Ø给予员工4个机会：做事的机会，赚钱的机会，成长的机会，发展的机会Ø经营员工4个感觉：目标感，安全感，归属感，成就感十、团队建设1. 团队凝聚力建设：Ø小合作要放下自我，彼此尊重；Ø大合作要放下利益，彼此平衡；Ø一辈子的合作要放下性格，彼此成就。2. 团队成员激励：Ø没有受激励的员工仅能发挥能力的20％－30％；Ø受到激励的员工能发挥能力的80％－90％；2.1激励的原则：Ø人尽其才、物尽其用；Ø杜绝任人唯亲，坚持任人唯贤；2.2掌握两大激励方法：Ø物质激励法；Ø非物质激励法；2.3不同层次的人如何有效激励？Ø落后员工的激励Ø平庸员工的激励Ø优秀员工的激励3. 团队培训管理者如何高效辅导下属Ø培训的依据——标准的设定方法：标准设定的五性Ø培训的措施——有效的训练方法：训练中的两个核心要点Ø培训的过程——严格的检查方法：过程管控中检查的核心Ø培训的成果——结果的验证方法：结果的有效验证4. 如何带好一个团队？带团队做好这7条：Ø授人以鱼：给员工养家糊口的钱Ø授人以渔：教会员工做事情的方法和思路         Ø授人以欲：激发员工上进的欲望，让员工树立自己的目标Ø授人以娱：把快乐带到工作中，让员工获得幸福                             Ø授人以愚：告诉团队做事情扎实、稳重，大智若愚，不可走捷径和投机取巧Ø授人以遇：给予创造团队成长、学习、发展的机遇，成就人生Ø授人以誉：帮助团队成员获得精神层面的赞誉，形成绩效动力5. 团队高效执行力“七个不放过”Ø找不到问题的根源“不放过”Ø找不到问题的责任人“不放过”Ø找不到问题的解决方案“不放过”Ø解决方案落实不到位“不放过”Ø问题的责任人没有受到教育“不放过”Ø没有长期改进措施“不放过”Ø没有建立档案“不放过”

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