中层干部管理技能：从员工到管理者的转变
在现代企业的运作中，中层干部扮演着至关重要的角色。他们不仅是执行企业战略的关键环节，也是上级和下级之间的桥梁。然而，许多刚刚晋升为中层干部的员工常常会在角色的转换中经历挑战与困惑。本文将探讨中层干部在管理技能方面的必要性，以及如何有效地进行角色认知与转换，以便更好地适应这一新身份。
【课程背景】从企业业务骨干晋升到中层干部，“员工”与“管理者”两者承担不同责任，扮演着两种不同角色。90%的员工上升到中层干部时，都很容易混淆两个角色，这一转变过程令许多人饱受艰难和挫败。“角色认知与转换”是企业中层干部必须经历的一道坎。员工要成为称职的管理者，必须在核心技能与工作重心方面做出重新调整，彻底忘记旧身份，揣摩新角色的要求，必须经过重重蜕变、次次完善的过程才能逐步实现。【解决痛点问题】Ø解决中层干部事前不会计划请示，事中不会汇报反馈，事后不会总结分析，工作让领导不放心、不满意的问题；Ø解决中层干部“对上不负责，对下不管理”的问题；Ø解决中层干部没有工作责任心，遇到困难“推、拖、档”的问题；Ø解决中层干部未按时间节点监督、控制工作进度的问题；Ø解决中层干部没有大局观、缺乏团队意识问题；Ø解决中层干部缺乏管理技巧、管理工具、管理方法的问题；【学员收益】Ø中层干部掌握制定“数据化”工作计划、工作总结、工作分析、请示报告的技巧；Ø中层干部掌握实时向上级汇报、工作反馈、跟踪、监督技巧；Ø中层干部增强全局观、换位思考、团队协作意识；Ø中层干部竖立“我100%负责”的工作理念，勇于承担职责，勇于承担责任；Ø中层干部牢记16字管理秘诀: 对上管理，对下管控；对上承担，对下负责；Ø中层干部把组织战略目标、团队目标进行层层分解，掌握下属目标全过程跟踪反馈技巧；Ø中层干部提升团队绩效、提升成员人效、提升工作效率；Ø中层干部掌握带领团队的管理工具与技巧，打造团队的凝聚力，建设团队激励平台，为团队成员进行培训辅导；Ø中层干部学会管理自己情绪，学会与不同性格的员工进行有效沟通；【课程特色】工具分享、案例讨论、互动点评、角色扮演、引导借鉴、举一反三。【课程对象】企业中层管理者【课程时间】2天（12小时）【课程大纲】一、管理的角色认知：管理者与员工的区别1.什么是管理者角色认知？Ø角色认知的双重定义Ø管理者的双重身份2.管理者定位是什么？Ø图片案例分享：《奥利奥饼干》 案例启示：上传下达、承上启下顺畅、打造和谐凝聚团队；3.管理者职责是什么？Ø图片案例分享：《机油润滑剂》 案例启示：相互信任、 宽容、 谅解、 理解、 积极合作；二、企业中层干部角色转换：（一）什么是管理者角色转换？（二）管理者为什么要进行角色转换？1.管理者管理定位是什么？Ø案例分享：《受夹板气的经理》 Ø案例启示：上传下达、承上启下顺畅、打造和谐凝聚团队；3.管理者管理职责是什么？Ø案例分享：《承上启下的员工》 Ø案例启示：相互信任、 宽容、 谅解、 理解、 积极合作；三、如何让领导满意？1. 如何制定“数据化”工作计划？2. 如何制定落地的实施细则？3. 如何进行动态工作汇报？4. 如何进行团队工作监督与反馈？5. 如何通过工作总结发现问题、分析原因、解决问题？四、盘点企业中层干部6个典型工作问题： 问题1：对上不管理Ø现象：部门是优秀团队，但上级支持差、工作资源匮乏；Ø结果：部门付出与回报不成正比Ø案例：《徒劳无功》问题2：对下不管控Ø现象：员工执行力差、工作效率、工作热情低；Ø案例：《大撒把》 问题3：对上对下都不管理Ø现象：内忧外患、员工消极、上级不重视；问题4：被上级下级管理问题5：对上妥协Ø案例：《不作为的管理者》 问题6：对下妥协五、如何与上级沟通？1. 对上沟通技巧：如何说服上级？痛点：你的建议是对的，对部门/公司发展有利，但迟迟未得到上级的支持。案例：《管理者的建议》2. 对上沟通技巧：不耻下问，整清楚，弄明白。痛点：上级布置工作不清晰，下属没听懂，不敢问。解决方法：Ø用笔记下要点，上级说完后自己重复一遍，对不理解地方现场追问与确认；Ø主动汇报工作进度，对疑惑点再次确认；Ø以请教的方式申请上级技术指导；3. 对上沟通技巧：与上级同频，充分了解上级意图后点再进行沟通。痛点：你说的、想的都不是上级想要的。4. 对上级沟通技巧：不要让上级做问答题或判断题，让上级做多选题。痛点：遇到问题请示上级：5. 对上沟通技巧：不替上级做决定，提供有价值参考信息。痛点：一心一意为上级着想，建议不但没采纳，还招来误解，导致不信任。六、如何与下级沟通？1. 面谈工具：“一分钟面谈”2. WHY ? 员工的痛点：Ø我不知道自己做什么？ 没有人告诉我。。。Ø我不知道努力方向？ 有劲儿没地方使，很迷茫。。。Ø我不知道自己干得怎样？ 我猜‘还可以吧’，因为最近上司没骂过我。2. HOW ? 成功经验:3. 一分钟面谈目的：管理者让下属坚定不移地把目标实施下去，把制度、流程、程序标准执行下去。4. WHAT? 工具使用效果对比：两个辛苦 VS 两个轻松Ø员工轻松（方向清晰、目标明确，知道差距、得到指导、受到鼓励）Ø管理者轻松（监督完成、布置完毕、喝咖啡、看报纸）七、中层干部管理方式、工具、方法、技巧：1. 管理方式：管理者管理观念改变 Ø案例分享：《克隆主任医师》Ø案例启示：主任与管理者 岗位要求、科研教学、人才培养职责有明显分工区分；2. 管理工具：科室工作网打造经典工作网 classical duty web Ø科室工作网目的：医疗质量问题+管理问题用网兜住,兜不住就会给患者/企业/上级/员工。Ø科室工作网作用：各种管理制度、方法技巧、管理流程标准相互交织、相互支撑、相互配合、相互弥补、相互作用；3. 管理技巧：管理者面谈技巧 Ø面试面谈； Ø离职面谈 ； Ø转正、年度月度考核、绩效质量跟踪面谈 ； Ø日常沟通面谈案例分享：《Hold 不住的妇管理者》 案例启示：管理者工作阻力来自于对自身管理能力的不适应； 4. 管理方法：绩效目标分解与制定目标制定SMART原则；目标设计的Balance平衡计分卡原则： 目标设计的KPI关键绩效指标(Key Performance 行为Indicator 指标) 原则；案例图表分析：《医技岗位平衡绩效考核》5. 管理方法：绩效工作跟踪反馈 Ø目标动态关注调整 ：Ø互动游戏：《员工目标动态调整》Ø绩效完成跟踪指导； Ø工作问题反馈； 案例讨论：《部门目标分解》案例启示：上级的支持员工目标完成的关键6. 管理方法：绩效考核评估工作：Ø科室年度绩效（面谈）评估；Ø科室月度绩效（面谈）评估； Ø图片案例：《企业360考核雏形》案例启示:管理者的任务不是冲锋陷阵，而是运筹帷幄，从具体事务抽出。管理的精髓：发现人才+培养人才+放权人才+让人才做事八、绩效目标管理（一）企业战略目标分解：1.团队目标设定依据：层层分解 + 层层负责 + 层层保障2.个人目标设定依据：3.部门目标分解内容案例：（二）目标的制定：1.目标选择：2.KPI关键绩效指标(Key Performance 行为Indicator 指标) 选择原则ØOKR选择原则ØKPI与OKR的区别是什么？究竟哪个好？Ø目标设计的Balance平衡计分卡原则（三）目标考核标准设计：1.目标考核标准量化可测2.SMART考核标准设计原则3.忽略了目标的高度、难度4.避免双重考核九、绩效管理与执行1.绩效目标跟踪反馈做好三件事：Ø目标动态关注调整Ø绩效完成跟踪指导Ø工作问题反馈中层管理者绩效考核：Ø考核项目Ø中层管理者考核评估方式3.员工绩效考核：Ø强调各项考核指标之间的“平衡”Ø强调“非经营”指标的考核比例Ø强调KPI短板、不满意的考核点4.绩效业绩有效达成：Ø正确引导科室员工价值导向Ø养成良好的思维方式与工作习惯Ø给予员工4个机会：做事的机会，赚钱的机会，成长的机会，发展的机会Ø经营员工4个感觉：目标感，安全感，归属感，成就感十、团队建设1. 团队凝聚力建设：Ø小合作要放下自我，彼此尊重；Ø大合作要放下利益，彼此平衡；Ø一辈子的合作要放下性格，彼此成就。2. 团队成员激励：Ø没有受激励的员工仅能发挥能力的20％－30％；Ø受到激励的员工能发挥能力的80％－90％；2.1激励的原则：Ø人尽其才、物尽其用；Ø杜绝任人唯亲，坚持任人唯贤；2.2掌握两大激励方法：Ø物质激励法；Ø非物质激励法；2.3不同层次的人如何有效激励？Ø落后员工的激励Ø平庸员工的激励Ø优秀员工的激励3. 团队培训管理者如何高效辅导下属Ø培训的依据——标准的设定方法：标准设定的五性Ø培训的措施——有效的训练方法：训练中的两个核心要点Ø培训的过程——严格的检查方法：过程管控中检查的核心Ø培训的成果——结果的验证方法：结果的有效验证4. 如何带好一个团队？带团队做好这7条：Ø授人以鱼：给员工养家糊口的钱Ø授人以渔：教会员工做事情的方法和思路 Ø授人以欲：激发员工上进的欲望，让员工树立自己的目标Ø授人以娱：把快乐带到工作中，让员工获得幸福 Ø授人以愚：告诉团队做事情扎实、稳重，大智若愚，不可走捷径和投机取巧Ø授人以遇：给予创造团队成长、学习、发展的机遇，成就人生Ø授人以誉：帮助团队成员获得精神层面的赞誉，形成绩效动力5. 团队高效执行力“七个不放过”Ø找不到问题的根源“不放过”Ø找不到问题的责任人“不放过”Ø找不到问题的解决方案“不放过”Ø解决方案落实不到位“不放过”Ø问题的责任人没有受到教育“不放过”Ø没有长期改进措施“不放过”Ø没有建立档案“不放过”
角色认知与转换的重要性
中层干部的转变，从一名普通员工到管理者，意味着角色认知的重大变化。员工的工作重心主要集中在个人任务的完成，而管理者则需要关注团队的整体目标和绩效。这一转变对于许多人而言并不容易，90%的新任中层干部在这一过程中感受到迷茫与不适应。
- 角色认知的双重定义：管理者需要同时扮演执行者和决策者的角色。
- 管理者的双重身份：既要对上负责，也要对下管理，确保信息的有效传达和资源的合理配置。
对于中层干部来说，认识到自己在企业中的新角色是成功的第一步。管理者不仅需要具备领导能力，还需掌握一定的管理技能，以便能够有效地制定计划、反馈工作进展和总结分析工作结果。
中层干部的管理职责
作为中层管理者，其职责不仅限于完成任务，还需关注团队的建设和组织目标的实现。这包括：
- 上传下达：确保上级的指令和企业战略能够有效传达给下级，并在执行过程中提供相应的支持。
- 承上启下：在团队内部建立良好的沟通机制，确保信息流动顺畅，提升团队凝聚力。
- 积极合作：与同事和下属建立信任关系，形成相互支持的工作环境。
通过对管理职责的清晰认知，中层干部能够更好地调整自己的工作重心，提升团队的整体执行力和工作效率。
如何让领导满意？管理技能的培养
中层干部需要掌握有效的管理技能，以提升工作效率，确保领导的满意度。以下是一些关键的管理技能：
- 制定数据化工作计划：通过数据分析制定切实可行的工作计划，确保目标明确、可衡量。
- 实施细则的落地：将工作计划细化为具体的实施细则，确保每个环节都有人负责。
- 动态工作汇报：定期向上级汇报工作进展，确保信息及时反馈。
- 团队监督与反馈：建立有效的工作监督机制，及时发现问题并进行反馈。
- 工作总结分析：通过总结发现问题，分析原因，提出解决方案。
中层干部通过掌握这些管理技能，能够提高工作效率，减少对上级的依赖，增强团队的执行力。
中层干部常见的工作问题及解决方案
中层干部在工作中常常会面临多种挑战，如对上不管理、对下不管控等问题。这些问题不仅影响个人的工作表现，也会对团队的整体绩效产生负面影响。以下是一些典型问题及其解决方案：
- 对上不管理：部门优秀但上级支持不足，导致资源匮乏。解决方案是建立定期沟通机制，及时向上级反馈部门状况，争取更多支持。
- 对下不管控：员工执行力差，工作热情低。应通过定期的绩效评估和激励机制提升员工的积极性。
- 对上对下都不管理：内外部问题交织，需通过团队建设和有效沟通提升整体协作意识。
这些解决方案有助于中层干部更好地进行角色转换，提升团队的凝聚力和战斗力。
有效的沟通技巧
在管理过程中，沟通是关键。中层干部需要掌握与上级和下属的有效沟通技巧，以便能够更好地传达信息和协调工作。
与上级沟通
- 确保沟通内容清晰明确，避免让上级做出判断题，提供多种选择供其参考。
- 在沟通时不替上级做决定，而是提供有价值的信息供其参考。
- 在面对不清晰的指令时，主动询问、确认，确保理解到位。
与下属沟通
- 利用“一分钟面谈”工具，定期与下属沟通，明确工作目标和方向。
- 关注员工的痛点，了解他们的工作状况和情绪，及时给予支持和指导。
- 通过有效的反馈机制，鼓励员工积极表达意见，增强团队的参与感。
通过以上沟通技巧的应用，中层干部能够有效提升团队的协作能力和工作效率。
团队建设与激励
中层干部在管理工作中不仅要关注自身团队的绩效，还需重视团队成员的激励和发展。激励是提升团队凝聚力的有效手段，以下是一些激励的原则和方法：
- 人尽其才：根据每位员工的特长，合理分配工作任务，发挥其最大潜力。
- 物质激励与非物质激励相结合：在物质奖励的基础上，通过培训、晋升机会等非物质激励提升员工的归属感和成就感。
- 不同层次的员工采取不同的激励策略：对于落后员工，需要加强指导和支持；对于优秀员工，则应给予更多的挑战和发展机会。
通过有效的团队建设与激励，中层干部能够提升团队的整体表现，增强员工的工作积极性。
总结
中层干部在企业中的角色转换并非易事，但通过对管理技能的掌握与应用，可以有效提升自身的管理能力，增强团队的执行力与凝聚力。良好的角色认知、有效的沟通技巧、科学的管理方法和适当的激励机制，都是中层干部必须掌握的技能。通过不断学习与实践，中层干部可以在新的职业角色中游刃有余，为企业的发展贡献更大的力量。
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