有效构建成本管理体系提升企业竞争力

成本管理体系的重要性与实现路径

在现代企业管理中，成本管理体系的构建已成为企业获得利润和市场竞争力的关键因素之一。降低成本不仅是企业生存的需要，更是提升企业管理水平、增强市场竞争力的重要手段。随着经济环境的变化，企业面临的成本压力日益增加，如何有效地管理和控制成本，成为了每个企业亟待解决的问题。

刁东平：《向成本要效益—企业全员降本增效实操》

【课程背景】降低成本是获得企业利润的重要方法！成本是体现企业生产经营管理水平高低的一个综合指标，成为制约企业能否盈利和瓶颈，也是获得市场竞争能力的重要手段。成本管理需要充分动员和组织企业全体人员，在保证满足客户要求、产品或服务质量的前提下，对企业从从源头入手，站在整个整个价值链的角度才能真正构建企业的成本竞争力。价值链中的项目设立、运营、交付、服务等经营过程的各个环节都必须进行科学的管理，力求以最少资源耗费取得最大的经营成果。成本管理不仅仅是企业层面和财务人员的事情，更是每个部门和全体员工的重要职责。从公司层面统一组织和规划，将成本管理责任下移，将各个部门和子部门的主动性调动起来，是企业发展壮大的唯一道路！本课程为老师20年多来的实践：结合早年松下电器实战管理经验，以及赴日本的经营研修成果，并且结合在国内为近百家企业成功导入的全价值成本管理的咨询项目经验，最终凝聚在此课程奉献给企业！【课程收益】让干部理解成本管理基本原理；掌握落实到部门的成本管理方法；从全价值链找到成本问题所在，并掌握价值工程等降成本工具；掌握持续推行降低成本的组织和流程制度等方法；建立全价值链的成本降低氛围和文化。【课程特色】案例绝大部分采用刁老师亲自辅导中国企业落地的实际案例，绝对实战。融合研讨、模拟体验、分享、专题讨论、设计辅导等沉浸式教学方法。【课程对象】中高层管理者中层后备 基层管理者【课程时间】2天（6小时/天）【课程大纲】第一章：什么是成本管理？成本的基本概念按照经济功能对成本的分类建立全流程成本、全全生命周期的成本管理体系案例分析：哪种是真正的省钱？是直接的量化关系吗？——辨识直接成本和间接成本案例作业：找到不同产量下的最优成本总成本和单位成本对管理决策的影响第二章：从前端降低成本为什么必须用价值工程？1、为什么成本管控越前置，效果越明显？2、什么是价值工程？提高价值的基本途径有5种 提高功能，降低成本，大幅度提高价值b）功能不变，降低成本，提高价值;案例：日航是如何降低运营成本的c) 功能有所提高，成本不变，提高价值;案例：牙膏盖去哪儿了？d) 功能略有下降，成本大幅度降低，提高价值;案例：皇冠停产的秘密提高功能，适当提高成本，大幅度提高功能，从而提高价值案例：给两种产品进行价值要因分析对比非功能性产品的价值工程在哪里？第三章：决策对成本的决定性影响案例：华为对决策浪费的反省1、市场定位的成本代价2、政策风险的成本风险3、技术方向的成本案例：等离子电视的技术失误4、如何在立项时将成本目标提出来？案例：京瓷用市场售价还原法定成本目标第四章：从产品设计构筑全流程、全生命周期的成本力1、“拿来”通常比自己从头设计要好2、设计越简单越好3、从设计入手降低制造环节的成本4、标准化和延迟制造，降低库存的成本案例研讨：如何降低库存？5、设计入手降低服务环节的成本6、设计参与市场环节，降低客户的总成本7、归一化、标准化构筑规模优势才能降低成本案例：一统江山的高机动多功能轮式车辆（HMMWV）第五章：降低运营中的成本1、辨认不增值的环节；2、消除运营环节的其中浪费:等待浪费无效搬运浪费损耗浪费动作浪费过度的浪费库存浪费过多、过早浪费3、定额管理的制订方法；4、运用价值流程图（VSM）降低成本案例研讨：通过流程改善降低成本实战练习：A3报告表单的填写。第六章：成本责任如何分解落实到部门和基层1、专业会计给中基层管理者带来的困惑2、成本为经营服务：收入最大化，支出最小化3、部门和小单元费用分摊的特点和难点案例分析：为什么部门费用分摊的本质不是会计问题而是权责问题4、责权发生制：维修费什么期间分摊合适？5、谁受益，谁分摊6、谁能够控制，谁分摊7、分摊要能鼓励工作改进案例分析：困扰某复合材料公司费用分摊多年的难题模拟演练：实际工作中的哪些费用难以分摊？如何分摊？实战练习：建立本部门的核算方法第七章：建立企业的成本管理体系1、成本管理与公司战略；2、成本管理单元的组织划分；3、推行成本管理的实施项目机构；4、推行成本管理的分解方法；5、推行成本管理的实施流程；6、建立全面预算管理系统；案例分析：华为是如何建立自己的成本管理体系的；第八章：如何推行降成本活动1、建立成本管理的全过程项目思维；2、建立跨部门的重点降成本项目；3、降低成本、持续改善的工具；4、推行全员参与的降成本活动；日常工作中推行成本管理的难点？案例分析：V502作战—松下电器的全面降成本活动；

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成本管理的基本概念与分类

成本管理是指为了实现企业目标，对企业内部各项成本进行计划、控制和分析的过程。按照经济功能，可以将成本分为直接成本和间接成本。直接成本是指可以直接归属于某一特定产品或服务的成本，如材料费和人工费；而间接成本则是无法直接归属于某一特定产品的费用，如管理费用和销售费用。

建立全流程、全生命周期的成本管理体系是企业实施有效成本管理的基础。这种体系不仅关注生产过程中的成本控制，还涵盖产品设计、市场营销、售后服务等各个环节，使得企业能够在整个价值链中找到成本问题所在。

前端降低成本的重要性

在成本管理中，前端降低成本是实现成本控制的有效途径。通过价值工程的应用，企业可以从多个维度提高产品的价值和市场竞争力。价值工程的基本途径包括：

• 提高功能，降低成本，从而大幅度提高价值。
• 在功能不变的情况下降低成本，进而提高价值。
• 功能有所提高而成本不变，达到提高价值的目的。
• 功能略有下降的大幅度降低成本，最终提升价值。

例如，某企业在产品开发过程中，借助价值工程分析，发现某一产品的设计可以通过简化结构来降低成本，而不影响其基本功能。这种前期的价值分析和设计调整，不仅降低了生产成本，还提升了产品的市场竞争力。

决策对成本的影响

企业的决策在成本管理中扮演着至关重要的角色。决策的失误往往会导致不必要的成本浪费。例如，市场定位错误、技术方向失误等都可能给企业带来巨大的经济损失。因此，在制定决策时，企业需要充分考虑其对成本的影响，确保在立项时就设定清晰的成本目标。

以华为为例，该公司在决策过程中建立了严格的成本控制机制，确保每项决策都能在成本和收益之间达到最佳平衡。这种制度化的成本控制思维，帮助华为在激烈的市场竞争中始终保持优势。

产品设计与成本管理的结合

产品设计是影响成本的关键环节之一。通过合理的设计，企业可以从源头降低生产成本。例如，在设计阶段，企业可以选择“拿来”的方式，借鉴已有的设计方案，避免重复劳动。此外，简化设计、标准化生产、延迟制造等策略都能有效降低成本。

同时，设计也应考虑到服务环节的成本。通过设计参与市场环节，企业可以降低客户的总成本，提升客户满意度。归一化和标准化的设计理念，有助于企业实现规模优势，从而在成本上获得更大的竞争力。

运营中的成本控制

运营环节是企业成本管理的重要组成部分，企业需要辨识不增值的环节，并消除其中的浪费。常见的浪费包括等待浪费、无效搬运浪费、库存浪费等。企业可通过定额管理、价值流程图（VSM）等工具，实现运营成本的持续降低。

通过流程改善，企业能够识别出各环节的成本瓶颈，进而优化资源配置，减少不必要的支出。这一过程不仅需要管理层的重视，也需要全体员工的参与，形成人人关心成本的良好氛围。

成本责任的分解与落实

建立有效的成本管理体系，关键在于将成本责任分解落实到各个部门和基层单位。专业会计通常会给中基层管理者带来困惑，因此，企业需要明确成本管理的服务功能，即实现收入最大化和支出最小化的目标。

在费用分摊方面，企业需要考虑权责的匹配，明确“谁受益，谁分摊”的原则。同时，分摊机制应能够鼓励各部门进行工作改进，从而实现整体成本的降低。模拟演练和实际案例的分析，有助于中基层管理者理解如何在实际工作中进行有效的费用分摊。

建立企业的成本管理体系

构建企业的成本管理体系需要将成本管理与公司战略相结合，明确成本管理单元的组织划分，推行成本管理的实施项目机构。企业应该建立全面预算管理系统，以确保成本管理的科学性和有效性。

通过案例分析，如华为的成本管理体系构建经验，可以发现，成功的成本管理体系不仅依赖于制度的完善，更需要企业文化的支撑，营造全员参与的良好氛围。

推行降成本活动的策略

降成本活动的推行需要建立全过程的项目思维，形成跨部门的重点降成本项目。企业应运用各种工具和方法，促进全员参与的降成本活动。在日常工作中，管理者需要面对降成本活动的难点，如员工的抵触情绪、部门之间的协调等。

以松下电器为例，该公司通过“V502作战”全面推行降成本活动，取得了显著成效。通过深入分析各个环节的成本问题，并制定切实可行的改进方案，企业得以在激烈的市场竞争中立于不败之地。

结论

成本管理体系的构建是一个系统而复杂的过程，涉及到企业的各个层面和环节。在这个过程中，企业不仅需要掌握成本管理的基本原理和方法，还要充分调动全体员工的积极性，实现成本管理的全员化、系统化。通过科学的管理和有效的决策，企业将能够在激烈的市场竞争中，获得更强的竞争力和更高的盈利能力。