潘学富：破关键链项目管理CCPM

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课程概要

培训时长 : 2天

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课程分类 : 项目管理

课程编号 : 8519

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行业不限

适用对象

企业中高层管理者

课程介绍

【课程介绍】

可以在不降低产品规格不超出成本预算之下，准时完成项目吗？

研发项目不确定性如此之高，如何掌控吗？

研发项目管理常见问题，你都有碰到过吗？

项目总不能如期如质如数完成
项目预算超支
过多地加班赶工，但又似乎无可避免
太多故障、突发事故和麻烦要处理，疲于奔命
客户的需求多变，但我们往往反应过慢，削弱竞争力
往往太迟才发觉项目出问题，已经没有回旋的余地
项目成败，太受制于承包商的表现，而我们又没有有效的机制监控他们
虽然满口承诺，项目必须的资源还是不能按时到位
迟迟拿不到项目所需的规格明细、设计、资讯、物料、授权或批准
经常觉得，除非增加人手，项目一定完成不了
人人都说自己的项目最火急，优先顺序被逼频频改动，亦频频引起争执
项目完成了，但交付的内容比承诺的大打折扣
一个项目延误，无辜连累其他项目也延误

您知道BOEING波音航空、LSI Logic、US Marine Corps、BOSCH、HP、ABB、NASA、SIEMENS西门子等公司如何将原有项目40%~50%准时完成率提升至80%~90%？

您知道如何在新产品开发上，缩短开发时间，抢先取得市场竞争力吗？

这正是TOC项目管理瓶颈突破法--关键链CCPM的魅力所在。

【培训目标】

学习TOC瓶颈突破法，找出项目管理中瓶颈突破的杠杆点；
学习TOC在项目管理上的应用；
学习关键链这一项目管理瓶颈突破的解决方案；

【培训时间】

2天(6小时/天) 或可根据项目的实际场景与需求约定

【课程大纲】

研发项目管理不是一种“静态”的活动，关键链项目管理超越传统的方式，强调全员聚焦于项目的整体绩效，创造没有“不良多工”的项目环境，遵循一致认可的优先顺序，和设置足以抗衡可预见风险的缓冲机制。

从TOC整体系统观开始，重新思考项目管理中瓶颈与杠杆点

TOC系统与限制管理精华
TOC关键营运衡量绩效指标
TOC关键链项目管理原理
TOC关键链项目管理案例

TOC项目管理实践：

TOC远大目标图构建
TOC关键链网路图规划
TOC关键链缓冲管理规划
TOC关键链多项目管理规划

TOC项目管理战略战术

TOC红绿曲线的原则
TOC共赢信念的原则
TOC团队齐力的原则
TOC人敬重人的原则

TOC项目管理战略战术

TOC战略与战术树原理
TOC之营运、服务与行销策略
TOC项目战略与战术架构

TOC项目管理决定性竞争优势

可靠性竞争优势
实现承诺
排除不良多工
条件到位开工
项目规划
项目执行
降低干扰
项目转包
产能持续改善
可靠性销售
目标市场定义
提早交付竞争优势
奖励方案
快速完成

关键链项目管理CCPM沙盘及演练

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• 潘学富：《软件产品研发与项目管理》沙盘模拟课程大纲: 【培训时间】2天(6小时/天) 或可根据项目的实际场景与需求约定【授课对象】项目经理、产品经理、软件开发工程师、测试经理、新晋管理者、中高层管理人员、储备干部、骨干优秀员工【课程收益】1. 学习项目管理的十大知识体系、五大过程2. 学习关键路径与关键链之项目管理认识到在项目管理中，抓对事情比把事情做对更重要帮助学员从发挥项目的商业价值的角度评价项目学会确定各个阶段的工作重点理解不能等待公司领导和业务部门来支持项目，而必须调动组织内部各个利益相关方发挥应有的作用学会从利益相关方的角度，处理事件的策略学习增强各个相关方的参与度的方法【培训时间】2天(6小时/天) 或可根据项目的实际场景与需求约定【授课对象】项目经理、产品经理、软件开发工程师、测试经理、新晋管理者、中高层管理人员、储备干部、骨干优秀员工【课程大纲】项目和项目管理的策略项目的定义项目的特点小组讨论项目管理与项目经理项目经理的境界项目管理的五大过程组项目管理的十大知识领域项目管理与传统管理的区别成本思维与效率思维区别项目制转型的操作模型项目管理互联网+ 互联网与项目制转型要点项目制转型--关注速度，唯快不破项目制转型后核算机制项目管理的十大知识体系总体管理、范围管理、进度管理成本管理、质量管理、人力资源管理风险管理、沟通管理、采购管理、干系人管理项目型企业失败因素分析从单纯的项目管理技巧到应对项目外部环境变化定义对项目产生影响的利益相关方项目的商业价值和利益相关方对商业价值的影响。为什么项目成功不等于让大家满意区分项目产出和商业价值项目经理对利益相关方的调动作用软件研发项目推进六个阶段的定义和挑战预研一阶段（调研）（1）比较各个小组的选择对商业价值、预算、时间的影响（2）分析各个事件的处理方式对各个利益相关方的信心和参与度的影响预研二阶段（可行分析和项目边界）（1）寻找各个小组的项目短板因素（2）对本阶段的所有事件决定如何处理（3）分析总结各事件的处理对各个利益相关方的信心和发挥程度的影响设计一阶段（框架设计）（1）处理规范性和灵活性的冲突（2）如何应对来自组织的要求设计二阶段（模块设计）（1）新机会对项目边界的影响（2）项目成员的日常工作和项目工作的冲突（3）个别领导新的看法开发阶段（变成现实）（1）组织和项目的兼容问题（2）如何应对工作量的大幅增加实施阶段（交付和推动）（1）组织反映迟缓（2）组织能力不足（3）领导如何看到价值案例分析分析模拟结果并对各阶段失败事件进行分析各个阶段的输出和关键事项重新总结分析三类利益相关方在不同阶段分别有什么需求针对各个阶段的各个利益相关方进行总结：项目经理的应对策略如何让时间和成本被有效的保证项目管理沙盘与推演

• 潘学富：迁都风云: 【背景导入】本沙盘以永乐迁都为背景进行设计。永乐迁都又称明成祖迁都北平，是指明成祖朱棣将明朝的首都从南京迁往北平，是具有中国历史重大意义的事件，其对中国政治、经济、文化造成的影响一直延续到现代。永乐十四年，明成祖召集群臣，正式商议迁都北平的事宜。你是朝中大臣，曾经反对迁都，明成祖对反对的臣工一一革职或严惩，你随即不再进言。朱棣任命你负责此次迁都事宜，这可是万金重担，干不好要会掉脑袋的差事。你只能依靠自己的智慧，处理迁都中的各种问题，逐步实现这一伟大壮举。你将面临的挑战你要规划的是皇宫中最重要的一部分，三大殿和御花园。皇上定的迁都日期，不是按要求计算的合理工期，而是算好的黄道吉日，耽误工期就是误了国运。材料开采和制作难度极高，费用高昂。工程材料开采人手不足，产量有限。朝内意见不统一，有些大臣极力反对迁都。材料运输路途遥远，道路陈旧，山路纵横，导致材料运输缓慢。国库会一次性拨付你 200 万两，再次筹集银两将十分困难。不断出现的突发事件，会打乱你的计划【课程目标】① 营造区域：图中标线区域为你的团队负责营造的区域——紫禁城三大殿和御花园。② 工程时间：整个项目需要在三年 12 个季度内完工。③ 工程预算：200 万两，工程开始前一次性给付。【建造图纸】明永乐十五年（1417 年）明成祖从金陵北迁时，征集全国各地工匠，前往北平大兴土木，开始进行皇宫建筑设计。以下是你拿到的紫禁城三大殿和御花园的兴建图纸（效果图见附件 1），你必须按照图纸的样子建造完全相同的宫殿，一丝一毫不得有差异。注：其中使用的材料及数量需要你计算和采购。【工程材料】营造这样一个伟大的建筑，设计中使用了全国最好的材料。① 金丝楠木（红色乐高块）楠木是一种极其高档的木材，建造故宫的楠木多产云南横断山脉，其色泽美丽淡雅，材质坚硬密致。一颗楠木长大成为栋梁需要上百年的时间。② 御窑金砖（黄色乐高块）太和殿又称金銮殿，因铺满金砖而得名。金砖不是金子做的，但是其贵如黄金。制造皇宫用的金砖来自苏州陆慕御窑村一带。③ 汉白玉（白色乐高块）故宫三大殿坐落在汉白玉台基上，汉白玉的产地离故宫不远，在北京西南的房山一带，成吨级别的石料运送极为困难。【建造流程】① 开采规则：不同材料需要雇佣不同工人（不同颜色乐高平板）开采。开采和运输不能同季度完成。不同颜色的乐高平板代表工人② 建造运输工具每条船造价 5000 两/条每辆车造价 30000 两/辆不同颜色的乐高矮板代表船和车③ 运输材料④ 搭建宫殿材料到达工程现场手工搭建即可。暂时无法不能搭建的材料放置库存区域。【条件准备】为了建造故宫，明成祖准备了 11 年之久。建造故宫的材料产地遥远，没有很好的运输条件故宫很难营建。你有一下四件事情可以选择：① 修建道路。修路可以使得道路运输成为可能，扩建道路可以增加运输量。② 打通河道。运河自隋唐以来多处难以疏通，致使南北物流以陆运为主。③ 打井泼冰。在冬季，打井后将水泼到路面上冻成坚冰，从而运送房山开采的大型石料。④ 共识度。对迁都一事朝内朝外意见一致性和配合度。乐高标识板代表不同修建的等级。不同颜色的乐高平板镶嵌数量代表不同修建的不同等级【风险事件】【胜负规则】① 第一看工期② 第二看管理水平和成本【课程实施流程】本课程的实施严格按照 ISO100015 培训服务标准流程执行企业培训需求调研•企业背景介绍了解•学员基本情况了解，存在的问题•企业组织培训的目的与效果培训需求分析•了解岗位说明•通过问卷调查了解学员知识结构和学习需求•实际观察，了解实际问题•与学员等相关人员访谈培训课程实施方法•培训方式/教学方法的确定•根据需求和分析的判断来制定出整个培训的方向、目标及达到的效果培训计划制定培训课程设计•确定培训内容、讲师、时间及授课形式•签订培训协议•培训细节协助及跟进（场地、设备等）培训课程的进•与培训顾问、客户共同对培训进行监督，及时对课程中出现的问题（进度、案例等）做调整。•培训效果的评估•课程评估问卷综合数据分析培训评估及跟•讲师课后建议汇总•讲师后续跟进辅导【课程目标】1、本课程利用乐高教具，再现了宏达大而复杂的项目管理过程，学员在体验中深刻领会到合理使用各种项目管理工具为工程带来的巨大收益。2、项目运行环境分析，项目经理的角色3、项目生命周期与开发方法4、项目管理五大过程组，启动、规划、执行、监控、收尾。5、项目管理的十大知识领域：整合管理、范围管理、进度管理、成本管理、质量管理、资源管理、沟通管理、风险管理、采购管理、相关方管理。6、掌握项目管理者所需要具备的知识、技能和工具【课程时间】7-36 小时【课程对象】企业中高层管理人员、项目管理人员，高潜人才、后备人才、管培生等【课程流程】1 天版时程表主题内容 9:00 ~10:00（60 分钟）主题切入什么是项目项目的运行环境项目经理的角色项目的周期及开发方式10:00~10:40（40 分钟）沙盘背景导入团队建设团队组建规则讲解10:40~12:00（80 分钟）项目实施项目规划项目执行项目里程碑复盘午间休息 13:30 ~ 15:00（90 分钟）项目实施项目执行项目监督项目收尾复盘 15:00~ 17:30（150 分钟）讲评总评引导式讨论1、项目五大过程组启动、规划、执行、监控、收尾。2、项目管理的十大知识领域：整合管理、范围管理、进度管理、成本管理质量管理、资源管理、沟通管理、风险管理采购管理、相关方管理。3.精选项目管理工具。【课程大纲】（3 天课程知识点）第一讲：项目及项目组织管理开篇：迁都风云中折射的项目管理问题一、项目概述项目的概念项目的特点项目与运营的区别与联系常见的项目生命周期【工具】Stacey 矩阵项目管理的目标：二、项目管理环境事业环境因素组织过程资产组织治理与项目管理组织结构与项目管理【案例研讨】讨论永乐迁都中的项目管理环境及其对项目的影响三、项目管理知识体系概述1.五大过程组2.十大知识领域第二讲：项目过程管理一、项目启动1.项目启动2.项目相关方识别【管理工具】项目启动画布、权力利益矩阵【现场演练】《迁都风云》中项目的干系人有哪些?二、项目规划1.计划的认知2.项目管理计划和项目计划3.项目计划基本步骤【管理工具】工作分解结构 WBS【管理工具】项目责任矩阵三、项目执行1.战略和执行的两维关系2.执行不利的因素3.结果导向四、项目控制1.监控项目过程2.整体变更控制程序3.控制基本原理【现场演练】《迁都风云》中的关键控制点分析五、项目收尾管理第三讲：项目核心管理一、项目进度管理项目活动定义项目活动排序项目活动时间估算项目进度计划项目进度控制【管理工具】网络计划技术、关键路经法、甘特图【管理工具】进度压缩技术二、项目成本管理1.项目成本结构3.项目成本估算4.项目成本预算5.项目成本控制【管理工具】MVP 策略、挣值分析三、项目质量管理1.质量管理概述2.质量管理工具：【管理工具】因果图、直方图、散点图、检查表、控制图、层别法四、项目风险管理1.概率和影响2.风险分解结构3.项目风险的识别1.项目风险应对方法【管理工具】决策树工具【管理工具】原计划、应急计划、弹回计划、权变措施【互动研讨】《迁都风云》中风险识别与应对五、项目采购管理1.用采购合同控制采购风险2.谈判的基本策略

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