课程概要
培训时长 : 1天
课程价格 : 扫码添加微信咨询
课程分类 : 管理技能
课程编号 : 8333
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适用对象
普通员工，中层管理人员
课程介绍
【培训目标】：普通员工，中层管理人员
【培训时长】：1-2天（6小时/天）12小时
【课程背景】
经营环境的剧变，管理形态的改变，我们将面临前所未有的挑战，问题越来越多，问题越来越大，问题越来越难，解决问题成为企业主管当前最重要的课题。
《解决问题的十把金钥匙》课程，是以系统的思维方法，从选择需要解决的问题范围及确认解决问题的目标开始，让管理人员能够识别、定义和区分问题；澄清对待问题的态度，非常精准的能够知道问题的现状，并且找出问题产生的真实原因，利用众多工具，确认问题的真实原因。
本课程注重解决问题创意能力的培养，通过激发学员的创意能力，整合解决方案，做出最合适的决策；同时能够对各项方案的优势与劣势评判以及进行风险评估；制定相应的执行制度，建立预防措施及应变措施；最终让解决方案的成功确认与标准化建设，推动企业高效发展。
本课程解决问题的工具与问题分析与解决的步骤进行有机的整合，从而构架完整的问题分析与解决可行方案。通过有针对性的实作与练习，学员能够在最短的时间内迅速改善问题分析与解决的能力，提高问题分析能力，提升决策水平。
【课程及收益】
掌握第1把钥匙—问题的选定：选择需要解决的问题范围及确认解决问题的目标
掌握第2把钥匙—问题的定义：识别、定义和区分问题；澄清对待问题的态度
掌握第3把钥匙—问题的现状：问题分类，轻重缓急，分析问题的现状
掌握第4把钥匙—问题的原因分析：找出问题的产生的原因，聚焦重要原因
掌握第5把钥匙—问题的真因确认：利用众多工具，确认问题的真实原因
掌握第6把钥匙—解决方案的创意：解决问题方案的创意；改善方案；整合方案
掌握第7把钥匙—解决方案的决策：对比各组数据，对各项规划好的方案进行决策
掌握第8把钥匙—解决方案的评估：对各项方案的优势与劣势评判以及进行风险评估
掌握第9把钥匙—解决方案的执行：预防措施及应变措施；团队执行
掌握第10把钥匙—解决方案的标准化：解决方案的成功确认与标准化建设
【培训目标】：普通员工，中层管理人员
【培训时长】：1-2天（6小时/天）12小时
【课程大纲】
课程导入：
一、 对待问题的态度
二、 具备问题意识的五个必要条件
要有目标意识
要有实现目标的强烈欲望
对目标的想象要具体化、数量化
能说出达成目标的路径与方法
达成目标的期限要明确
- 最坏的心理准备
问题是进步的福音
就业竞争力＝解决问题的能力
第一单元：第1把钥匙问题选定
一、 依据现实状况之不满找寻改善主题
二、 主题选定正确与否关系重大
三、 可以运用集体智慧共同选题
四、 为何需选定主题
（全景案例演练+应用工具：可用脑力激荡法或KJ法）
第二单元：第2把钥匙问题的定义
一、 如何运用5W2H描述问题
模糊陈述
差距陈述
差距与原因陈述
二、 问题陈述基本原则
三、 「正确」的「问题」陈述举例
（全景案例演练+应用工具：5W2H、管理报表分析）
第三单元：第3把钥匙问题的分类
一、 如何将问题具体化分类
将“问题”焦点属性分类
“问题”的数据性分类
认知「问题」的思维技巧既注意事项
（全景案例演练+应用工具：问题类型判断表）
第四单元：第4把钥匙问题的原因分析
问题冰山
- 问题原因的追根究底
- 问题的核心原因探究
- 问题分析的方式方法；
- 问题分析的应用工具
特性要因图法
关连图法
系统图法
问题树法
第五单元：第5把钥匙问题的真因确认
- 真因确认的工具与方法
排除法
关连图法
柏拉图法
相关统计方法
检查表
全景案例演练+应用工具
第六单元：第6把钥匙解决方案的创造
- 创造力的培养与激发
阻碍创造力的因素
思考的陷阱
开放你的心智
如何发挥创意
了解和激发你的创造力
创造一个创造性的气候
经由练习培养创造力 - 运用创造力提出解决问题的创新方案
三、 运用思维能力整合方案
四、 确认方案规划的步骤，运用各种工具辅助规划
五、 方案资源规划，需要哪些人财物等资源
（应用工具：六顶思考帽，思维导图）
第七单元：第7把钥匙解决方案的决策
- 决策常见失误
- 决策的六大陷阱
- 解决对策顺序判定原则
- 决策的工具运用
决策矩阵法
十等级法
加权指数法
全景案例演练+应用工具
第八单元：第8把钥匙解决方案的评估
一、 测试其实效性，评估其风险性
二、 风险评估常被忽略
三、 风险估计是解决方案成功关键
第九单元：第9把钥匙解决方案的执行
- 方案执行的具体化
拟定完整项目计划之方法
项目计划进度与预算控管
确定必要任务、职责及时限
- 方案执行追踪
可以以甘特图追踪
可以PERT图追踪
可以以检查表追踪
注意追踪实施时机
注意追踪检核指标
第十单元：第10把钥匙解决方案标准化
- 成果确认
成效确认（成本、时间、效果）
比对实施前与实施后之差别
广泛收集各种可能资料（书面、数据）
- 标准化
将实施成果找出标准因素，制订相关操作标准
确保相关人员接受并理解标准
针对标准之执行订立防错机制
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- 因缺乏有效沟通而导致的执行力低下是困扰绝大多数企业的难题，而缺乏有效沟通的一个明显的现象就是部门之间互相扯皮。在日复一日的日常工作中，无论是管理层还是员工都会逐渐迷失方向，沉浸在各种管理细节中无法自拔。在这种情况下，他们往往会认为自己努力追求的目标完全代表了企业的最大利益，他们对别的部门的工作从不理解慢慢变成失望，甚至演化为敌视。也就是说，部门之间的争斗是企业管理上的痼疾，一般很难避免。当前，众多企业都趋于扁平化，使得跨部门之间的沟通更加频繁。部门之间地位平等，不存在上下级关系，按说沟通应该比较容易。但现实的情况是，部门之间协调的成本相当高昂，这种沟通成本不仅存在于大规模组织内，同样也困扰着中小型公司。许多事情，其实并不复杂，而是相互之间的沟通不畅，以至于要搬出上司，甚至是上司的上司来协调。 【培训对象】企业各层管理人员、团队成员与部门员工【课程收益】※ 理解沟通对组织的重要性，让大企业像小企业一样灵活※ 更清楚的知道部门主管沟通能力的重要性※ 理解沟通的意义，学会清楚沟通障碍，让组织发挥更大的功能※ 加强跨部门沟通，掌握跨部门沟通的技巧，从强化全局视野出发选择适当的沟通、运用对方的思考逻辑尊重他人的主导权，争取高层的支持使之成为高效沟通※ 沟通的五大能力:知道沟通渠道的能力、沟通结构的能力、掌握策略关键点的能力、长期而全面布建关键点的能力※ 通过跨部门的沟通解决组织中的问题，使组织高速运转，为组织创造价值 【课程时长】6-12小时（6小时/天） 【课程大纲】 第一单元 沟通对组织的重要性部门沟通能力的重要性部门沟通的现状沟通能力强的人更善于管理对沟通能力的正确观念与心态沟通的意义，障碍和原则要被动沟通变主动沟通 第二单元 深入挖掘跨部门问题的根源跨部门沟通障碍常见的9种显现缺乏跨部门沟通的基础和平台导致了“部门墙”企业文化的导向 小组讨论&发表：A、 如何在部门层面进行“推倒部门墙”的干预动作?B、 如何在公司层面进行扫清跨部门沟通障碍的动作?跨部门沟通与部门内沟通的差异性1、接受任务与交付任务的方式不同2、沟通方式不同 第三单元 沟通与人际影响的主要问题与障碍沟通的经典模型与常见问题1、“频道”差异——沟通中常见的障碍改善沟通的契机——识别频道差异1、沟通频道的概念:沟通困难来源于频道误差2、频道差异的常见类型3、频道差异的原因分析4、识别沟通中的频道差异信号在同一个频道上成功沟通体验:从困难到畅通的沟通1、建立共同沟通频道的过程2、调到对方的频道——倾听与反馈技术的技巧与应用3、在对方的频道上告一段落——建设性反馈技术与应用4、把对方带到我的频道上来——提问技术与应用5、有效运用一致的频道来沟通——流畅的沟通模式讨论:你身边的频道技术案例 第四单元 信息时代组织中沟通的角色与方式与下属的沟通—教导与激励案例:分析问题——处理问题与上司的沟通——报告与建议的技巧与平行部门的沟通——会议与协调与业务部门的沟通——和谐共处对外的沟通建立双赢的互动 第五单元 跨部门沟通的要点（一）一、认识跨部门沟通跨部门沟通的意义和方式2、跨部门沟通的方式，障碍和原则尊重和欣赏1、自我与自我满足2、人希望透过别人的赞赏以满足自己3、尊重人，欣赏人是沟通的决窍4、正确评价自己和别人5、你能真心的欣赏其它部门的同仁吗？换位思考1、其实谁都有理2、双赢思维3、换位思考是主管的主要能力之一知己知彼1、经理人看专业知识2、经理人看专业知识和专业以外的知识3、了解跨部门沟通的部门运转最为重要4、企业内调换岗位的重要性跨部门沟通的关键技巧 第六单元 跨部门沟通的要点（二）跨部门沟通的问题根源1、对于结果的预期不同2、被动等待讯息3、相互排挤的工作要求4、上情无法下达，下情无法上达5、部门权限间交叉地带的事该不该管？案例:某公司商场做促销活动有效的进行跨部门沟通的五大重点1、强化全局视野2、选择适当的沟通方式3、运用对方的思考逻辑4、尊重他人的主导权5、争取高层的支持案例:财务部门与办公室主任的沟通故事跨部门协作解决问题从组织的原理来看1、导正因过度分工差异化、缺乏资源整合2、如何让员工找回工作的热情与战斗力3、如何超越职能界线或部门界线来看问题4、跨部门团队的基本信念:公司内部必需有办法对付所有的疑难杂症案例:与非财务部门的沟通、与上级的沟通 第七单元：跨部门沟通的误区“退缩式”的跨部门沟通1、退缩式的具体表现2、退缩式的负面效果“侵略式”的跨部门沟通1、侵略式的具体表现2、侵略式的负面效果案例分享 第八单元 跨部门沟通中——冲突管理的策略与技巧冲突管理的策略1、评量的标准2、影响策略运用的因素3、处理冲突的5种行为风格冲突解决的方法1、上司命令2、改变人的因素3、改变结构因素4、沟通5、谈判6、第三方干预/第三方顾问7、成员轮换8、目标与知识共享9、团体间培训 案例：华为的让听得见炮声的人指挥战斗 阿里的结构化竞争课程回顾、总结与学员答疑
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- • 何云鹏：《领导力与实际执行》 -----科学管理 尊重人性 高效高能
- 【课程背景】“工欲善其事，必先利其器”本培训课程将帮助中层管理者改变管理理念、思维方式、加强班中层管理者的角色认知与职责认知，提升其综合素养与自我效能， 解决中层管理者在实际工作中遇到的目标管理、时间管理以及计划执行的能力，提高和改善沟通能力，学会培养和带领下属的技巧，强化团队建设与管理能力！【课程收益】一、角色定位。让学员清晰自己的角色定位，最主要的是清晰自己的责权。承担哪些责任，输出哪些结果。二、领导。懂得个人对团队的影响，对于团队发展的重要性。团队不同的阶段，不同状况，如何做一个优秀的领导者。三、自我管理。自我管理的基本内容。时间管理，心态，沟通等技能。掌握团队管理的技巧，尤其是人员激励的技巧，辅导的技巧。四、掌握管理知识。懂得管理的本意和管理的来源，争取理解时间管理、沟通管理等基本管制知识指导并培养团队成长、。五、团队管理。明确公司发展的路径，清晰上层领导的意图和想法。指导下属有效分解目标到行动计划，为下属制定合理的职业发展路径【课程时长】 1-2天（6小时/天）【课程大纲】 我是谁——领导者与管理者的区别角色认知导入一、我是谁？1、“一人敌”与“万人敌”2、管理者角色转变3、管理，还是领导？ 二、管理者的角色层级1、上司的下属2、同级的同事3、下属的上级 三、管理及管理者1、管理的意义及对管理的理解 案例：团队、团体、群体的区别 ——好团队的基本要点勇于承担责任的领导清晰明确的共同目标统一的思想；统一的声音；统一的行动；目的：.提炼出三者区别的具体维度：目标、领导、配合管理者的角色 ——通过他人达成目标管理三阶层分析———高层是决策层、中层是执行层、基层是操作层战略执行者：做放大镜不做大气层监督检查者：当司机不当乘客团队打造者：当教官不当保姆团队激励者：当冲锋号不当集结号 案例：《亮剑》——李云龙结论：领导者的水平是团队的天花板 3、管理的能力的3个段位什么都能做、什么都会做、什么都不做 4、所谓“领导力”的基本概念 权力与影响力 领导力与管理力 好的领导应剧本的基本素质 向上沟通与横向沟通 如何有效的实现目标——团队绩效的达成目标管理的逻辑梳理——领导力的实际运用：厘清：使命、愿景、价值观从“目标”到“指标”从“指标”到“计划”计划与目标的关系——目标统御计划，计划支持目标计划的制定——领导力应具备的思维逻辑计划是5R的浓缩计划制定的重点思维制定计划10大标准 工具：检视计划的方法三、理解与有效执行是两回事——沟通与传达1、如何布置任务沟通的三给一不给：给面子、给尊重、给赞美、不给威胁问题与解决问题3、执行的好与坏的判断案例分析：什么才是有效的跟进工具：计划书的使用及布置出阿达四、落实与解决——时间管理与任务跟进1、布置与跟进---布置可以达成程结果的任务判断工作任务与工作结果，将工作任务修改为工作结果。2、跟进的要点——时间节点和跟进计划 工具：周会、例会、反省会 甘特图 开会的技巧与执行3、执行中的约束与自我约束 第三讲：如何打造和谐高效的团队——领导力的工作表现3C管理模式——新时代领导力的体现管理者要成为好教练————做“教练”而非“警察”多谈事实,不要轻率的否定下属————评价要对事不对人控制情绪,尊重员工—————做情绪的主人辅导是上司的职责————倾心辅导,下属的成长就是自己的成激励员工———————让每一个员工都变得优秀工具:就事论事法 员工的四种分类如何让新人快速融入团队？四类员工：狮子型、猎豹型、黄牛型、秃鹫型 工具：对待四类员工的不同方式 三、作为管理者的观念转变——从管理者到领导者的行为转变一切现象都正常，都符合它的发展逻辑他的表现源于他的环境他的表现是正常的只有立场不同，人没有好坏之分 （二）是“教练”而不是“领导”达成的是“愿景”而不是“任务”合作的是“信任”而不是“服从”给的是“指导”而不是“指标” （三）更新思维用他的思维思考兴趣结合工作尊重个性再共性工具：沟通的5个方案 四、员工的激励与授权——对新生代员工的领导1、激励的心理学原理：刺激—需求—行动激励理论：激励的原则 因人而异的工作激励方式授权也是一种激励2、激励的设置1.公平2.稳定3.兑现3、激励的一个中心，两个基本点1.以需求为中心2.即时3.仪式4、激励的注意事项物质激励与精神激励短期激励与长期激励激励的周期激励失效的情况分析五、辅导方法：僵化辅导与企业教练新老有别新员工培训：由石头向砖头转变老员工培训：让其自己说答案劝导：心态辅导：方法、技能 总结：案例：领导力在实际工作中的应用与体现 讨论及答疑
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