何云鹏：《问题分析与解决》课程大纲

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课程概要

培训时长 : 1天

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课程分类 : 管理技能

课程编号 : 8317

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行业不限

适用对象

企业中高层管理者

课程介绍

【课程背景】

企业的运营与发展就是一系列解决问题的过程，问题解决的效果将直接决定着企业的效益；解决问题不是单单依靠经验，更不是靠拍脑子、灵光一现来解决，一定需要一套可以复制的方法在组织内部得到良好的运用好推广；对于职业人而言，在成功和出色地完成一项工作的过程中，总会遇到或大或小的问题。如果没有掌握工作问题分析与解决的方法，对工作本身是一种阻碍。许多管理者常对以下问题感到困惑:

如何抛开问题表面的迷雾，发现问题的本质

如何改变原有的惯性思维与冲动型解决问题的习惯

如何用系统思维分析和解决问题，并用有限的资源高效解决问题

问题分析与解决能力已经成为职业人员，特别是管理人员必备的基本能力之一

【课程目标】

帮您从现象分析中发现关键问题，确定关注焦点，确立优先顺序，采取有效措施，设定优先顺序；
运用科学的对比法找出最可能的原因和机会，然后在事实基础上审核可能的原因；
指导您掌握分析导致决策制定受阻等因素，引导您客观，科学地做出方案选择，避免决策错误发生；
在您决定执行某项任务前，通过预先分析可能问题的发生原因，防止意外问题的发生，将问题的负面因素限制在最小。
运用思维导图等脑力激荡的工具方法，激发创意好点子

【课程时长】 1-2天（6小时/天）

【课程大纲】

问题的本质：期望与现状的落差
界定，发现问题
1、什么是问题和分类？

恢复原状型：掌握现状·分析原因、紧急处理、根本解决、防止复发
防范潜在型：确定不良状态、预防测策略、发生时的应对策略
追求理想型：资产盘点、选定理想、行动计划

2、如何描述问题？

厘清问题：认识问题的本质是根本解决问题的起点，根本是“弄清事实”

描述问题的原则

5W1H
三现法
将问题具体化
对问题进行排序

学员演练/案例分析

分析问题的根源

问题分解的方法（思维导图、逻辑树，5W，MECE，鱼骨图）
解决问题的人与事（性格分析）
群策群力如何解决复杂问题（头脑风暴，共识建导法）
从流程过程去分析
如何运用图表来分析
学员演练/案例分析

产生解决方案并选择方案

决策制定的流程：
1、如何选择方案？怎样去判断一个方案的合适
2、运用决策表工具进行分析
3、确定决策的标准，风险的评估权衡。
4、每一个替代方案中的潜在的潜在问题与机会是什么？
学员演练案例分析

执行解决方案
1、如何运用项目管理的方式来执行任务？
2、发生问题的原因是什么？
3、怎样预防问题与增加可能的机会？
4、应急方案是什么？
5、什么时候启动应急方案？

问题分析与解决总结与实操

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• 何云鹏：问题分析与解决技巧: 【参训人员】各级管理者、以中层管理者为主，兼顾基层优秀管理人员【授课时数】：1-3天（6-18小时）【课程背景】在组织与个人的发展阶段，每个人都会面临许多的目标与使命，每个人也都会遭遇到许多的障碍与挑战，但响应的方式却是因人而异；有人是无计可施，坐困愁城；有人则能运用创意，化险为夷。不论是组织或是个人在面对难题时，常会因可能产生痛苦而想逃避，或是故意视而不见、借故拖延，耽误了解决的最佳时机。遇到难题若不立即解决，往往只会使事件变得更棘手、更复杂。组织与个人要能有成就与发展，具备问题分析与解决以及创新思考的能力，才是成功的关键因素。【课程收益】提供整体性问题分析方式与解决架构，建立学员面对问题时的正确态度，导入问题管理的观念与实务流程，冀使青年干部学成之后即能学以致用，解决问题提升倡导青年干部主动解决问题的能力，掌握发现问题、界定问题的方法及技巧，掌握收集信息，运用现状判断，分析问题状况，探究问题本源，确认问题的真因技巧掌握分析问题的思路、方式、方法；以积极态度寻找解决问题的方法，制定解决方四、掌握对问题、经验进行总结、归纳与提炼的技巧，以助培养遇事能举一反三的能力五、学会处理复杂问题原则性把握和理性思维，帮您从现象分析中发现关键的问题，确定关注焦点，确立优先顺序，采取有效措施，设定优先顺序六、提升解决问题关键方法，科学决策的方法，制定并选择最佳解决方案七、消除解决问题障碍和阻力的能力，掌握风险分析与预防的方法以及掌握方案实施与效果评估的方法，掌握经验固化的传承方法。【参训人员】各级管理者、以中层管理者为主，兼顾基层优秀管理人员【授课时数】：1-3天（6-18小时）【课程大纲】第一单元：面对问题的心理建设一、问题使主管的存在变得有价值处理问题的基本原则处理问题的基本动作处理问题的基本要领二、最坏的心理准备问题是进步的福音就业竞争力＝解决问题的能力三、问题处理的三大难题责任不明状况不明缺乏技术四、失败的问题解决归因未明确定义问题，就妄下解决方案未分析现状，就凭经验下解决方案缺乏总体思考未明确订立改善的目标与解决对策对于决策之执行成果未做追踪确认第二单元：问题意识与问题发现何谓问题二、问题解决的要素三、问题的型态发现型问题的特性与分析目标型问题的特性与分析发展型问题的特性与分析重要性问题的特性与分析急迫性问题的特性与分析问题意识培养解决问题应具备的基本技巧解决问题的能力盘点创意与解决问题的关联问题分析与决策的共通模式具备问题意识的五个必要条件要有目标意识要有实现目标的强烈欲望对目标的想像要具体化、数量化能说出达成目标的路径与方法达成目标的期限要明引导问题意识创造改善空间七、培养观察力发掘问题之所在八、发现问题的关注焦点工作上的困扰点上级主管的关注点客户经常的抱怨点市场竞争的策略点……第三单元：现状评估与问题确认问题结构与组织结构二、依据现实状况之不满找寻改善主题三、如何运用5W2H描述问题模糊陈述差距陈述差距与原因陈述如何掌握信息五、如何将问题具体化将“问题”焦点属性分类“问题”的数据性分类认知“问题”的思维技巧既注意事项脑力激荡法如何运用 KJ法运用的原则与效用八、管理常用图表分析（数据表述法）九、案例运用演练第四单元：问题原因分析与真因确认问题冰山问题原因的追根究底问题的核心原因探究问题原因分析的应用工具特性要因图法关连图法系统图法问题树法比较分析法真因确认的工具与方法 5why排除法关连图法柏拉图法相关统计方法检查表全景案例运用演练第五单元：解决方案的创造与决策技巧一、解决方案的创造力探索与激发总结问题分析的结果以创造力寻找对策提出解决方案的建议各种创造思维二、创造力与解决问题的工具选择对策型头脑风暴水平思考-六帽思考三、决策的三种类型理性决策有限理性决策直觉决策四、决策的工具运用德尔菲法决策矩阵法十等级法加权指数法五、决策的具体化核心7个要点六、决策潜伏问题的分析预估行动将遇的障碍建立问题分析与决策的良性循环如何断定决策实施成效七、预估行动将遇的障碍与风险过程决策程序图法第六单元：问题解决的计划与落实一、确定解决项目的步骤、进度和资源配置规划时程管制二、计划制定技巧计划的步骤是什么？每个步骤的关键点是什么？每个关键步骤的潜在问题或机会建立执行成效偏失防范机制如何预防执行过程可能出现的问题定期或不定期检讨执行状况强化管理、提升执行力及时反馈、充分沟通及时掌控、检讨修正计划三、计划执行与追踪方法工作监控表法可以以甘特图追踪法可以PERT图追踪法可以以检查表追踪法注意追踪实施时机注意追踪检核指标成果确认与标准化A3法呈现解决方案标准化-SOP全景案例运用演练

• 何云鹏：新常态下的团队建设与激励: 【课程背景】疫情常态化的模式下，传统营销渠道深受冲击。习惯化的销售模式、管理模式以及激励模式都经受严峻考验。如何在新常态的市场环境下快速适应市场变化，从企业文化出发，寻求团队管理的底层逻辑，突破思维禁锢，寻找新的销售增长点，激发销售人员的斗志，成为现阶段每个企业面临的课题。急于转型，事半功倍；坐等机会，功败垂成；既要保持企业持续发展又能适应新市场新环境的销售策略刻不容缓。为了解决问题，何老师通过总结多年来的工作经验，以及对存世百年企业的研究心得，提出：市场看似千变万化，实则有规可循，作为营销人我们就要用标准化思维分析市场，用个性化的提案解决问题，这样才能在如此多变的环境下保持不败。从底层逻辑寻找突破方法，帮助团队保持斗志突破禁锢。目标人员：企业的各层级人员课程收益：认清新形势下的底层发展逻辑从目标、愿景、价值观的角度重新寻找突破点。分析出对于阻碍创新的3种固有思维认清事物的底层逻辑，回到原点寻求新的增长点掌握不同形势下的决策方案及考评标准掌握不同形势下的激励措施。课程时长 1天（6小时/天）课程内容团队文化搭建------让团队具备卓越的灵魂企业文化正名企业文化不是标语、不是口号、不是手册、不是活动企业文化不是设计出来的企业文化是沉淀和提炼出来的企业文化是价值观影响行为的力量厘清：目标、愿景、价值观从“目标”到“指标”从“指标”到“计划”计划与目标的关系——目标统御计划，计划支持目标新环境下团队文化与kpi价值观是判断标准：三观判断是非的标准，是非观判断优劣的标准，优劣观判断得失的标准，得失观案例分析：李云龙与赵刚认识团队文化的作用：文化是潜规则，制度是显规则文化是从领导集团开始的员工不是按规则办事，而是按照潜规则办事案例：企业文化的第二性团队文化落地五化仪式化：仪式不是形式，是信以为真环境行动化：让员工当运动员不做观众故事化：道理随风而去，故事深入人心可视化：听到+看到=意愿常态化：构建水下冰山不是一朝一夕案例：让听得见炮火的人呼唤炮火团队”狼性”的养成——让下属玩命干的激励法则激励的心理学原理：刺激—需求—行动激励理论：XY理论、公平理论、双因素理论、成就理论、期望理论、需求理论激励的原则六种错误的激励方式因人而异的工作激励方式授权也是一种激励案例：华为的KPI与激励原则激励的设置公平稳定兑现激励的一个中心，两个基本点以需求为中心即时仪式激励的注意事项物质激励与精神激励短期激励与长期激励激励的周期激励失效的情况分析管理者的职能转变1、管理的意义及对管理的理解勇于承担责任的领导清晰明确的共同目标“3C模型”：challenge挑战—coaching教练—celebration庆祝目的：新形势下如何进行领导者角色的转变领导者的三阶层分析———高层是决策层、中层是执行层、基层是操作层战略执行者：做放大镜不做大气层监督检查者：当司机不当乘客团队打造者：当教官不当保姆团队激励者：当冲锋号不当集结号结论：领导者的水平是团队的天花板

• 何云鹏：新晋管理者实用技能: 【课程背景】团队是组织绩效实现的战斗单元，一个企业的战略是否落地，目标是否达成，与企业中各团队的战斗力水平息息相关。但企业中各团队的负责人往往因为缺少管理经验而倍感困惑：刚当上经理，组建团队该如何入手呢？当经理之后为什么这么累呢？除了加薪提职，团队士气还能怎么提升呢？布置了工作为什么员工总执行不到位呢？团队成员之间怎么有那么矛盾呢？我已经很努力了为什么还完不成年度目标呢？如果想解决好这些问题，需要让管理者系统了认知管理角色，系统地了解团队发展各环节中经常出现的问题，掌握团队组建、管理以及执行力打造的方法和技巧，从而提升组织绩效的贡献能力。【课程目标】让学员1. 认知高绩效团队的标准2. 认知优秀管理者在团队建设中的重要价值3. 认知高绩效团队建设的要点4. 掌握提升团队凝聚力方法5. 掌握打造团队执行力的要点和方法【课程时长】 1-2天（6小时/天）【课程大纲】【导入篇】什么才是领导1、管理与领导的区别管理是把事情做对，领导是做对的事情管理是解决问题，领导是不让问题产生管理基于事实，领导基于价值观管理是推力和支持力；领导是拉力管理是提供方案，执行决策；领导是做决策，监督执行管理者的领导角色 ——通过他人达成目标管理三阶层分析———高层是决策层、中层是执行层、基层是操作层战略执行者：做放大镜不做大气层监督检查者：当司机不当乘客团队打造者：当教官不当保姆团队激励者：当冲锋号不当集结号管理者领导力的3个段位什么都能做、什么都会做、什么都不做新晋管理者面临的几个问题：视频案例：崇祯皇帝很为难名企案例：卫哲为什么被阿里开除讨论：抖音员工买流量是否应当被严惩？总结发表……结论：领导者的水平是团队的天花板，作为领导者必须具备的3个要素（明确目标、遵守规则、管理能力）【实操篇】一、如何打造团队执行力1、团队中 8 种角色的互补作用 固定高效团队的搭配模型团队的三个核心支柱（人、目标、规则）3、团队领导者的决定性作用与素质要求案例讲解：美国制宪会议课堂测试：贝尔宾团队角色测试二、如何与下属沟通管理者要成为好教练————做“教练”而非“警察”多谈事实,不要轻率的否定下属————评价要对事不对人控制情绪,尊重员工—————做情绪的主人辅导是上司的职责————倾心辅导,下属的成长就是自己的成激励员工———————让每一个员工都变得优秀发表与讨论：自己今后的工作方向和改进点如何展开工作——打造团队执行力的 4G（给）法则1、给方向——挖掘内在驱动力员工工作动力来源分析使命、目标与责任马斯洛需求层次论案例讲解：分析“解放军为什么能赢”（2-3个案例说明） 2）培养员工做事的目标感工作布置的5+4原则案例：丰田的拉绳法则我们为什么学不会工具：甘特图与流程图 2、给方法——提高员工胜任力认知的四种状态我知道我知道的我知道我不知道的我不知道我知道的我不知道我不知道的案例：阿里是如何建立分享文化的团队领导者要授人以渔案例：平等与公正的区别工具：周会、例会、反省会、开会的技巧管理者教练员工时易犯的四大错误用正确的反馈让正向行为得以重复5R机制管理模式：打掉能人体系、企业精彩持续设计成就反馈点正向反馈的四个原则负向反馈的 BEST 法则案例：沟通与沟通技巧（2-3个案例）工具：会议纪要的填写与跟进提升员工执行能力的三个要点 新人入职引导 721 法 工作技能示范四步法 提升员工的问题解决能力故事案例：日企是如何布置工作的互动训练：如何进行提问式的布置工作（启发责任六问法） 3、给反馈——强化工作成就感1) 反馈的价值与常见问题2) 激活佛系员工意愿避免习得性无助皮格马利翁（罗森塔尔）效应的应用低成本激励的原则及应用激励理论：激励的原则因人而异的工作激励方式授权也是一种激励激励的设置1.公平2.稳定3.兑现激励的一个中心，两个基本点1.以需求为中心2.即时3.仪式激励的注意事项1.物质激励与精神激励2.短期激励与长期激励3.激励的周期4.激励失效的情况分析案例讲解：苹果、海尔、华为等讨论：我们可以采取的激励方法 4、给氛围——塑造执行力文化1) 文化氛围的魅力案例分析：“曼哈顿”计划为什么可以成功 2) 打造军人执行力的八大利器 成功不能复制但方法可以模仿 企业中同样可以抓养成案例讲解：“多次被击沉”的企业号和一招致命的“信浓”号 3) 营造执行的文化氛围 战前动员与战后讲评 可视化目标的作用 执行中的情感关怀“龙鼠榜”的作用案例分析：“山本五十六之死” 四、辅导与劝导费德勒模型小测试：判断自己和所处团队的状态四类员工：狮子型、猎豹型、黄牛型、秃鹫型情境领导理论R1：下属对于承担某种工作任务既无能力又不情愿。他们既不胜任工作又不能被信任。R2：下属缺乏能力，但却愿意从事必要的工作任务。他们有积极性，但目前尚缺乏足够的技能。R3：下属有能力却不愿意干领导者希望他们做的工作。R4：下属既有能力又愿意干领导者希望他们做的工作。练习：能力和意愿案例分析：领导者的行为与风格R1——告知（高任务低关系）R2——推销（高任务高关系）R3——参与（低任务高关系）R4——授权（低任务低关系）五、总结及发表：今后的工作方法及方式

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