李巍华：企业文化的构建与落地工作坊

李巍华注册讲师 589查看

课程概要

培训时长 : 1天

课程价格 : 扫码添加微信咨询

课程分类 : 企业文化

课程编号 : 7514

联系老师

行业不限

适用对象

企业管理人员

课程介绍

【培训对象】企业管理人员

【培训时间】1-2天

【课程背景】

一年企业靠运气，十年企业靠经营，百年企业靠文化！企业文化是企业永续经营的抓手。
在不确定的时代，我们能确定的是这个组织的使命、价值观等企业文化的要件。如何对企业文化进行理性的诊断，如何对企业文化进行提炼、传播和有效地落地，本次课程与大家分享一系列的方法与工具。

【课程收益】

掌握企业文化包含的内容
掌握企业文化的建设框架及建设细节
掌握企业文化落地执行的方法

【课程特色】

具有企业文化实战管理经验的李巍华老师，将通过实操操盘项目案例解构企业文化如何进行重塑进行升级或者进行共创，2天的工作坊将告诉你如何提炼自己的企业文化并适应新的市场管理变革，推动企业的管理执行，调动员工的积极性，让员工参与和认同企业。采用行动学习与实战练习的方式，输出企业文化核心理念、员工行为准则、企业文化手册等；

【培训对象】企业管理人员

【培训时间】1-2天

【课程大纲】

一、企业文化是什么？

1、企业文化如何产生的？

2、为什么要进行企业文化建设？

企业文化对企业长期经营业绩有重大作用，这个作用不是促进，而是直接提高。

3、企业文化的定义

一个企业就好比一辆车，领导是指引方向的方向盘，员工就是让车前进的轮胎。车为何而开？往哪里开？遇到岔路怎么办？

二、企业文化如何构建？

1、企业文化四层次--精神层设定企业愿景、使命及价值观需要思考的问题

2、企业文化四层次--制度层文化与制度并轨运行，文化牵引制度，制度体现文化

3、企业文化四层次--行为层案例分析：企业社会责任报告

4、企业文化四层次--物质层

案例分析：良品铺子VI为啥要全面升级

三、企业文化如何落地

1、愿景与使命落地

战略是组织达成其愿景与使命的方法案例分析：
企业长期发展目标
中长期发展规划
中期事业计划案例分析：企业使命分解与衡量

2、企业文化落地困惑分析

创意多，落地难；
口号多，动作少。

案例：客户意识如何转化为行为？

3、企业文化落地法则

3.3.1三“S”法
宣传展示
仪式

案例：阿里日

故事

案例：企业文化连环画

亮起三盏信号灯奖励谁、惩罚谁、辞退谁
落地标准共识、共鸣、共行
企业文化提升的基本模型
企业文化优化的五个阶段

回顾与答疑

李巍华老师的其他课程

• 李巍华：李巍华老师课程清单: 一、人力资源管理通用课程序号课题对象时长内容A1战略性人力资源管理人力资源管理人员2天企业的人力资源管理经常与企业的战略及运营管理脱节，人力资源管理者缺乏对战略和运营管理的了解，本课程通过将企业战略、运营与人力资源管理的结合讲解，可以让学员深入了解人力资源管理对提高组织绩效的现实意义；获得人力资源管理的各项核心技能，特别是人力资源管理的难点——绩效管理的核心技能；清晰管理层的人力资源管理任务；懂得运用人力资源管理技术提升管理水平。第一讲：战略性人力资源管理与人力资源战略第二讲：战略性人力资源的组织管理第三讲：战略性人力资源管理的人员管理A2非人力资源的人力资源管理企业中高基层管理者2天树立人才危机意识：强化公司非HR经理人才危机意识，将人力资源战略管理纳入企业的发展规划。培养前瞻人力资源观念：人力资源管理是所有管理人员的工作，了解业务部门在人力资源管理工作中的作用。提升人力资源管理技能：非HR经理系统学习“选用育留”，使管理能力、沟通能力得到质的飞跃。第一讲：人力资源管理概述第二讲：为政之要，唯在得人--选人之术第三讲：成天下之才者在于教化--育人之道第四讲：教人责其短，用人取其长--用人之法第五讲：人身之所重者元气；国家之所重者人才--留人之策A3人力资源管理现状与发展趋势分析人力资源管理人员1-2天洞悉新的时代里企业人力资源的战略、角色及其基本架构；澄清和明确人力资源管理的角色新定位、新策略掌握企业构建和导入人力资源管理体系的方法与策略；学习有效提升人力资源管理工作的策略与方法。第一讲：新时代的人力资源管理现状第二讲：人力资源管理发展十大趋势第三讲：深度解读华为人力资源管理A4数字化人力资源管理人力资源管理人员1-2天了解数字化阶段的人力资源建设与e-HR（信息化阶段）和互联网阶段的不同，人力资源管理数字化是公司管理及HR职能数字化的综合结果；了解人力资源管理数字化不是工具层面的迭代，而是战略、组织及执行层面的转型及在相关人力资源活动中的应用；通过人力资源管理数字化案例，了解如何从局部数字化向全局人力资源管理渗透。第一讲：数字时代给人力资源管理提出了哪些新挑战？第二讲：如何基于实效推进人力资源管理数字化转型？第三讲：如何做好数字化的招聘实施？第四讲：如何做好数字化人才管理系统规划和建设？A5人力资源管理实务培训人力资源管理人员2-4天全面系统学习人力资源相关知识，掌握关键工具的使用。第一讲：人力资源管理综述第二讲：人力资源规划第三讲：人员招聘与配置第四讲：绩效管理与考核第五讲：薪酬设计与管理第六讲：培训体系设计第七讲：劳动关系管理A6HRBP实操训练营从HR到HRBP的转型者；企业HRBP伙伴1-2天明确HRBP在组织中的地位明确HRBP对业务的支持作用第一讲：HRBP角色与定位第二讲HRBP之招聘管理第三讲 HRBP之员工访谈技巧第四讲 HRBP之组织与人才盘点第五讲 HRBP如何搭建快速提升组织能力的培训体系第六讲在业务单元内部搭建与时俱进的绩效体系第七讲在业务单元内提升敬业度与组织活力第八讲企业文化在HRBP端的落地实践A7战略人力资源规划人力资源部人员、部门负责人1-2天人力资源具有战略意义的今天，怎样系统规划人力资源使之适应企业发展的战略目标要求并且能够在实战人力资源中达到与企业发展目标相适应是所有人力资源管理者和高层管理者的一项战略任务。第一讲：企业战略与战略性人力资源第二讲：人力资源管理的战略过程第三讲：人力资源战略规划的环境、内容第四讲：人力资源战略规划流程第五讲：人力资源供需预测流程与方法第六讲：定员定额与人力资源费用审核第七讲：人力资源规划之制度规划A8《关键人才管理》企业中高层管理人员1-2天通过运用讲授、互动、案例、演练等培训方式，提升管理人员关键人才甄选、培养、激励、授权技能，以最终实现帮助关键人才达成绩效目标的目的。第一讲:关键人才的管理纲要第二讲：关键人才的获取第三讲：关键人才的授权管理第四讲：关键人才的激励管理A9《工作分析与岗位说明书编写》人力资源部人员、部门负责人1天本课程通过对组织机构设计及岗位说明书的编写、岗位评价的方法与应用训练，让企业中高层管理人员及人力资源管理人员熟悉组织设计与工作分析、岗位说明书编写的知识，通过运用大量成功企业的案例和实用工具，对组织设计与岗位说明书编写难点做深入浅出的讲解。第一讲：企业发展与人力资源第二讲：组织架构.部门职责与定岗定编第三讲：工作分析与岗位说明书编写第四讲：岗位评价二、选人篇序号课题对象时长内容 B1高效招聘体系构建人力资源人员、部门负责人2天本课程围绕招聘工作的基本流程进行了深入浅出的论述。目的在于了解招聘流程的基础上，掌握关于招聘的面试、笔试、测评等方法以及如何做好招聘的评估的技术与技巧。让学员在掌握基本原理理论的基础上，辅以案例分析和实验，使学员对于抽象的管理学知识能有更深入的了解和掌握，为实际工作打下坚实的理论和实践基础。第一讲：招聘概述第二讲：我们选什么样的人?第三讲：招聘准备第四讲：人员招募第五讲：人才甄选第六讲：人才录用第七讲：招聘工作评估第八讲：离职面谈B2慧眼识人：高效招聘与精准面试企业管理者、人力资源人员 2-3天企业用才的目的在于能为本身带来利润与效益，而唯有透过严谨且正确的甄选过程，才能找到真正适合自己的人才【开篇故事】：一团槽的招聘第一讲：人才画像--设定选才标准骏马能历险耕田不如牛坚车能载重渡河不如舟第二讲：人才地图--打造外部人才库第三讲：拓展海陆空立体招聘渠道第四讲：面试的技巧第五讲：结构化面试第六讲：公文筐测试第七讲：无领导小组讨论（LGD)第八讲：造梦聚才：构建威力无比吸引人才的企业磁场B3求职面试：简历制作与面试宝典应届毕业生1天● 学习和掌握基本的简历制作逻辑、格式和技巧；● 了解招聘面试官的常见问题和习惯套路；● 认识面试“沙场”中那些常见的“坑”；● 帮助职场“小白”训练“早熟”捷径。第一讲、求职简历制作技巧第二讲、典型面试问题及应对技巧第三讲、面试黄金三招第四讲、大学生在面试中常出现的心理困惑及弥补措施B4确认过眼神，遇到了自己人--目标选才人力资源人员1天企业用才的目的在于能为本身带来利润与效益，而唯有透过严谨且正确的甄选过程，才能找到真正适合自己的人才。建立正确的甄选与用人理念学习如何甄选评鉴应聘人员的方法练习有效的选拔技巧与工具应用第一讲：人才画像--设定选才标准第二讲：基于胜任素质的人才甄选第三讲：面试的技巧B5胜任力模型构建与应用人力资源人员、企业管理者1天了解胜任力模型的起源与发展情况熟悉胜任力模型的构建流程掌握如何通过战略文化演绎、工作情境分析、行为事件访谈及编码、焦点小组访谈、问卷调研等方式构建胜任力模型掌握胜任力模型的撰写技巧了解胜任力模型在企业中的实际应用第一讲：胜任力模型的起源与发展第二讲：胜任力模型的构建第三讲：胜任力模型的应用B6高潜人才识别与甄选人力资源人员、企业管理者1天学习建立胜任力模型的方法，共同建立学员企业高潜人才胜任力模型；掌握多元化测评工具，通过小组练习、案例分析等方式系统使用工具方法；掌握高潜人才识别与能力管理的核心方法和工具：为后续的人才管理应用落地打下良好的专业基础。第一讲：确定高潜人才标准第二讲：高潜人才的识别思路和工具第三讲：高潜人才胜任力素质模型构建第四讲：人才盘点中的素质评估技术三、育人篇序号课题对象时长内容C1《年度培训计划制定》培训管理者、企业管理者1-2天从企业角度来看，企业培训资源总是有限的，需要系统的规划和使用，从而产生最大的效用，年度培训计划就是规划公司的年度培训资源和工作重点；从人力资源部门角度来看，年度培训计划是人力资源规划的重要组成部分，是年度培训工作如何开展的蓝图和指引；从员工角度来看，可以使员工有意识的思考和提出自己的学习发展计划与目标，通过设定年度学习计划与公司共同成长.第一讲：年度培训计划要遵循的原则第二讲：破解年度培训计划上接战略下接绩效的招式第三讲：快速发展的企业年度培训计划制定的原则第四讲：基于满足战略与绩效的年度培训计划的设计第五讲：年度培训计划与员工职业规划的有机结合C2《培训培训师（TTT）》全员2天企业因发展需要，为提升企业的业绩为目标，需对内部有影响力的中层干部、业务专家、技术骨干进行专业技能培训，使他们在企业内起到教练、老师、师傅的作用，内训师是来自企业内部与企业共同成长，他们的培训将更有效。但成人的培训有诸多的技巧和方法在里面，这就需要我们对企业内训师进行系统完善的培训，他们才能更有效的传承和辅导企业员工的成长和发展。本课程旨在训练企业内训师各方面的综合能力，进而达到胜任企业内训师的工作岗位。第一讲：企业内训师的角色第二讲：成年人学习的原则与理论第三讲：课件开发与设计第四讲：授课技巧训练第五讲：行动学习与训后转化C3《培训体系搭建》企业培训管理者1-2天了解企业发展不同阶段培训体系设计的要素了解搭建培训体系的基本框架与步骤了解内训师体系搭建对企业的价值及双赢模式掌握不同阶段搭建培训体系的方法第一讲：企业什么阶段适合搭建培训体系？生存期发展期成就期第二讲：搭建全方位的培训课程体系第三讲：搭建内外部结合的讲师体系第四讲：搭建四个层面的评估体系C4搭建职业发展的梯子--职业生涯规划与职业素养提升全员1-2天掌握职业生涯规划基本原则，能运用工具和方法设计自身职业生涯；了解职业发展中必须具备的素质、技能，通过提升能力获得职业竞争力，赢得先机；拥有更好职业发展必须的高效沟通能力、执行力和团队协作意识，提高工作效率和提升业绩。第一讲：职业生涯规划第二讲：打造高密度职业生涯第三讲：生涯提速发展的秘决C5人才梯队建设人力资源人员、企业管理者1天认识到人才梯队建设对组织发展的重要性；熟悉人才梯队建设的步骤和流程；掌握人才梯队建设的工具和方法；学会关键人才的留用技巧。第一讲：建立科学人才发展理念第二讲：企业为何建立人才梯队第三讲人才梯队建设第一招： “画”第四讲：人才梯队建设第二招： “划”第五讲：人才梯队建设第三招：“化”第六：讲人才梯队培养的润滑剂—激励用人篇序号课题对象时长内容D1基于战略的绩效管理体系构建人力资源人员、企业管理者 2天掌握绩效管理与考核的科学方法、实用技能工具；掌握绩效管理的主要流程、基本方法和操作要点掌握；了解kpi设计原理，并掌握其应用技能，从而构建企业绩效管理体系，促进企业达成战略目标.第一讲：绩效管理概述第二讲：绩效考核方法简介第三讲：KPI指标体系设置第四讲：绩效计划制定第五讲：绩效过程辅导第六讲：绩效评估与应用D2基于工作分析的绩效考核指标设定人力资源人员、企业管理者 2天通过对组织机构设计及岗位说明书的编写、岗位评价的方法与应用训练，熟悉组织设计与工作分析、岗位说明书编写的知识，通过运用大量成功企业的案例和实用工具，对组织设计与岗位说明书编写难点做深入浅出的讲解。掌握设定关键绩效指标“突出重点”原则，选择与公司价值关联度较大、与职位职责结合更紧密的绩效指标和工作目标。保证关键指标精准化，将精力集中在最关键的绩效指标和工作目标的实现上。掌握设定关键绩效指标可行性原则，界定在员工职责和权利控制的范围之内，与员工的工作职责和权利相一致，使关键绩效指标与工作目标贴近实际，切实可行。掌握全员参与原则，在绩效管理过程中，一定积极争取并坚持员工参与，与员工充分沟通，确保绩效考核制订得更加科学合理。第一讲：绩效管理认知第二讲：工作分析与岗位说明书编写第三讲：目标的设计与分解第四讲：绩效考核方式第五讲：从绩效目标设定到计划执行第六讲：绩效管理中的全面沟通D3拥抱不确定，寻找新转机人力资源人员、企业管理者 ----企业导入OKR实用方法人力资源人员、企业管理者 1天第一讲：什么是OKR目标第二讲：OKR目标的意义第三讲：导入OKR的方法--“纵向引进”入部门第四讲：导入OKR的方法--“横向引进”入部门第五讲：采用以提高业绩和效率为中心的OKR实施步骤第六讲：OKR设定的原则与要点第七讲：OKR和行动的自我设定黄金八步D4平衡计分卡之企业实战应用人力资源人员、企业管理者 2天通过本课程了解 BSC 实施步骤、项目范围、参与角色、设计与实现等。识别平衡计分卡工具和技术，在员工成长、运营、客户和财务/市场表现矩阵之间整合并建立关键联系；围绕公司战略，运用平衡计分卡来驱动组织成长，改进策略方案；运用平衡计分卡战略模型时，理解战略执行的步骤与挑战。第一讲：平衡计分卡战略地图发展历程第二讲：平衡计分卡原理第三讲：战略地图原理第四讲：战略地图绘制第五讲：平衡计分卡战略地图应用第六讲：行动方案-企业咨询案例分享D5运用BSC+KPI设定组织层面和个人层面考核指标人力资源人员、企业管理者 2天掌握绩效管理与考核的科学方法、实用技能工具；掌握绩效管理的主要流程、基本方法和操作要点掌握；了解常用绩效考核工具的应用场景，掌握其应用技能，从而构建企业绩效管理体系，促进企业达成经营管理目标。序言：企业绩效管理现状绩效管理概述组织层面绩效考核个人层面考核体系实施步骤第一步：确定全方位平衡性考核指标第二步：进行指标筛选第三步：确定考核标准第四步：确定关键绩效指标值及权重李老师实操的绩效管理咨询项目分享五、留人篇序号课题对象时长内容 E1 全面薪酬体系设计人力资源人员、企业管理者 2天协助学员分别从宏观视野、微观视角了解薪酬系统设计的背景与前景；掌握薪酬设计方法及相关原则，避免运作中的误区；使学员基于企业的独特环境从实际出发，掌握岗位价值分析的方法、薪酬调查、市场分位值确定、制定薪酬政策、制度、标准以及调薪的原则等；使学员能自行设计出一套合乎本土化的、具有竞争力的薪酬体系或是对现有薪酬系统做出局部修正，使企业的薪酬系统的总操作成本合理化、回报率最大化，持续提升企业的经营绩效与员工满意度。前言：薪酬之痛第一讲：全面认识薪酬管理第二讲：企业薪酬的主要问题第三讲：薪酬分配框架设计第四讲：薪酬调查第五讲：岗位价值评估第六讲：宽带薪酬设计第七讲：薪酬制度设计第八讲：奖金与福利设计E2企业留人之术

• 李巍华：企业留人之术: 【课程对象】企业中高层管理者、人力资源从业人员【课程时间】6小时【课程背景】留人不只是人要离职时挽留，留人是选、育、用的结果。一个人才是否能够留下，不完全在于主观在留人方面的努力，而在于是否能够培育好、用好这个人。留人的关键是--如何从“要我留”变成“我要留”！【课程收益】培训师将多年实操经验与人才选拔及留用现状相结合，提供简单而实用的方法分享学员，以协助学习者在最短的时间融会贯通，并能有效应用在实际工作中。【课程特色】原理展现—从标准到方法，从理论到实践，提示选拔的核心；随堂练习—边学边练，学练结合；【课程对象】企业中高层管理者、人力资源从业人员【课程时间】6小时【课程大纲】一、企业经营要实现的价值是什么？一、人才世纪战争：全球最稀缺资源的争夺战看城市 “掠夺”人才资源的大招二、谁是人才：人力资源库存大盘点1、人才的感性认知思维方式不同为自己负责承担责任2、人才的理性评定组织盘点对组织战略、组织架构、关键岗位、组织氛围等进行盘点。人的盘点包括组织内人员结构与分布、人才状况分析、关键岗位员工业绩表现、关键岗位员工胜任情况、关键岗位流失率及原因分析等。盘点工具Q12Q12即盖洛普Q12测评法，应用于员工敬业度和工作环境的测量，在人才盘点中，Q12看可以作为组织氛围的调查工具。冰山模型核心潜力指标包含成就动机、快速学习、思维敏锐、人际理解、影响力五个方面，可以依照这五个方面的描述来判断人的发展潜质。360度评估评估流程能够提供一个360度的评估，并能全面体现出员工的成绩。对于一个管理层，这种方法能够对经理的互动以及领导下属的能力做一个更好的了解。三、人才是谁：人才需求百分百讨论：员工的痛苦和困惑1、思考“人才”要什么？2、从客户价值主张推导人才价值主张价值主张是指企业的产品或服务能为客户带来什么有别于他人产品的价值人才价值主张是你给人才的留下理由四、造梦聚才：构建威力无比的企业磁场1、思考：你的团队属于哪一种情形呢？2、 Who is the leader？3、愿景（价值观）的作用4、用梦想凝聚人才五、日常理“才”：触发情感，重视体验讨论：我们为留才做过什么？1、有效沟通正面反馈与负面反馈不良情绪疏导2、有效激励物质和精神激励及时性原则同一性原则3、留人的吸引力法则动之以情晓之以理激之以义诱之以利六、答疑

• 李巍华：全面薪酬体系设计: 【课程对象】HR从业人员【课程时间】12 小时【课程背景】衡量一个企业的成功与否，不是规模、不是资金、不是技术、不是老板的战略正确，而是员工的薪酬和满意度。这是美国最近2年管理学大师提出的观点。为什么我们的员工没有工作激情？为什么我们总是留不住人才？我们应该付多少薪资才是合理？如何实现薪酬激励效能最大化，使人力资本得到有效的发挥；如何建立对内满足员工，对外又有竞争力的薪酬体系，这关系到员工队伍的稳定和企业的长足发展。因此如何建立内部公平与外部竞争的薪酬体系是所有企业面临的一个重要问题。【课程收益】协助学员分别从宏观视野、微观视角了解薪酬系统设计的背景与前景；掌握薪酬设计方法及相关原则，避免运作中的误区；使学员基于企业的独特环境从实际出发，掌握岗位价值分析的方法、薪酬调查、市场分位值确定、制定薪酬政策、制度、标准以及调薪的原则等；使学员能自行设计出一套合乎本土化的、具有竞争力的薪酬体系或是对现有薪酬系统做出局部修正，使企业的薪酬系统的总操作成本合理化、回报率最大化，持续提升企业的经营绩效与员工满意度。【课程对象】HR从业人员【课程时间】12 小时【课程大纲】前言：薪酬之痛第一部分：全面认识薪酬管理案例讨论：薪酬还是心愁薪酬在人力资源管理中的作用薪酬不等同于报酬薪酬设计的基础理论马斯洛需求激励ERG理论双因子理论期望理论公平理论强化理论薪酬管理的原则薪酬管理的目的薪酬构成与功能第二部分：企业薪酬的主要问题案例：高薪为何没有高效1、无规范的薪酬制度2、有薪酬制度，但僵化3、激励不足4、与贡献无关5、职位无差异第三部分：薪酬分配框架设计拟定薪酬策略案例：IBM与微软的薪酬设计讨论：薪酬该向哪部分人倾斜案例：奇克菲力薪酬设计企业发展阶段的薪酬策略薪酬模式选择薪酬分配体系设计思维思路第四部分：薪酬调查1、薪酬调查的作用2、薪酬调查的内容3、薪酬市场调查的工作程序（外部调查、内部调查）4、薪酬满意度调查工作程序5、岗位分析评价、薪酬调查、绩效考核与薪酬管理的关系6、薪酬调查方法案例：薪酬调查问卷讨论：某公司薪酬调查出现的问题第五部分：岗位价值评估岗位价值评估与薪酬设计岗位价值评估的原则岗位价值评估的方法岗位价值评估注意事项岗位价值评估方法工具：美世岗位评估法演练：岗位价值评估评估数据的处理岗位序列的设计案例：某公司岗位序列第六部分：宽带薪酬设计宽带薪酬与传统薪酬的差异宽带薪酬设计的要点宽带级差的设计规则宽带带宽的设计规则宽带重叠度设计规则如何把人对应到薪级表案例：某公司宽带薪酬标准演练：设计薪级表第七部分：薪酬制度设计薪酬制度结构岗位薪酬结构不同职类薪酬结构设计技巧中高层管理类员工薪酬结构设计销售类员工薪酬结构设计研发类员工薪酬结构设计生产类员工薪酬结构设计职能类员工薪酬结构设计薪酬核算与支付新聘员工与离职员工薪酬计算薪酬调整的时机薪酬调整的类别薪酬调整的流程案例：某公司薪酬制度第八部分：奖金与福利设计案例：年终奖为何发出了矛盾年终奖发的是一种智慧年终奖发放的原则年终奖发放的几种模式年终奖发放时间策略年终发放的形式年终奖纳税筹划年终奖发放法律风险防范封闭式年终奖发放策略开放式年终奖发放策略演练：年终奖分配福利设计的基本原则福利设计的技巧回顾与答疑

李巍华：企业文化的构建与落地工作坊

课程概要

适用对象

课程介绍

李巍华老师的其他课程

相关课程

添加企业微信

李巍华 ：企业文化的构建与落地工作坊

课程概要

适用对象

课程介绍

李巍华 老师的其他课程

相关课程

添加企业微信

李巍华：企业文化的构建与落地工作坊

李巍华老师的其他课程