文辉玲：非财务经理的财务管理

课程背景：

企业发展的核心问题是生存问题，而生存的关键是在于企业的财务管理。一名优秀的管理者，不仅拥有出色的业务能力，同时还应具备优秀的财务管理能力。“创业很艰难、守业很艰辛、发展很艰苦”，企业做大做强更需要精耕细作。那么在经营管理过程当中，到底什么样的财务运营分析能让企业发现问题、并及早解决问题？什么样的经营分析方能让投资人做到心中有数，未雨绸缪，并能真正提升和助力业务发展？“有控则强、失控则弱、无控则乱”，内控的好坏直接影响企业的效能！

如何将成本管理的创新思维融合到公司的战略、管理和执行的每个环节，是每个企业管理者都需要思考的问题，如何做好企业的成本管理与控制已成为企业管理的重中之重。内控意识薄弱、风险管理机制不够完善，如何排内忧解外患、构建以风险为导向的内部控制尤为重要。《非财务经理的财务管理》减少、规避风险，控制成本、构建自身的财务运营分析与内部控制体系，做好分析与评估，采取相应的内部控制措施。

课程收益：

● 【精准决策】运用大数据的财务分析方法，提高企业决策质量，降低决策风险，在数据中找问题，在问题中找方法

● 【业财融合】让业务部门和财务部门由“业财分离”变成“业财融合”，让财务深入业务为业务赋能，让业务掌握财务为管理加分，一起助力企业发展

● 【案例实操】通过案例结合企业现状，展示如何做好财务运营分析与内部成本控制管理，通过实际经典案例，学会多维度思考管理

● 【熟练应用】学习掌握财务分析与成本费用的控制，熟练运用相应的工具方法举一反三，真正学以致用，创造出财务运营管理价值

课程时间：2天，6小时/天

课程对象：企业董事长、总经理、中高层管理干部、部门负责人、财务负责人及相关管理者

课程方式：讲师讲授+案例分析+经验分享+实操演练

课程模型：

课程大纲

互动环节导入启示

第一讲：财务管理在企业经营中的重要性

一、企业战略与财务管理的关系

1. 从财务数据中透析企业经营的本质问题

2. 做好财务管理为企业产生更好的经营成果

3. 企业精细化管理与财务管理命脉相连

4. 企业经营和财务管理步步惊心还需步步为营

5. 基于企业战略实施的角度理解财务规划与管理

6. 企业战略对财务规划与管理的影响

7. 如何通过战略财务规划管理提升企业价值

案例：管理者如何简易理解ROE和IRR重要指标

二、财务管理PDCA四步曲闭环管理

1. 通过数据发现实际管理问题

2. 深挖问题背后的真正原因

3. 深挖出原因后对症下药，提出解决办法及管理措施

4. 对采取的管理措施及改进办法进行效果检验，优化与完善管理过程

案例：如何从数据中发现实际管理问题

思考启示：从结构优化到范式转移，突破常规财务思维模式

思考启示：财务运营分析从不同维度折射分析出怎样的实际管理问题

三、财务管理运营的“两大法器”

1. “显微镜法”见微知著

1）层层深入，刨根问底

2）“五个为什么”分析法

案例讲解：企业利润为什么下降了？

2. “望远镜法”登高望远

1）对比行业财务价值，找到自身差距

案例：通过数据的对标分析激发员工的源动力

2）跳出财务看企业，看懂行业盈利模式

案例：某企业的反其道而行，突破常规财务思维

3）借鉴波特五力分析模型从行业的5个角度看企业

案例：透过五力模型分析企业的战略风险

3. 透过财务数据的表象，看透企业经营的本质

1）从现象透本质

2）从量变到质变

案例：警惕财务指标表象背后的假象

案例：察觉企业由盛转衰的蛛丝马迹

第二讲：财务管理如何为企业经营“把脉”

一、财务风险的具体表现

1. 资产负债率居高不下，无力偿还到期债务，且无重组计划；

2 关联企业之间转让资产、债务担保、转移资金等使资产灵活性降低；

3. 现金流入结构不合理、收益质量差、营业现金不足，现金流量入不敷出；

4. 资产运营效率低，应收账款和存货大量积压，周转率下降；

5. 营业收入发生萎缩，依靠关联交易或虚构销售收入来弥补；

6. 利润结构不合理，大量来自政府补贴，费用支出增加，税负较高；

7. 多元化经营处理不好，投资方向不明确，多样化经营处理欠妥；

8. 不动产投资额巨大、购建周期过长，用短期融资支持长期资产；

9. 缺乏基于提高企业核心竞争力和基于提高资产报酬的财务策略；

10. 税务筹划不当，税负过重，出现错计、漏缴，违规被罚款。

……

二、利润表：不可不察的绩效成绩单

1. 从结果着手，先看结果再找原因

2. 重点看盈利情况

3. 利润表的4大局限性

案例：税金操作背后的管理启示

4. 分析增长能力

5. 判断公司盈利持续性标准

1）重要客户是否稳定

2）利润是否靠主业

3）主营产品是否属于淘汰类范围

4）是否靠税收优惠或财政补贴吃饭

5）是否靠重要商标、专利等吃饭

三、透过资产负债表看企业经营风险

1. 通过截面，诊断企业是否“贫血”

2. 企业的“新陈代谢”是否正常

3. 资产的变现能力和流动性是否太差

4. 企业的债务负担是否“超重”

5. 资产决策的三大核心问题分析

1）从资产负债表看公司风险偏好

2）从资产负债表看公司战略转型

3）从资产负债表看公司决策成败

6. 透过资产负债表看清实质管理问题

1）资产未必是资产，看清财务数据的假象

2）负债未必是负债，负债的双面性

3）公司资产质量分析的“7大思路”

案例实操：如何轻松读懂企业利润表和资产负债表

第三讲：财务管理如何为企业经营“把关”

一、现金流量表及资金管理

1. 经营获得的现金流是立身之本

1）经营活动——企业造血功能

2）投资活动——企业换血功能

3）筹资活动——企业输血功能

2. 导致企业资金链断裂的五大核心原因

1）经营性现金流缺乏

2）固定资产投资过大

3）过多库存积压滞销

4）应收账款逾期过多

5）过多的短期借款

案例：某上市企业资金链断裂的前因后果

3. 如何作好资金筹划管理

1）日常经营管理之举

案例：做资金使用管理的“指挥官”而非“消防员”

案例：谨防业财之间资金筹划严重脱节

2）长期经营规划之措

a现金为王

b互补投资

c未雨绸缪

案例：某商业奇才的圭臬商业理念

二、成本管理：控制利润的黑洞

1. “为有源头活水来”之降本增效

2. 总成本战略将成本优势转化为核心竞争力

3. 控制成本之精髓“优化生产/业务流程”

3. 走向“先策后控”的成本耦合管理时代

4. 成本控制体现在细节处

5. 成本控制有限度需把握适度原则

6. 三个看不见的成本控制

案例讲解及落地方案执行

三、各经营环节内部管控的关键点及案例分享

1. 企业的“跑”、“冒”、“低”、“漏”乱象有哪些

2. 如何亮出“查”、“记”、“勤”、“改”尚方宝剑

3. 真实案例逐——为内控管理现身说法：物资及存货管理

1）采购环节的风险及流程管控关键点

2）出入库、调拨环节风险及流程管控关键点

3）盘点环节的风险及流程管控关键点

4. 合同管理环节的风险及流程管控关键点

5. 生产/制造环节的风险及流程管控关键点

6. 发票的合法合规风险管理

7. 收款、支票印鉴等财务风险管理的管控关键点

8. 费用支出、报销的合规合法管控关键点

9. 佣金支付、贪污受贿法律风险管理

10. 销售舞弊案例分析及内控防范

11. 应收账款的管理与催收技巧

1）应收账款的利弊分析及对企业影响的战略决策

2）应收账款管理原则及营销策略

3）应收账款的控制策略

4）应收账款催收基本策略及应对方法

案例：销售现“阴阳合同”，9人被刑拘的惨痛经历背后

案例：某大型企业合同管理的细节亮点范本

案例：存货漏洞管理带给企业的巨大经济损失案例

案例：发票管理带给企业的沉重代价

案例：合同管理闹出的乌龙最终对簿公堂事件

案例：生产制造物料管理产生的漏洞管理

第四讲：如何化战略为行动：全面预算管理

一、全面预算管理的“4W”

1. What－全面预算管理的目的与核心意义

1）企业战略的目标方向

2）协调各部门的重要手段

3）控制日常经营管理的工具

4）业绩考核的衡量标准

2. Why－全面预算管理的好处与真正作用

3. Who－全面预算管理是谁的事情

4. Which－全面预算管理的误区及盲区

1）避免预算过繁过细

2）避免让预算目标取代企业目标

3）避免因循守旧

4）避免一成不变

二、企业战略目标的确定及分解

1. 战略目标的确定及确定的依据

2. 战略目标的确定对运营管理的重要作用

3. 年度经营目标的确定及目标的分解

三、全面预算编制的原则

1. 充分做好预测和计划

2. 健全组织机构，完善各项规章制度

3. 忌浮夸：脱离实际，失去做预算的意义

4. 忌保守：留有余地，面临考核风险

案例：不同的企业现状如何制订适合自身的预算体系

四、如何建立全面预算管理体系

1. 预算的概念及重要管理基础

2. 预算的编制流程与方法

3. 如何确定合理的预算目标?

4. SMART原则

5. 预算编制中的部门角色与数据质量控制

五、预算的执行跟踪与业绩评价

1. 预算跟踪的目标与重要方法

2. 预算执行与反馈中的部门角色

3. 如何分析预算及评价绩效？

4. 如何“锁定”重点监控的部门费用？