韩草：降本提效——业财融合之全面预算管理

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课程概要

培训时长 : 2天

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课程分类 : 预算管理

课程编号 : 713

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行业不限

适用对象

财务高级经理、财务经理、财务主管

课程介绍

课程背景：

美国著名管理学家Davidotley教授认为：“全面预算管理是为数不多的几个能把组织的所有关键问题融于一个体系之中的管理控制方法之一”，但传统的预算方法并没有满足企业管理层期望。与业务经营脱节，对市场变化反映迟钝，耗时长，成本高等缺陷日益突出。

在日益激烈的市场环境下，实施业财融合已经成为企业应对激烈竞争、提升资源使用效率和决策水平的重要途径之一。新的经济形势下，如何站在企业战略目标的高度，如何将预算目标与业务目标统一？又如何将预算各项指标落实到业务执行层面？在危机四伏的市场环境中，企业又如何通过全面预算来引领航向？

本节课以业财融合大背景为起点切入，通过理论与实战案例相结合的方式，更直观、生动地让学员掌握全预算编制的流程和操作重点，并学会如何保证预算的有效实施，建立适合自身企业情况的内控系统。把企业的业务目标通过正式的、量化的形式表述出来，为企业明确规划出未来经营的道路。通过强化预算管理，给企业健康发展指明路径，为企业在激烈竞争的战场上保驾护航。

课程收益：

● 全方位体系化地掌握基于业财融合下的全面预算管理目标及管控方式；

● 深刻理解全面预算管理与企业经营目标达成之间的关系；

● 懂得公司预算与各部门工作的关系，调动各阶层协同反应能力，谋求整体利益最大化；

● 呈现丰富的案例，展示上市公司、500强企业中的典型案例，以干货形式让听课者掌握全面预算编制、控制与分析的实操重点。

课程特色：

☆讲师讲解：通过逻辑缜密、深入浅出的讲解及丰富案例的演绎让学员充分理解知识点；

☆形式多样：课程设计除传统的PPT课件展示外，还设置互动交流环节引导学员积极思、频繁互动、高效交流，通过视频播放、案例展示、模拟演练、答疑互动等环节全方位立体化帮助学员掌握知识点内容达到灵学会用的目的。

课程时间：2天，6小时/天

课程对象：财务高级经理、财务经理、财务主管

课程方式：讲师讲授+案例分析+视频引导+模拟演练

课程大纲

第一讲：业财融合背景下的全面预算

一、业财融合环境变化的四大特征

1. 客户导向价值核心

2. 边界融合

3. 前后台联通

4. 决策高效

模型分析：财务职能“金三角”模型

二、全面预算管理的2个“全”和4个“面”

1. 2个“全”——全员参与及全流程管控

2. 4个管理面

1）战略支持

2）资源配置

3）管理协调

4）约束激励

三、全面预算中财务部扮演角色工作

1. 跳出财务看财务——将各项财务指标拆解成业务指标

2. 立足财务管业务——建立财务数据仪表盘，防止业务“空间迷失”

视频引导小故事：战机的一次空间迷失事故，由驾驶舱仪表盘导航

第二讲：全面预算的编制

一、全面预算的启动与准备工作

1. 目标与计划——明确企业战略目标及经营计划

2. 预算组织——成立预算编制委员会

3. 数据采集与分析——基础数据的管理，明确可接受的偏差

4. 建立完善内部控制管理体系

5. 选择适合的预算起点

讨论：为什么预算编制、预算执行和预算考核往往是脱离的，原因在哪里？什么是预算执行最有效的方法？

案例：企业战略制定与预算启动

二、预算编制的流程

第一步：销售预算的编制

1）面向订单模式（MTO）——现有客户的订单/潜在的订单

2）面向库存模式（MTS）——现有客户/潜在客户/增量的销售预测

3）销量预算——市场增量法，客户增量法

4）销售价格预算——技术定价法，市场定价法，成本定价法

第二步：生产预算的编制

图表展示：生产预算架构图

1）分解生产成本的习性

2）控制直接材料成本预算

3）控制直接能源成本预算

4）制订设备更新改造预算

练习：变动成本及固定成本对预算的影响

第三步：采购预算

1）采购方式预算控制

2）采购价格杠杆预算执行

练习：经济订货批量计算，再订货点计算及放弃折扣的采购成本计算

案例：华晨金杯尹大庆解决产量与存储矛盾的危机

第四步：人力资源预算

模型：人力成本管控5芒星模型

1）组织机构调整

2）岗位薪金预算控制

3）职工福利预算控制

第五步：财务预算

1）损益预算

2）资产负债预算

3）资金预算

4）信贷预算客户控制

5）付款控制预算

6）存货控制预算

7）项目预算

8）税负减免预算

9）融资预算

10）投资预算

11）固定资产投入预算

第六步：酌量性成本费用预算
练习：通过对动因的讨论与设定进行可控费用分析，进行以下费用项目的练习：

销售差旅费动因量设定，培训费，会议费，电话费，招待费，文具费，车辆运行费等

第三讲：全面预算的控制与分析实务

一、预算管控的3个方向

方向一：项目管理——以预算的项目进行管理

方向二：金额管理——从预算的金额方向进行管理

方向三：数量管理——从预算的数量进行管理

案例：某企业人力成本控制流程分析

二、预算调整

1. 预算调整原则

1）不能偏离企业发展战略和年度预算目标

2）权威性与灵活性的平衡

案例：某大型企业的年度预算与第三季度“冲刺项目”之间的微妙关系

3）调整重点为重要的、非经常的、不符合常规的关键性差异

2. 设定预算调整触发条件

1）自上而下：外部环境变化，如疫情引起

2）自下而上：内部主动调整，经营方

三、预算分析的管理安排

1.全面预算管理委员会

1）确定差异的分析对象

2）确立差异的重要性标准及差异分析方法

2. 全面预算工作小组——收集信息，差异计算，重要性判断

3. 产生差异的各责任中心——差异分解，差异原因分析与确认，定量分析与定性分析

4. 主要责任岗位——采取相应控制手段，调整月度计划，考核经营业绩

图例展示：预算分析程序的流程图展示

四、预算分析的方法

1. 对比分析法

1）纵向对比——不同时期的同项数据对比

2）横向对比——项目占总体的比重对比

2. 因素分析法

3. 趋势分析法

4. 比率分析法

第四讲：绩效管理——全面预算落实的保障

一、预算与绩效管理基本原则

1. 目标一致性

2. 可控性原则

二、绩效指标的制定

1. 经营指标——反应企业财务结果的相关数据

1）销售达成率

2）销售毛利率

3）净利率

4）存货周转率

2. 管理指标——反映企业管理状况的指标

1）人员流失率

2）计划准确性

3）良品率

4）工艺流程改进

案例：超额奖金设计

三、业财融合的最佳工具之一：BSC平衡记分卡

1. 平衡计分卡模型展示及四个维度的分析

模型展示（图）：平衡记分卡（BSC）模型

案例：某名企平衡记分卡展示及分析（插入权重分配实操讲解）

2. 平衡计分卡在预算考核里的平衡作用

1）财务指标与非财务指标的平衡

2）企业长期目标与短期目标的平衡

3）结果性指标与动因性指标的平衡

4）内部与外部的平衡

5）领先于滞后指标间的平衡

3. 积分平衡卡的优缺点

1）优点——客服短期倾向，组织行动一致，将组织战略有效转化为各级指标等

2）缺点——实施难度高，指标体系建立困难，各指标权重分配困难，实施成本高等

4. 考核角度及相应指标

1）显性业绩——销量，边际贡献，逾期账款金额等

2）基本职能——产成品周转天数，价格行情指数，顾客关系综合评价等

3）绩效管理——客服拜访次数，营销支持考核等

4）学习与创新——员工培训与学习，员工建议数量及采纳情况等

5. 平衡计分卡实施流程

第一步：战略分析——企业生命周期，SWOT分析，目标市场价值定位等

第二步：公司目标设定——客户价值定位，财务和非财目标，领先绩效指标和滞后绩效指标

第三步：关键成功因素（CSF设定）——设定四个方面的CSF，制定绩效指标

第四步：制定实施计划——行动方案，预算，运营规则

第五步：逐级下划联结——将公司BSC落实到业务部门，将部门层面BSC延伸至个人

第六步：战略监测——反馈与修正

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• 韩草：雷霆出击——应收账款高效控制: 课程背景：在经济增速放缓和企业转型的过程中，企业盈利能力不断下降，加之融资难已成为一个普遍的问题，当前绝大多数企业都面临“销售难、收款更难”的双重困境。一方面，市场竞争异常惨烈，为了争取订单，几乎要满足客户几近苛刻的商务条件；另一方面，客户拖欠账款周期越来越长，压款现象越来越严重，面临的信用风险也越来越大。因此，好企业都是现金为王，好的回款率才能保证正常的现金流。因此，建立有效的客户信用额度评估体系，完善应收账款制度建设与管理机制，形成一套切实有效的应收款追讨措施，已成为企业当前工作的重中之重。本节课程特别针对应收账款“售收两难”的问题精心打磨，结合实战案例、沙盘模拟等环节，用接地气的方式让学员掌握“大——快——小”原则，即实现销售最大化、回款最快化和坏帐最小化，为学员全面诠释企业应收账款风险控制精华及操作要点，使学员能真正用在实际工作中，为企业提供价值。课程收益：● 提升认知，防范风险：使学员应收账款管理意识得到提升，增强了风险防控观念，追求企业销售最大化的同时也着力关注回款最快化和坏帐最小化；● 健全知识体系：学会建立一套科学完善的全面信用管理体系，懂得如何在大量赊销的同时有效控制信用风险，灵活运用信用工具转嫁信用风险；● 实用性强：熟悉应收帐款监控和催收的规范化操作流程，掌握信用控制措施及实操技能，以及各种预防呆帐和欠款催收实战技能。课程特色：☆趣味性：授课生动形象、幽默诙谐，用直白易懂的语言轻松讲解晦涩财务概念，深入浅出的讲解及丰富案例的演绎让学员充分理解知识点；☆形式多样：课程设计除传统的PPT课件展示外，通过视频播放、案例展示、模拟演练、习题答卷，答疑互动等环节全方位立体化帮助学员掌握知识点内容；☆易学实用：课程引用多种模型和案例，设置多处互动交流环节引导学员积极思考，并让学员融会贯通，让学员拿来就能用，用了就见效。课程时间：2天，6小时/天课程对象：企业财务经理，财务主管，销售管理者、销售人员等课程方式：讲师讲授+案例分析+视频互动+模拟演练课程大纲第一讲：开局篇——概述应收账款的形成背景及风险一、应收账款的本质及成因分析1. 应收账款的本质——企业给供应商的“无息贷款”2. 应收账款的成因分析1）商业竞争2）销售与回款的时间差3）经营管理不善二、应收账款的作用1. 增加销售2. 减少存货1）从财务角度来看——存货与应收账款同属流动资产，但存货成本更高2）从生产目的来看——生产为追求利润，存货有违生产目的3）从资信评级角度来看——流动资产与速动资产的区别，存货流动性差三、应收账款的风险1. 现金流对企业的重要性2. 应收账款的“债务链”传导风险案例：某上市企业被下游客户拖欠货款，导致其无法兑付上游供应商货款3. 资金敞口导致经营压力——营运资金的重要性4. 资金占用致使机会成本损失的风险5. 呆坏账的风险案例：给出上市公司脱敏数据，分析呆坏账对企业的影响第二讲：拓展篇——了解企业的信用管理一、达成信用管理目标1. 信用管理扩大销售收入案例：上市公司数据分析，应收账款账期增加对企业收入增长的支持2. 信用管理规避风险产生1）建立客户信用体系，制定授信额度2）重点关注头部客户，加大管理关注度权重3）企业客户授信5C要素模型——品质、条件、现金流、信用、抵押品案例：某公司的5C客户授信分析二、信用客户的信用划分及其控制1. 根据客户信用情况进行客户信用评级2. 定期考核评估，调整客户的信用评级三、信用政策的调整类型1. 重新评估账期2. 加大首付款比例3. 预收款4. 终止合作四、信用管理的组织方式方式一：财务部门下设信用管理部门方式二：销售部门下设信用管理部门方式三：独立的信用管理部门第三讲：深入篇：运用企业的信用管理一、信用风险模型（5个变量）变量一：风险敞口(exposure）变量二：信用评级(creditrating）变量三：违约损失率(lossgivendefault）变量四：相关系数(correlation）变量五：解析法(analytical）或模拟法(simulation）二、信用信息的获取和解读1. 获取——建立规范的客户档案2. 获取——进行业内同行交流1）业内信息优势2）同立场互助优势3. 各种信息的来源和使用——入第三方征信资源4. 解读——新客户所关注的信息点1）合法性信息2）资本实力信息3）业务发展潜力信息5. 解读——老客户所关注的信息点1）变动状况信息2）资本周转状况信息3）交易记录信息6. 解读——核心客户所关注的信息点：企业特点、合作粘度变化7. 财报的分析与解读1）三张财报的勾稽关系2）分析：三张财报的三维度分析a从客户偿债能力分析b从客户营运能力分析c从客户获利能力分析3）解读：经营活动在三张财报里的体现练习：财报数据分析，了解各财务比率对应的企业能力分析三、信用成本1. 资金成本2. 机会成本案例：企业应收账款账期的延长，增加资金成本的计算四、信用管理系建设1. 制定全程信用管理模式模式一：从合同到回款的闭环设计模式二：各节点信用管理岗位设置2. 明确信用管理岗位职能3. 建立信用管控制度四个关键点1）明确原则——应收款总量控制、权责划分2）确定信用账期与信用额度3）执行过程中的管控——分类管理，定期分析，清理信用欠佳客户4）对超信用情况的管控——加紧催款，调整信用等级，出具说明并存档案例分析：详细解读不同公司从信用审核、监督、防范、调整、规范等的信用控制应用4. 提升企业竞争力与账款风险的关系案例：某企业如何通过增强自身产品优势、提升产业链地位，从而化减账款风险的第四讲：应用篇——应收款催款实战秘籍一、应收账款风险4大预警信号信号一：行为迹象1）管理层突然离职2）重要岗位变化频繁3）限制或阻挠其他人员接触供应商相关资料4）提供资料异常缓慢5）采购无规划，紧急采购、先斩后奏信号二：结果迹象1）核心管理岗位有与收入不符的开支2）核心管理岗位人员提前赎回内部理财产品或其他内部投资3）对账长期不符信号三：第三方迹象1）有诉讼、仲裁进行中2）有投诉或不满，长期未处理3）某项异常事项不符常理，但长期悬而未决案例：恒大暴雷前期迹象分析信号四：组织和程序迹象1）组织结构设置部分合理，权利过于集中2）重要程序管控不足3）内部程序变更——供应商供货流程变动二、销售人员对回款工作的重要性1. 先锋大将的两个“最”——最前线接触，最了解客户2. 财务对销售人员的支持：准确的数据支持，及时的应收动态分析三、定期召开应收账款会议1. 建立“临时管理小组”2. 明确具体时间期限和任务金，要严格执行，下次会议考核执行结果四、考虑催款业务外包案例：京东白条催款业务外包五、票据贴现六、通过提升企业竞争力降低账款风险案例分析：某企业如何通过提升竞争力减少账款风险的七、欠款的其他应对方式1. 直截了当2. 行动前了解原因3. 找最初联系人4. 不做出过激行为5. 当机立断及时终止供货6. 收款时机把握的重要性7. 竞争性的收款策略8. 收款的精神竞争9. 如何应对客户借口10. 诉诸法律案例：大型企业收款案例

• 韩草：管理增值引擎——非财务经理的财务管理: 课程背景：近年来随着业财融合理念的深入，不少企业要求业务与财务双向融合，尤其强调业务人员需要掌握与业务相关的基础财务知识，例如南坡集团要求经理分必须懂得负债率等财务知识、中粮集团要求经理必会三张报表等,非财经理的财管思维是企业不可缺失的一课。本课程从非财务管理者为何要懂财务展开，引入非财经理人的“管理者驾驶舱”模型，并将晦涩的财报翻译成清晰易懂的业务语言，从三表中俯瞰资金来源，运营效率，安全边际等核心问题。使管理者从意识层面能重视财务管理在企业经营中的重要性，在决策层面能结合财务视角布局企业战略、制定业务决策，在经营管控层面能运用财务管理工具，从繁冗数据中找到企业经营的关键线索并逐一剖析各财务指标。助力学员成为现代管理学之父德鲁克所说的“有效的管理者”。课程收益：● 转变观念：掌握会计语言，读懂财务报告，从意识上主动接受财务型思维；● 业财融合：打破业财壁垒，从源头上解决业务与财务同频沟通、同力协作的难题，降低业财沟通成本，真正掌握业务、财务融合技能；● 价值创造：从“管理者驾驶舱”模型切入，使管理者掌握如何在业务运营过程中带入财务视角，从而产生价值增值；● 将课堂知识内化形成一套“管理者财务思维”，包括增强成本管控能力，熟悉预算编制内容及流程，提升财务共识达成绩效指标，强化现金流意识提高资金运作效率等，能将该套完整的财务思维体系用于其工作中形成切实可行的业务理念，为企业创造价值。课程特色：☆针对非财学员特别定制：语言风趣幽默，用非财语言讲解财务数据背后的本质，轻松拆解转化财务指标为业务可行性指标，深入浅出的讲解及丰富案例的演绎让学员充分理解知识；☆形式多样：课程设计除传统的PPT课件展示外，通过视频播放、案例展示、模拟演练、习题答卷，答疑互动等环节全方位立体化帮助学员掌握知识点内容；☆易学实用：课程引用多种模型和案例，用接地气的方式使学员轻松地吸收财务知识，设置多处互动交流环节引导学员积极思考，并结合本企业问题点分析，达到举一反三、灵学会用的目的。课程时间：2天，6小时/天课程对象：企业总裁、总经理、集团公司事业部的总经理、职业经理人以及极具潜质的高层管理人员、各部门负责人、非财务的管理人员课程方式：讲师讲授+案例分析+视频互动+模拟演练课程大纲第一讲：循序渐进——揭开财务管理思维的面纱一、揭秘——财务管理思维1. 是长期性与创造性的谋划1）战略——布局谋篇，渊图远算2）全面预算——谋定后动，有的放矢3）现金管理——粮草先行，保驾护航4）降本增效——积沙成塔，集腋成裘5）盈利模式——不为小利，必有大谋6）风险管控——杜渐防萌，居安思危2. 是管理者驾驶舱视频引入：介绍航空驾驶舱仪表盘等，引入管理者驾驶舱概念，突出数据管理重要性1）管理者驾驶舱4D原理：建模——数据——分析——报告2）避免管理偏航——学会使用财务仪表盘来驾驶业务战机二、了解——业务了解财务管理思维的目的案例引入：一个出租司机眼里的成本核算1. 优化业务流程2. 达成绩效指标3. 了解隐性业务成本——会议成本，沟通成本，机会成本，加班成本等三、引用——业务掌握财务管理思维的应用1. 财务管理的价值创造1）全价值链的财务管理2）渗透式融合的价值增值2. 一个财务概念——经营周期1）经营周期的概念2）经营周期与应收周期，现金周期，存货周期的关系第二讲：“初识庐山真面目”——轻松看懂三大财务报表一、资产负债表——企业的“骨架”，搭建底子1. 企业资产负债表的左右架构——企业资产负债表的原理1）左边是What：企业有哪些家底？2）右边是Where：钱是从哪儿来的？2. 企业偿债能力评价1）从流动资产的质量分析2）风险控制——预防长短错配练习：通过案例数据，练习资产与负债的长短期搭配规划案例：恒大资9.3亿理财产品逾期，2000亿商票逾期3. 公司财务安全评价1）资本的结构2）债务构成及商业信用融资方式2）利息的保障练习：掌握债务、资产、所有者权益间的构成比率以及利息保障倍数等比率4. 公司资产管理能力评价1）总资产的周转与管理2）债权的构成应收账款的周转与管理3）存货的构成与管理4）固定资产的投资决策与管理5）流动资产的构成与管理6）无形资产的管理练习：练习掌握资产周转率、应收账款周转率、存货周转率等比率案例：某知名房企的比率分析5. 从供销视角看资产负债表1）企业的供应端分析——应付款项、预付款项、存货等2）企业的销售端分析——应收账款、预收款项等小组讨论：1）你的资金链条牢固吗？2）所处产业链中的地位与财务风险的关系？3）5力分析：你的企业资金能力、生产能力、市场能力、研发能力、销售能力匹配吗？是否需要调整？二、利润表——企业的“肌肉”，秀出面子1. 利润的形成图示：销售成本的形成过程2. 管理费用、销售费用与财务费用案例：广告费用与财务费用的作用3. 盈余质量分析1）毛利率与净利率的变化2）费用金额和费用率的变化讨论：给出案例资料，学员分组讨论- 广告费用支出的效果如何？为什么？- 固定资产投资对企业利润的影响？3）应收款回款情况对盈余质量的影响案例：从莲花健康的坏账计提看其盈余质量4）非经营性项目——投资收益，公允价值变动，资产处置损益等案例：雅戈尔投资收益三、现金流量表——企业的“血脉”，形成里子1. 运转正常的现金流量2. 现金流量结构分析——现金流入、现金流出3. 通过现金流量表分析盈余质量案例：雅戈尔投资性现金流4. 产业链地位分析第三讲：“一眼万年”——财务分析，让你看透数字奥秘一、成本分析与定价管理1. 不同方式进行成本分类1）根据成本与产品之间的关系划分2）根据成本与业务量之间的关系划分3）根据生产费用计入产品成本的方式划分4）据成本与产品生产工艺的关系划分5）根据成本与决策的关系划分6）根据成本与经济学及会计学的内容划分2. 成本战略1）低成本战略2）差异化战略3）最优成本供应商战略4）低成本的聚焦战略5）差异化的聚焦战略案例：不同市场环境下的不同成本策略3. 定价管理1）定价目标——利润导向型，销售导向型，竞争导向型2）定价方法——成本导向定价法，需求导向定价法，差别导向定价法3）定价策略a新品定价策略——撇脂定价法，渗透定价法b心理定价法——尾数定价，整数定价，招徕定价案例：家乐福定价策略VS沃尔玛定价策略二、盈亏平衡分析1. 传统式损益表与贡献式损益表1）边际贡献2）经营性亏损VS费用性亏损2. 盈亏平衡点的计算3. 安全边际工具：本量利工具模拟演练：本量利工具的实操演练讨论：无中生有的利润——只需要加大产量，而不需要做其他什么，就能增加利润，请问这是为什么？又该怎样设置经营者的业绩指标？三、杜邦分析工具——层层拆解、了解转化财务指标本质1. 二级拆解——反应融资结构1）资产净利率的业务本质2）权益乘数的业务本质2. 三级拆解——反应经营效率1）销售净利率的业务本质2）总资产周转率的业务本质3. 多级拆解——按业务实质分类归集1）利润性模块分析2）周转性模块分析3）结构性模块分析案例：某上市公司实际数据杜邦分析的敏感性测算4. 将财务数据转化为业务指标案例：某上市公司实际数据拆解转化第四讲：预则立不预则废——全面预算的开展一、全面预算编制关键点1. 1个起点——销售额2. 2个结果——回报，风险3. 3个抓手——利润，周转，结构二、参与编制框架流程1. 量化预算——对业务的开展进行具体数字量化，自下而上反映进入预算系统2. 过程管理——随时纠偏，根据业务情况修正滚动预测3. 绩效管理——绩效指标达成情况考核案例：预算不能改，但绩效管理可以折中调和——诺基亚第三季度新增“项目完成奖”三、预算编制方法1. 增量预算2. 零基预算3. 弹性预算4. 滚动预算案例：增量预算的编制四、如何在变化中管控预算1. 严格资金支出审批手续2. 建立科学的预算执行分析反馈系统3. 建立有效的绩效考核体系讨论：如何防止编预算时打埋伏课后随堂练习及分析学员分组答题

• 韩草：业财融合——四维提升财务人员新技能: 课程背景：随着商业环境日趋复杂，企业迫切需求管理变革，传统的财务人员从来没有像今天这样，面临着重大危机和挑战。近些年都在说业财融合，但具体融合什么，又该怎样融合，却难倒了很多财务人员。业财融合要求财务人员从企业后台走向“一线战场”，掌握业务一线的一手信息，要“跳出财务看财务，立足财务管业务”，这就需要企业财务管理要嵌入业务流程，实现业务和财务的有机融合，通过管理合力助推企业价值创造。业财融合后财务传统工作模式被打破，财务人员要提升哪些能力来应对新工作？本课独创“元—亨—利—贞”能力模型，从开创性（元），通畅性（亨），价值创造（利），可持续性（贞）四个方面来衡量财务人员的业财融合能力，并结合案例分析，灵活运用所学知识，解决在业财融合的过程中，财务具体做什么，怎么做的难题。课程收益：● 转变观念：认识财务转型对企业和个人发展的意义，从意识上主动接受并拥抱转型；● 业财融合：打破业财壁垒，从源头上解决财务与业务的同频沟通、同力协作的难题，真正掌握财务、业务融合技能；● 价值创造：从全价值链的各环节分析，掌握如何在业务运营过程中发挥财务价值；● 将课堂知识内化形成一套自我的“业财融合思维体系”，使其课后能用于其岗位贡献，为企业创造价值。课程特色：☆讲师讲解：通过逻辑缜密、深入浅出的讲解及丰富案例的演绎让学员充分理解知识点；☆形式多样：课程设计除传统的PPT课件展示外，还设置互动交流环节引导学员积极思、频繁互动、高效交流，通过视频播放、案例展示、模拟演练、答疑互动等环节全方位立体化帮助学掌握知识点内容达到灵学会用的目的。课程时间：2天，6小时/天课程对象：财务高级经理、财务经理、财务主管课程方式：讲师讲授+案例分析+视频互动+模拟演练课程模型：课程大纲导入：开局——“财务价值”时代已至，业财融合需行动一、“财务价值”时代环境改变，财务在转型1. 客户导向改变，业财边界融合，业财融合，带动决策更高效2. 财务职能不止局限于传统路线，财务人员开启新晋阶路线案例：华为财经三大支柱，华为财务BP类型1）财务新职能：业务财务、管理会计2）财务新角色：业务合作伙伴、价值管理者案例：海尔业通过财务转型，提升财务管理能力并为企业创造价值二、财务转型，业财需融合——“元—亨—利—通”业财融合能力模型1. 元，开创性：业财融合开拓新的职能边界，增加新的业务内容2. 亨，通畅性：打通业财壁垒，形成新的渗透型业财关系3. 利,价值创造：财务立足业务的价值创造4. 贞,可持续性：业财融合的实施产生正向价值，成为引发企业良性运转的序幕第一讲：业财融合之“元”——突破边界的全方位价值链管理一、破旧立新，创造财务新业务范围1. 从粗放式经营管理到精细化管理2. 从流程断点，信息壁垒到目标与流程统筹3. 从打工者心态到经营者意识4. 从标准化规模化到快速灵活应对市场变化二、价值链上的财务赋能——与业务融合，共达目标1. 投标报价——定价策略，毛利计算，对手分析，信用评级2. 合同谈判——交货周期，付款条件，会有条款，混合销售等3. 合同执行——成本控制，应收账款，资金监管，税收筹划等4. 采购——历史价格，关联交易，资质审核等5. 生产——库存管理，滚动预测，瓶颈分析等6. 发货售后——装箱申报，现场调试，发货运输，货物保险等7. 应收账款——账龄分析，坏账计提，保理业务等三、财务管理与业务融合的“点-线-面-体”1. 点——各业务环节数据分析，业务单元节点分析管控等2. 线——经营分析，流动性分析，利润分析等3. 面——行业趋势分析，战略预算，投资并购成本分析，SWOT分析，鲨鱼图分析等4. 体——战略规划，目标愿景制定等第二讲：业财融合之“亨”——打通业财壁垒，建立渗透型业财新关系一、如何做到与业务“同频”对话视频小故事：赵括的纸上谈兵；土木堡之变及于谦的力挽狂澜1. 信息收集——上前线掌握第一手资料2. 业务变化——第一时间认识到战况变化3. 管理决策——迅速做出基于实际的判断二、构建共赢的伙伴关系1. 倾听——花时间了解对方的问题和底层需求2. 发现问题——提出问题—给出建议—反馈磨合3. 达成共同目标——提高绩效，共同完成预算指标4. 给业务的“面膜”——让业务自主、高效地配合案例：业务早会案例三、从卡诺模型切入业财融合1. 财务服务的客观表现2. 业务部门的满意度感受案例：场景再现业务报销与财务争执的场面，让学员积极提出解决方案四、“深潜”业务领域，用同频语言专业沟通1. 心态上一致2. 位置上一致3. 目标上一致4. 利益上一致5. 风险上隔离第三讲：业财融合之“利”——财务的价值创造一、传统财务分析报告的痛点1. 财务数据的滞后性无法改变2. 无法指导业务创造效益3. 财务报告本身无法创造价值二、“CARE—DRIVE”模型1. “CARE”模型1）C—Controlling 控制2）A—Analyzing 分析3）R—Reporting 报告4）E—Evaluating 评价2. 分析的5个方向—“DRIVE” 模型1）D—Data 数据2）R—Risk 风险3）I—Internal Processes 流程4）V—Values 价值5）E—Efficiencies 效率案例：丰田库存成本分析——不一样的管理视角思维三、财务分析的具体能力1. 解读企业盈利能力2. 解读企业运营能力3. 解读企业现金流能力4. 解读企业发展能力5. 解读企业偿债能力6. 综合分析企业价值7. 建立财务需求预测四、立足业务的杜邦分析模型1. 用杜邦分析分解财务目标与归集1）二级拆解——获利性分析2）三级拆解——经营性分析3）多层拆解——按不同分类要素归集得出想要的分析结果2. 用杜邦分析分解财务目标案例：云南白药杜邦分析数据拆解3. 有效指导业务，创造财务价值——杜邦分析转化为执行业务指标实战演练：给出上市公司财务数据资料，学员分组讨论，进行业务指标拆解分析第四讲：业财融合之“贞”——可持续性，正向价值引导良性运转一、“工欲善其事，必先利其器”1. 高效的数字化管理系统2. 对接财务与业务系统，数据交互，资源共享二、资源配置——战略导向的全面预算管理第一步：明确公司发展战略第二步：进行全面预算的组织体系和角色安排第三步：进行全面预算编制第四步：预算执行的日常控制：预算差异分析与报告核心：如何与业务通力合作为企业创造更大价值三、风险管控下的企业才能走得长远1. 嵌入式风险管控体系2. 从合规管控向价值管控转移3. 风险管理前置—从事后分子总到事前识别防范4. COSO管理体系

韩草：降本提效——业财融合之全面预算管理

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适用对象

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