高虎：找对人、说对话、看准时、做对事 -- 干系人管理与有效沟通+问题解决工作坊

高虎注册讲师 506查看

课程概要

培训时长 : 1天

课程价格 : 扫码添加微信咨询

课程分类 : 管理技能

课程编号 : 6929

联系老师

行业不限

适用对象

各类组织中的各级管理者，以及期待提升干系人管理与沟通能力的各类人员。

课程介绍

【课程对象】

各类组织中的各级管理者，以及期待提升干系人管理与沟通能力的各类人员。

【课程时间】6小时（1天）

【课程背景】

工作中，你是不是常常困惑：

工作缺乏别人的理解和支持；你的努力和付出没有获得别人认同和满意；别人对你所做的事情似乎毫无兴趣；某个意想不到的人使你的工作陷入困境；你不知道究竟什么时候得罪了某个人；……

向上沟通无位，难以影响领导；平级沟通无效，无法获得信任与配合；向下沟通无理，无法激励员工；与客户沟通无果，无法达成一致；跨部门沟通无序，不能赢得协作。

如何找到沟通的正确对象？
如何理解不同沟通对象对于工作的影响以及结果的期望？
如何管理不同的沟通对象对于工作的影响？
与不同的对象进行时，应遵循哪些基本的原则？
在跨部门的沟通与协作过程中应该坚持哪些基本的原则？
如何妥善处理跨部门协作中的部门冲突问题？

事实上，几乎任何一项工作的达成都离不开组织中其他人员的支持和配合。我们要使自己的工作卓有成效，就必须赢得组织内外部的广泛的支持和配合。对此，干系人管理和有效沟通就显得尤为重要。一方面，沟通是推动工作有效性的根本保证。另一方面，将沟通与干系人有机地联系起来，沟通才能找对人、说对话、看准时、做对事。

【课程收益】

认识有效的沟通是需要管理的
树立干系人管理的理念，将干系人纳入工作的管理过程中
学习干系人识别的三个维度及其分类的四个维度
掌握干系人分析与管理的工具，如权力利益矩阵、干系人沟通管理表等
掌握向上、平级、向下以及与客户沟通的基本原则
分享跨部门沟通与协作的七个要领及处理冲突的六个原则
通过研讨，探寻出对于本组织具有实操作用的改进方案或思路

【课程特色】

内容学习环节+行动学习环节
内容学习：知识解析+案例故事+小组演练+游戏+模板分享+小组PK
行动学习：借助所学内容来探寻具有实操性的问题解决方案或思路，互动性强，参与度高、现场气氛热烈

【课程对象】

各类组织中的各级管理者，以及期待提升干系人管理与沟通能力的各类人员。

【课程时间】6小时（1天）

【课程大纲】

破冰：

◆ 组建学习小组

◆ 小组讨论：在我们的组织中，存在哪些典型的沟通问题？

导言沟通也是需要管理的

◆ 自测：我的沟通能力如何？

◆ 思考：为什么会沟而不通？

◆ 问题：沟通不畅谁之过？

□ 管理你的沟通

一、谁是正确的沟通对象？

1、谁可能影响你的工作？

◆ 小组讨论：某“知名项目”干系人分析

2、为什么要对干系人进行管理？

3、找出影响你工作的人

◆ 实战演练：识别出项目的干系人及期望

4、干系人分类的维度

5、干系人管理策略与工具

□ 干系人分析矩阵

◆ 示例：干系人排序表

◆ 示例：干系人参与评估表

◆ 模板分享：干系人登记表

◆ 模板分享：干系人沟通管理表

二、如何让沟通成为管理致胜的法宝？

1、有效沟通是管理的根本保证

2、有效沟通的保障

□ 信息沟通+人际沟通

3、信息沟通的要领

□ 单向沟通的正确“姿态”

◆ 模板分享：项目沟通管理计划表

◆ 游戏：我说你画

□ 双向沟通的正确“姿态”

□ 有效沟通的四项基本原则

4、如何与不同的人群进行沟通

□ 向上沟通的原则

□ 平级沟通的原则

□ 向下沟通的原则

□ 与客户沟通的原则

三、如何开展跨部门沟通与协作？

1、跨部门沟通与协作要领

□ 尊重和欣赏

□ 换位思考

□ 积极主动

□ 建立顺畅的交流机制

□ 关注贡献与价值

□ 将沟通力转换成影响力

2、如何有效处理跨部门的冲突

□ 留面子，讲道理，守分寸

□ 聚焦问题，对事不对人

◆ 案例：公司伤了私感情

□ 对人对己，公正如一

□ 坦诚开放，不逃避不回避

□ 公事不能仅仅公办

◆ 案例：见面分一半

□ 退一步海阔天空

◆ 案例：发票开具带来的困扰

世界咖啡：本企业沟通问题研讨与解决方案探寻

1、整理出5-7个本组织典型沟通与协作问题

2、多轮问题研讨探寻适合本组织的问题解决方案或建议

3、整理意见和形成问题解决方案或改进思路

4、分组汇报与点评

课程回顾

高虎老师的其他课程

• 高虎：让项目管理推动管理思维创新 -- 管理的项目化思维©专题研讨: 【课程对象】各类组织中的中高层管理者【课程时间】6小时（1天）【课程背景】管理者的工作中同样存在着不少的项目型活动，而为了适应组织发展与市场需求的快速变化，管理者还将不得不持续应对越来越多的项目挑战。正如美国项目管理认证委员会主席Paul Grace所言，“21世纪的社会，一切都是项目，一切也必须将成为项目”。在这种情况下，传统的运营管理模式已经愈发难以适应日益增长的项目型活动的管理要求，而项目管理才是针对“项目”这种业务形态行之有效且经过验证的管理方法。美国《财富》杂志断言：“项目管理将成为21世纪核心管理模式”。什么是项目和项目管理，项目管理谁来管、项目管理管什么、怎么管？项目管理与运营管理间又怎么样的区别与联系？如何确保启动了正确的项目（工作），并以正确的方式来启动它？如何通过化繁为简来实现对于项目（工作）的有效管理？如何科学合理地编制项目（工作）的各项工作计划？如何按照计划的要求来执行项目（工作），并保证在既定的轨道上开展执行？如何通过有效的沟通来获取各方对于项目（工作）的支持？如何识别并应对项目（工作）中的风险来保障结果的达成？如何做好项目（工作）的各项收尾工作，并推动持续改进？事实上，项目管理不但是一种先进的管理技术，更是一种系统管理的思维方式！相对于技术而言，唯有思维上的改变才能更广泛地对管理者发生积极的影响。本课程基于PMI的《项目管理知识体系指南》（PMBOK）的基本知识和原理，以项目管理思维为轴，将项目管理的工具、技术和方法贯穿运用于管理工作之中。掌握项目管理，更新管理技术，创新管理思维，提升管理效能，使管理与时俱进。【课程收益】理解造成跨部门沟通与协作障碍的四大因素认识和掌握项目管理的知识体系框架，包括原理、知识、技术、工具与方法，如五大管理过程、十大知识领域等了解项目管理过程中的关键管理行为，如干系人管理、有效沟通、风险管理、状态跟踪、项目总结等结合管理工作特点，了解结构化项目管理工具，如WBS、责任分工矩阵等领悟结构化项目管理技术下所蕴含的系统化的管理思维能够以项目的视角重新审视自己的工作，更新管理技术，创新管理思维【课程特色】内容学习环节+行动学习环节内容学习：知识解析+实战演练+案例讨论+视频录像+观点陈述+示例演示+模板分享+小组PK行动学习：通过问题解决工作坊，借助所学内容来探寻具有实操性的问题解决方案或思路，互动性强，参与度高、现场气氛热烈【课程对象】各类组织中的中高层管理者【课程时间】6小时（1天）【课程大纲】破冰：第一部分项目和项目管理究竟是什么？一、结构化方法与系统化思维1、核心理念2、关键内容□ 结构化的管理方法□ 系统化的思维方式3、管理启示二、换个角度，事事都可成项目1、核心理念2、关键内容□“项目”的是与非◆ 场景案例□ 项目管理与运营管理的区别与联系3、管理启示第二部分如何启动一个项目？三、不识干系人，成功似“浮云”1、核心理念2、关键内容□ 谁可能影响你的工作？◆ 小组讨论：某“知名项目”干系人分析□ 找出影响你工作的人□ 干系人分类的维度□ 谁是最需关注的干系人？□ 如何管理影响你工作的人？3、管理启示四、让项目赢在“起跑线”上1、核心理念2、关键内容□ 项目启动◆ 案例视频与讨论1：杨志受命□ 搞清需求——怎么做前先搞清楚做什么□ 将需求转化为任务的要领3、管理启示第三部分：如何编制项目的计划？五、将“苹果”切成小块来吃1、核心理念2、关键内容□ WBS——切苹果的“刀”□ WBS化大为小的妙用□ 可以按照哪些逻辑来进行分解？◆ 实战演练：实战项目WBS编制3、管理启示六、预则立，不预则废1、核心理念2、关键内容□ 进度计划编制所遵循的思路□ 基于WBS的资源计划◆ 示例：某论坛组织工作分工表◆ 示例：某“神秘”项目工作分工表□ 基于WBS预算思路◆ 模板分享：费用预算表◆ 示例：某“神秘”项目预算3、管理启示第四部分：如何按计划执行，并监控计划的执行？七、有效沟通——项目致胜的法宝1、核心理念2、关键内容□ 沟通的正确“姿态”◆ 模板分享：项目沟通管理计划表□ 与不同对象进行沟通的要领◆“拍马屁”也是一种能力3、管理启示八、让意外不再意外1、核心理念2、关键内容□ 发掘意外——风险识别□ 判断意外的危害——风险评估□ 处理意外的方法——风险应对□ 监测以外的发展——风险监控3、管理启示九、管理过程，掌控变化1、核心理念2、关键内容□ 执行和控制的因果□“三问”与“三招”□ 状态跟踪的基本方法◆ 模板分享：项目进展报告□ 项目控制——让工作在既定的轨道上前行□ 项目变更管理流程◆ 案例视频与讨论2：项目执行与监控3、管理启示第四部分：如何做好项目的收尾？十、以终为始，持续改进1、核心理念2、关键内容□ 总结工作，改过迁善◆ 模板分享：复盘模板□ 论功行赏，关注贡献□ 回馈感谢，巩固关系3、管理启示世界咖啡：企业项目管理典型问题研讨与解决课程回顾与分享

• 高虎：远程零距离学项目管理-- 管理者的项目管理思维线上系列讲座: 【课程对象】企事业单位、政府部门及各类组织中的各级管理者，参与项目管理的各类人员，以及对项目管理感兴趣者。【课程时间】7.5小时（1.5小时/讲×5讲）【课程背景】项目管理不仅仅是项目经理的事！事实上，管理者的工作中同样存在着不少的项目型活动，而为了适应组织发展与市场需求的快速变化，管理者还将不得不持续应对越来越多的项目挑战。正如美国项目管理认证委员会主席Paul Grace所言，“21世纪的社会，一切都是项目，一切也必须将成为项目”。在这种情况下，传统的运营管理模式已经愈发难以适应日益增长的项目型活动的管理要求，而项目管理才是针对“项目”这种业务形态行之有效且经过验证的管理方法。项目管理聚焦于目标，以计划为基准，以控制为手段，以沟通为保证，最大限度地利用内外资源，以期达成项目成果。美国《财富》杂志断言：“项目管理将成为21世纪核心管理模式”。什么是项目和项目管理，项目管理谁来管、项目管理管什么、怎么管？如何确保启动了正确的项目（工作），并以正确的方式来启动它？如何通过化繁为简来实现对于项目（工作）的有效管理？如何科学合理地编制项目（工作）的各项工作计划？如何按照计划的要求来执行项目（工作），并保证在既定的轨道上开展执行？如何通过有效的沟通来获取各方对于项目（工作）的支持？如何激发团队的力量去共同实现项目（工作）目标？如何做好项目（工作）的各项收尾工作，并推动持续改进？本课程通过线上课程，建立起对项目管理原理、知识体系框架、工具与技术方法的基础理论认识，让学员零距离学习项目管理。【课程收益】认识和掌握项目管理的知识体系框架，包括原理、知识、技术、工具与方法，如五大管理过程、十大知识领域等掌握项目管理过程中的关键管理行为，如干系人管理、团队组建、团队领导与管理、有效沟通、状态跟踪、项目总结等结合管理工作特点，了解结构化的项目管理工具，如WBS、责任分工矩阵等领悟结构化项目管理技术下所蕴含的系统化的管理思维能够以项目的视角重新审视自己的工作，更新管理技术，创新管理思维【课程特色】知识解析+案例分享+示例模板便利于学员远程零距离参与学习【课程对象】企事业单位、政府部门及各类组织中的各级管理者，参与项目管理的各类人员，以及对项目管理感兴趣者。【课程时间】7.5小时（1.5小时/讲×5讲）【课程大纲】序号名称内容用时第一讲导言：项目管理起源与发展项目与项目管理从哪里来项目管理发展的里程碑事件10分钟一、结构化方法与系统化思维结构化的管理方法定义项目和项目管理衡量项目目标的四个维度项目管理的过程项目生命周期项目管理十大知识领域系统化的管理思维40分钟二、项目管理与运营管理 “项目”的是与非场景案例什么是日常运营？项目管理与运营管理的联系项目管理怎么管？35分钟答疑 5分钟第二讲三、管理影响你工作的人谁可能影响你的工作？小组讨论：某“知名项目”干系人分析为什么要对干系人进行管理？找出影响你工作的人干系人分类的维度谁是最需关注的干系人？干系人分析矩阵干系人管理的工具45分钟四、项目启动：让项目赢在“起跑线”上知道做什么前，先弄清为什么要做项目启动的前提条件师出有“名”——有章可依师出有“民”——有人可用项目团队组建的要素项目团队组建的原则案例：《西游记》取经项目团队的组建师出有“鸣”——广而告之40分钟答疑 5分钟第三讲五、项目计划：搞清需求，识别任务项目为什么会失败？怎么做前先搞清做什么？将做什么转变为怎么做？15分钟六、项目计划：分解你的项目工作为什么需要切“苹果？WBS——切苹果的“刀”WBS化大为小的妙用如何创建WBSWBS分解的原则WBS第一层分解的逻辑30分钟七、项目计划：编制你的项目计划故事：没有计划的后果计划编制都涉及哪些内容？进度计划怎么编？进度计划编制的思路两种进度管理工具：甘特图与里程碑图如何对资源进行计划？人力资源计划资源需求计划基于WBS的项目成本预算40分钟答疑 5分钟第四讲八、项目微权力下的沟通管理有效的管理必须基于沟通项目沟通的正确“姿态”如何与不同的人群进行沟通？25分钟九、激发团队的力量——大家好，才是真的好团队是那只会下蛋的“鸡”TEAM不仅仅是一伙人TEAM的意义思考：团队与团伙的区别项目经理画像案例研讨：唐僧为什么是项目经理？始于职权力，成于影响力老子论领导力唐僧的领导力从哪里来？如何管理不同类型的员工案例研讨：应该裁掉谁？如何赢得团队的协作60分钟答疑 5分钟第五讲十、项目执行与监控：管理过程，掌控变化执行——让计划转变为结果控制——让执行产出计划的结果状态跟踪——对进展做到心中有数项目控制——让工作在既定的轨道上前行项目变更控制项目范围控制项目进度控制30分钟十一、项目收尾：以终为始，持续改进收尾不随意，“行百里者半九十”管理收尾，结束是为了更好的开始编写文档，让工作有据可查做好验收，把好结束的关口总结工作，改过迁善模板分享：复盘模板论功行赏，关注贡献回馈感谢，巩固关系案例分析：《西游记》取经项目的收尾45分钟答疑 5分钟

• 高虎：推倒部门墙 -- 跨部门沟通与协作: 【课程对象】（中基层）部门主管，以及工作内容涉及跨部门沟通与协作的所有团队成员。【课程时间】6小时（1天）【课程背景】因为产品问题而受到客户的投诉。客服部指责是由于销售部向客户销售产品过程中，向客户传递了不真实的信息而造成的问题；销售部强调是由于这款产品的设计存在问题；研发部强调，他们是按照市场部反馈的信息来作为产品研发的基础的……。出现这种情况，就是因为组织内部在界定部门分工和职责时有不清晰和模糊的地方，造成出了问题，各部门都不认可是自己的过错。如何理解造成部门之间责任不清，工作上互相扯皮推诿的本质问题？怎么解决跨部门间总是沟通不畅，沟而不通的问题？如何去识别和有效管理那些会对我们工作结果造成影响的部门和人员？在跨部门的沟通与协作过程中应该坚持哪些基本的原则？如何正确看待并妥善处理跨部门协作中的部门冲突问题？从哪些方面入手，有助于我们提升跨部门沟通与协作的能力？……本课程将为您厘清在跨部门沟通与协作过程中存在的各种问题，提升组织内部跨部门沟通与协作效率及效果。【课程收益】理解造成跨部门沟通与协作障碍的四大因素树立干系人管理理念，并掌握其操作方法理解针对三类不同人群的沟通要领掌握跨部门沟通与协作的六大要领学习妥善处理跨部门冲突的六项原则了解提升组织中跨部门沟通与协作能力的三个入手点探寻本组织跨部门沟通与协作问题的解决方案或思路【课程特色】内容学习环节 + 行动学习环节内容学习：知识解析+案例故事+小组演练+游戏+模板分享+小组PK行动学习：借助所学内容来探寻具有实操性的问题解决方案或思路，互动性强，参与度高、现场气氛热烈【课程对象】（中基层）部门主管，以及工作内容涉及跨部门沟通与协作的所有团队成员。【课程时间】6小时（1天）【课程大纲】破冰：一、是什么造成了沟通与协作的障碍？◆ 小组讨论：在我们的组织中，存在哪些典型的跨部门沟通问题？1、组织制度不健全的弊端2、“部门墙”的阻碍3、沟而不通的困惑4、管理不善的后果二、如何让沟通变得更为高效？1、沟通在跨部门协作中的重要作用2、有效沟通的重要途径——干系人管理□ 什么是干系人？◆ 讨小组论：某“知名项目”干系人分析□ 为什么要对干系人进行管理？□ 找出影响你工作的人◆ 实战演练：识别出你目前项目的干系人及期望□ 干系人分类的四个□ 干系人管理策略与工具◇ 干系人分析矩阵◆ 干系人登记表◆ 干系人沟通管理表3、沟通的“正确”姿态4、与不同对象沟通的要领三、沟通与协作应该遵循哪些要领？1、尊重和欣赏□ 放低姿态，真诚待人□ 尊重他人的价值和专业能力□ 欣赏他人的优点，宽容他人的缺点□ 对他人的支持和配合表示肯定2、换位思考□ 设身处地，理解他人□ 急人之所急□ 只有给予，才能索取3、积极主动□ 主动寻求支持与帮助□ 积极响应他人的求助□ 开放心态，主动分享信息□ 了解其他部门的运作情况□ 主动表达谢意4、建立顺畅的交流机制□ 指定明确的跨部门联系接口人□ 建立定期或不定期的会议沟通机制□ 建立有效的干系人管理机制5、关注贡献与价值□ 只有关注贡献才能不分彼此◆ 华为市场部的经典口号□ 支持他人是价值的体现6、将沟通力转换成影响力◆ 沟通游戏四、如何有效处理跨部门的冲突？1、留面子，讲道理，守分寸2、聚焦问题，对事不对人◆ 案例：公司伤了私感情3、对人对己，公正如一4、坦诚开放，不逃避不回避5、公事不能仅仅公办◆ 案例：公事不能仅仅公办6、退一步海阔天空◆ 案例：发票开具带来的困扰五、如何提升沟通与协作的能力？1、制度保障□ 明细部门的职责与分工□ 建立内部奖励或结算制度□ 建立部门间相互考核的制度2、沟通能力培养□ 建立你的情感账户□ 理解不同的个性，采用不同的沟通方式◆ 性格自测□ 提升沟通能力的短板3、价值认同□ 提倡跨部门沟通与协作的企业文化□ 树立“内部客户”理念□ 关注贡献课程回顾六、世界咖啡：本组织跨部门沟通与协作典型问题研讨1、多轮问题研讨2、探寻适合本组织的典型问题解决方案或建议学习回顾与分享

高虎：找对人、说对话、看准时、做对事 -- 干系人管理与有效沟通+问题解决工作坊

课程概要

适用对象

课程介绍

高虎老师的其他课程

相关课程

添加企业微信