高虎：以结构化管理技术保障项目成功 -- 项目管理的基本技能

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课程概要

培训时长 : 2天

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课程分类 : 项目管理

课程编号 : 6919

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行业不限

适用对象

各类组织中有待通过系统的学习来规范项目管理行为，提升项目管理效能的项目管理者（如项目总监、项目经理、项目团队成员等），以

课程介绍

【课程对象】

各类组织中有待通过系统的学习来规范项目管理行为，提升项目管理效能的项目管理者（如项目总监、项目经理、项目团队成员等），以及与项目工作紧密相关的其他成员。

【课程时间】12小时（2天）

【课程背景】

项目管理作为一种先进且经过验证的结构化管理技术，能够最大限度地保障项目目标的实现。美国《财富》杂志断言：“项目管理将成为21世纪核心管理模式”。目前，项目管理已经广泛运用于各个行业的各类组织中。

但事实上，在不少的组织中，仍有很大一部分的新晋项目管理者是在工作中通过不断的试错和碰壁来掌握管理项目方法的。甚至，还有为数不少的资深项目管理者也只是凭借个体经验来管理项目的。

其问题在于，1、依靠个体实践来学习项目管理，效率低，效果差，别人走过的弯路自己都要走一遍；2、在组织内外部，缺乏对于项目管理的统一认识和理解，不但具体操作各有不同，甚至连对基本专业术语的理解都可能难以做到一致；3、不同的个体或组织的项目管理实践不同，对于项目管理的领会和总结不同，无法形成标准化的方法； 4、由于缺乏结构化管理方法的指引，项目管理的成功更多依靠个体经验与能力。个体因素对于项目成败影响巨大，项目的成功难以成为“常态”；5、没有运用已普遍达成共识且经过验证的结构化管理技术。仅凭个体或组织经验所形成项目管理最佳实践，对外难以进行通畅的专业交流，对内难以实现有效的知识传承。

什么是项目和项目管理，项目管理谁来管、项目管理管什么、怎么管？
如何确保启动了正确的项目（工作），并以正确的方式来启动它？
如何通过化繁为简来实现对于项目（工作）的有效管理？
如何科学合理地编制项目（工作）的各项工作计划？
如何按照计划的要求来执行项目（工作），并保证在既定的轨道上开展执行？
如何通过有效的沟通来获取各方对于项目（工作）的支持？
如何激发团队的力量去共同实现项目（工作）目标？
如何识别并应对项目（工作）中的风险来保障结果的达成？
如何做好项目（工作）的各项收尾工作，并推动持续改进？

本课程基于PMI的《项目管理知识体系指南》（PMBOK）的基本知识和原理，依照项目管理过程展开学习，并贯穿于项目管理相关工具、技术和方法的实战运用。课程中包含诸多互动和实操教学设计，以求更大限度地使学员掌握所学内容。

【课程收益】

形成对于项目管理的统一认识和理解
学习和掌握项目管理的知识体系框架，包括原理、知识、技术、工具与方法，如五大管理过程、十大知识领域等
掌握项目管理过程中的关键管理行为，如干系人管理、团队组建、团队领导与管理、有效沟通、风险管理、状态跟踪、项目总结等
学习并实操结构化的项目管理工具，如WBS、网络图、责任分工矩阵、甘特图、里程碑图等
以结构化的项目管理方法最大限度保障组织的项目获得持续的成功

【课程特色】

知识解析+实战演练+案例讨论+视频录像+观点陈述+示例演示+模板分享+小组PK
互动性强、参与性强、实操落地

【课程对象】

【课程时间】12小时（2天）

【课程大纲】

破冰：

第一部分项目和项目管理究竟是什么？

一、项目管理——结构化的管理技术

1、项目管理的起源与发展

□ 项目和项目管理从哪里来？

□ 国际项目管理发展及里程碑事件

□ 中国项目管理的发展

2、什么是项目？

◆ 场景案例

□ 项目的定义

□ 什么是日常运营？

◆ 项目管理启示

3、什么是项目管理？

□ 项目管理的定义

□ 衡量项目目标的四个维度

◆ 项目管理启示

□ 项目目标实现的路径

□ 项目管理与运营管理

◇ 项目管理与运营管理的对比

◇ 项目管理与运营管理的关系

◆ 项目管理启示

4、项目管理管什么？

5、项目管理怎么管？

6、项目管理过程

□ 五大过程

□ 五大管理过程组的互动关系

□ 项目管理与PDCA

7、项目生命周期

◆ 思考：哪些是以项目形式为主的行业、企业及部门？

第二部分如何启动一个项目？

二、项目启动的要领

1、项目启动的条件

2、项目章程

◆ 模板分享：项目章程

◆ 示例：《西游记》取经项目章程

3、组建项目团队

□ 团队组建的3个要素

□ 团队组建的3个原则

4、项目启动会

◆ 案例视频1与小组讨论：案例项目启动的得与失

三、项目干系人管理

1、项目管理谁来管？

□ 什么是项目干系人？

□ 项目经理、发起人、项目团队、客户/用户

◆ 小组讨论：某“知名项目”干系人分析

◆ 项目干系人图示

2、为什么要对干系人进行管理？

3、如何识别项目的干系人

◆ 实战演练：识别出项目的干系人及期望

4、干系人分类的四个维度

5、干系人管理策略与工具

□ 干系人分析矩阵

◆ 示例：干系人排序表

◆ 示例：干系人参与评估表

◆ 模板分享：干系人登记表

◆ 模板分享：干系人沟通管理表

第三部分如何编制项目的计划？

四、项目需求管理

1、做事前先搞清需求

□ 需求带来的困惑

□ 收集项目需求

□ 项目需求文件

2、定义项目的范围

□ 把做什么转变为怎么做

◆ 案例视频2与小组讨论：如何将需求转化为工作任务？

◆ 项目管理启示

□ 项目范围说明书

◆ 模板分享：项目范围说明书

五、用WBS分解你的项目

1、为什么需要切“苹果”

◆ 项目管理启示

2、WBS——切苹果的“刀”

◆ 图示

3、如何创建WBS

□ 把项目工作分解成工作包

□ 创建WBS的原则

4、WBS第一层分解的方式

◆ 示例：不同类型的WBS

◆ 实战演练：实战项目WBS编制

5、WBS账目编码与词典

□ WBS编码

◆ 示例：某内训项目部分WBS账目编码

□ WBS词典

◆ 示例：某内训项目某WBS词条

六、项目计划编制

◆ 案例故事：没有计划的后果

1、项目计划编制的主要内容

2、基于WBS的进度计划编制

□ 进度计划编制的思路

□ 活动间的相互关系

□ 项目网络图

◆ 示例：紧前关系（PDM）绘图法

◆ 实战演练：用紧前关系法绘制项目各项工作的关系

□ 估算活动持续时间

□ 项目进度网络分析

◆ 示例：基于项目网络图的进度计算

□ 关键路径与优化调整

◆ 实战演练：完成网络图的进度安排

□ 两种进度管理工具：甘特图与里程碑图

◆ 示例：某大会组织筹备工作甘特图

◆ 示例：某大会组织筹备工作里程碑图

3、基于WBS的资源计划编制

□ 资源需求计划

◇ 资源计划的依据

◇ 资源计划的结果

□ 人力资源计划

◆ 模板分享：人力资源配置需求表

◇ 人员分工计划——责任分配矩阵

◆ 培训管理主题/培训管理类课程/培训管理者的项目管理/课件/辅助资料/论坛组织工作分工表-9%2011.02.doc">示例：某论坛组织工作分工表

◆ 示例：某“神秘”项目工作分工表

4、基于WBS的成本预算思路

◆ 模板分享：费用预算表

◆ 示例：某“神秘”项目预算

第四部分如何按计划执行并监控计划执行？

七、项目执行与监控

1、执行——让计划转变为结果

2、控制——让执行产出计划的结果

□ 控制与计划的因果

□ “三问”与“三招”

3、状态跟踪——对进展做到心中有数

◆ 模板分享：项目会议纪要

◆ 模板分享：项目团队工作例会纪要

□ 项目进度跟踪

□ 项目成本跟踪

◆ 模板分享：项目进展报告

4、项目控制的内容

□ 项目变更控制

◆ 模板分享：项目变更申请表

◆ 模板分享：项目变更审批表

□ 项目范围控制

□ 项目进度控制

□ 项目成本控制

◆ 示例：项目费用报告

◆ 案例视频3与小组讨论：案例团队是如何有效执行项目的？

八、项目沟通管理

1、沟通是项目经理最重要的一项工作

2、项目中沟通的正确“姿态”

◆ 模板分享：项目沟通管理计划表

3、与不同对象沟通的要领

□ 向上沟通的原则

□ 平级沟通的原则

□ 向下沟通的原则

□ 跨部门沟通的原则

九、项目风险管理

1、意外不可避免，但风险可以管理

□ 什么是风险？

□ 风险从哪里来？

□ 风险管理实施的步骤

2、风险识别

◆ 示例：风险分解结构（RBS）

3、风险评估

□ 定性风险评估

□ 定量风险评估

□ 决策树

◆ 示例：决策树分析

4、风险应对

◆ 实战演练：您的项目可能遇到哪些风险，该如何应对？

5、风险监控

◆ 管理启示

十、创建高绩效项目团队

1、团队是那只会下蛋的“鸡”

◆ 管理启示

2、TEAM不仅仅是一伙人

◆ 思考：为什么是团队，而不是团伙？

◆ 管理启示

3、项目经理画像

◆ 思考：杨志是个合格的项目经理吗？

4、始于职权力，成于领导力

◇ 为什么领导重于管理？

◇ 有关领导力的论述

◇ 唐僧的领导力从哪里来？

□ 如何管理不同类型的团队成员？

◇ 能力意愿矩阵

◇ 团队中的四种“人才”

□ 如何赢得团队的协作？

◆ 管理启示

第五部分如何做好项目的收尾？

十一、项目收尾

1、项目收尾工作的内容

2、管理收尾

□ 文档管理

□ 项目验收

□ 项目评估的四个维度

◆ 思考：为什么取经项目依然被认为是成功的？

□ 项目总结，改过迁善

◇ 项目总结的基本内容

◇ 复盘你的项目

◆ 模板分享：复盘模板

□ 论功行赏，关注贡献

□ 回馈感谢，巩固关系

3、合同收尾

□ 核实合同条款

□ 项目移交评审

□ 合同文档归

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• 高虎：正视自己，做好管理 -- 新晋管理者的能力锻炼+问题解决工作坊: 【课程对象】新晋管理者、储备干部、业务骨干，及对提升管理能力感兴趣者。【课程时间】12小时（2天）【课程背景】新晋管理者是组织持续发展的动力基石！成为一名管理者与作为一名被管理者是截然不同的。岗位与职责的变化带来的是新晋管理者在角色定位、工作内容、能力要求、人际关系、思维视角等诸多方面的改变。如何快速适应这一变化，对于新晋管理者是一个巨大的挑战。如果不能处理好从员工到管理者的转变，对于组织而言，“少了一位优秀的骨干员工，却多了一名不称职的管理者”；对于个人来说，“期盼已久的发展机会带来的不是成功，而是迷茫、困惑、不适、挫败，甚至无助”。作为一名管理者，首先要认清自己的角色和定位，理解管理的基本常识，认识管理者与被管理者的区别。其次，要关注于管理者应该从事的工作。这包括诸多方面，第一，在管理他人之前，先要学会管理自己；第二，管理者必须掌握管理工作的基本内容，以及使之卓有成效的管理方法。第三，要学会通过管理他人来获得工作结果。第四，要掌握影响通过他人的方式来激发团队去实现共同的目标。第五，理解沟通是管理有效性的根本保障，掌握多维度沟通的基本要领；最后，还应该掌握培养下属的基本方式。【课程收益】认识管理的基本常识，厘清管理者的角色与认识掌握自我管理——时间管理的具体方法学习管理工作的基本内容，以及相应的工具技术和方法理解团队的作用，能够运用适合的方式对团队实施有效的管理能够运用影响的方式来引领团队共同前进理解沟通的重要管理价值，掌握沟通的基本方法了解培养下属的方式，掌握多维度沟通的基本要领探寻对于本组织新晋管理者的典型问题切实可行的解决方案或思路【课程特色】内容学习：知识解析+案例分享+问题研讨+观点陈述+测试+视频案例+示例演示+游戏+小组PK研讨思考：诸多问题研讨与思考环节的设置有助于激发学员的参与和主动学习案例学习：以视频录像和经典故事为案例，带入感强，生动有趣、轻松诙谐行动学习：通过问题解决工作坊，借助所学内容来探寻具有实操性的问题解决方案或思路，互动性强，参与度高、现场气氛热烈【课程对象】新晋管理者、储备干部、业务骨干，及对提升管理能力感兴趣者。【课程时间】12小时（2天）【课程大纲】破冰：1、创建学习小组2、本组织中典型团队管理与领导问题现场调研一、从被管理到管理——新角色的认知与定位1、管理的常识□ 何为管理者□ 管理的五大职能□ 管理者必须对团队的工作结果负责◆ 管理启示◆ 思考：在你的组织里，哪些人成了管理者，为什么？2、技术骨干≠团队经理□ 技术骨干与团队经理的差异◆ 案例分享：“技”而优则仕带来的后果◆ 管理启示3、新晋管理者的困惑与挣扎◆ 小组讨论：作为管理者，我面临哪些主要的问题？二、管理自我——从管理时间开始1、时间管理——卓有成效的基石◆ 思考：成为管理者后，在工作时间安排上，出现了哪些变化？□ 写下你每天在做的五件事及时间分配2、时间都去哪儿了？◆ 案例：你究竟在忙些什么呢？□ 了解时间的去向——记录你的时间◆ 示例：时间记录表□ 三个问题帮你有效管理时间□ 谨防组织中的时间“杀手”◆ 自测：我在时间管理上存在的问题3、忽视时间管理的后果◆ 视频案例1：忙死的经理人□ 剧情回顾与讨论◆ 视频案例2：有罪的“好人”□ 剧情回顾与讨论□ 好人≠高效能人士◆ 视频案例3：如何自我管理□ 我们从案例中学到了什么？□ 时间管理的4D原则4、时间管理的法则三、管理工作——做卓有成效的管理者1、确定工作目标□ SMART原则□ 将目标转化为工作任务2、分解工作任务□ 工作分解的利器——WBS◆ 实战演练：编制某实际项目（工作/任务）的WBS3、编制工作计划□ 基于WBS的计划编制思路4、安排工作分工□ 责任分配矩阵◆ 示例：责任分配矩阵◆ 实战演练：编制某项实际工作的责任分配矩阵5、监控工作进程□ 跟进工作状态□ 实施控制6、评估工作结果与持续改进□ 工作结果评估的四个基本维度□ 论功行赏□ 复盘你的工作◆ 示例：复盘模板7、帮你管好工作的九句话四、管理团队——大家好，才是真的好1、TEAM不仅仅是一伙人□ 从TEAM来看团队的意义◆ 思考：为什么是团队，而不是团伙？◆ 案例分享：NBA梦之队的奥运惨败□ 团队是那只会下蛋的“鸡”◆ 管理启示2、从《西游记》看团队成功的三个秘密◆ 案例场景1：“乌合之众”的西游团队却取到了真经□ 为什么团队是“乌合之众”？□ 秘密1：团队领导需“高人”◆ 案例场景2：孙悟空出走带来的后果□ 秘密2：技术担当用“能人”□ 如何管理孙悟空式的“刺头”员工？◆ 问题：为什么能力爆表的孙悟空最终还是败了？◆ 案例场景3：变得“无能”的悟空反倒成就了团队□ 秘密3：协作配合靠“俗人”3、基于团队成员差异化的管理策略□ 理解团队成员的个性化差异◆ DSIC性格测试◆ 案例分享：《西游记》取经团队成员行为特征分析□ 基于能力意愿矩阵的管理策略第五章引领团队——用领导的方式激发团队动力1、为什么领导重于管理？2、有关领导力多种表述的分享3、唐僧的领导力究竟从哪里来？□ 名正言顺的团队领导□ 被认可，被接受□ 专业能力突出，具有核心竞争力□ 言传身教、关注下属的培养□ 目标导向，意志坚定，愿景指引4、赢得团队协作的四种方式◆ 管理启示5、员工激励的七种策略□ 授人以“煜”：定目标给方向□ 授人以“与”：让员工当家做“主人”□ 授人以“雨”：做员工的好帮手□ 授人以“欲”：知其所欲，诱之以利□ 授人以“遇”：士为知己者死□ 授人以“誉”：让员工为荣耀而战□ 授人以“御”：发挥反向激励的正效作用六、管理沟通——为工作赢得支持1、沟通——管理有效性的根本保障2、沟通的正确“姿态”3、向上沟通的要领□ 积极主动，与领导建立关系□ 如何向领导汇报工作□ 如何向领导建言4、平级沟通的要领5、向下沟通的要领6、跨部门沟通的要领□ 尊重与欣赏□ 换位思考□ 积极主动□ 建立通畅的沟通机制□ 关注贡献□ 将沟通力转换成影响力◆ 游戏：众志成城□ 学员分享与讲师点评：游戏带来的管理启示七、培养下属——做成就下属的好领导1、培养下属——管理者的首要责任□ 曾国藩与杰克·韦尔奇如是说□ 华为与海尔如此做◆ 案例：观音菩萨是个成就下属的好领导2、如何让下属成长？□ 下属辅导的四字诀□ 培训与非正式学习□ 师徒制/导师制/轮岗□ 激发自主而非越厨代庖□ 创建学习型团队3、授权——给他空间，让他折腾□ 什么是授权？□ 授权的作用◆ 视频案例4：如此授权◆ 思考：理查德的授权方式是有效的吗？为什么？◆ 视频案例5：应该如何授权□ 我们从案例中学到了什么？□ 有效授权的八个关键要素问题解决工作坊世界咖啡本组织团队管理与领导问题研讨及解决方案探寻课程回顾与分享

• 高虎：让管理效能激增的利器 --- 管理者的项目管理实践©: 【课程对象】企事业单位、政府部门及各类组织中的各级管理者，参与项目管理的各类人员，以及对项目管理感兴趣者。【课程时间】6小时（1天）【课程背景】项目管理不仅仅是项目经理的事！事实上，管理者的工作中同样存在着不少的项目型活动，而为了适应组织发展与市场需求的快速变化，管理者还将不得不持续应对越来越多的项目挑战。正如美国项目管理认证委员会主席Paul Grace所言，“21世纪的社会，一切都是项目，一切也必须将成为项目”。在这种情况下，传统的运营管理模式已经愈发难以适应日益增长的项目型活动的管理要求，而项目管理才是针对“项目”这种业务形态行之有效且经过验证的管理方法。项目管理聚焦于目标，以计划为基准，以控制为手段，以沟通为保证，最大限度地利用内外资源，以期达成项目成果。美国《财富》杂志断言：“项目管理将成为21世纪核心管理模式”。什么是项目和项目管理，项目管理谁来管、项目管理管什么、怎么管？如何确保启动了正确的项目（工作），并以正确的方式来启动它？如何通过化繁为简来实现对于项目（工作）的有效管理？如何科学合理地编制项目（工作）的各项工作计划？如何按照计划的要求来执行项目（工作），并保证在既定的轨道上开展执行？如何通过有效的沟通来获取各方对于项目（工作）的支持？如何激发团队的力量去共同实现项目（工作）目标？如何做好项目（工作）的各项收尾工作，并推动持续改进？本课程基于PMI的《项目管理知识体系指南》（PMBOK）的基本知识和原理，以项目管理思维为轴，将项目管理的工具、技术和方法贯穿运用于管理工作之中。掌握项目管理，更新管理技术，创新管理思维，提升管理效能，使管理与时俱进。【课程收益】认识和掌握项目管理的知识体系框架，包括原理、知识、技术、工具与方法，如五大管理过程、十大知识领域等掌握项目管理过程中的关键管理行为，如干系人管理、团队组建、团队领导与管理、有效沟通、状态跟踪、项目总结等结合管理工作特点，学习并实操结构化的项目管理工具，如WBS、责任分工矩阵等领悟结构化项目管理技术下所蕴含的系统化的管理思维能够以项目的视角重新审视自己的工作，更新管理技术，创新管理思维【课程特色】知识解析+实战演练+案例讨论+视频录像+观点陈述+示例演示+模板分享+小组PK互动性强、参与性强、实操落地【课程对象】企事业单位、政府部门及各类组织中的各级管理者，参与项目管理的各类人员，以及对项目管理感兴趣者。【课程时间】6小时（1天）【课程大纲】破冰：第一部分项目和项目管理究竟是什么？一、结构化方法与系统化思维1、结构化的管理方法□ 定义项目和项目管理□ 衡量项目目标的四个维度◆ 管理启示□ 项目管理管什么？□ 项目管理的过程2、系统化的管理思维◆ 管理启示二、换个角度，事事都可成项目1、“项目”的是与非◆ 场景案例□ 什么是日常运营？◆ 管理启示2、项目管理怎么管？第二部分如何启动一个项目？三、启动——让你的项目赢在“起跑线”上1、知道做什么前，先弄清为什么要做2、师出有“名”——有章可依◆ 模板分享：项目章程◆ 示例：《西游记》取经项目章程3、师出有“民”——有人可用◆ 模板分享：项目章程◆ 示例：《西游记》取经项目章程4、师出有“鸣”——广而告之◆ 案例视频与讨论1：案例项目启动的得与失四、不识干系人，成功似“浮云”1、谁可能影响你的工作？□ 什么是干系人？◆ 小组讨论：某“知名项目”干系人分析2、为什么要对干系人进行管理？◆ 管理启示3、找出影响你工作的人4、干系人分类的四个维度5、干系人管理策略与工具□ 干系人分析矩阵◆ 示例：干系人排序表◆ 模板分享：干系人登记表◆ 模板分享：干系人沟通管理表第三部分如何编制项目的计划？五、需求先行——搞清目标，识别任务1、怎么做前先搞清做什么2、将做什么转变为怎么做□ 将需求转化为任务的要领◆ 管理启示六、工作分解——化繁为简的利器1、为什么需要切“苹果？◆ 管理启示2、WBS——切苹果的“刀”3、WBS化大为小的妙用□ 如何创建WBS□ WBS分解的原则□ WBS第一层分解的逻辑◆ 实战演练：实战项目WBS编制七、计划编制——豫则立，不豫则废1、计划编制都涉及什么？2、进度计划编制的思路3、如何对资源进行计划？□ 资源需求计划□ 人力资源计划◆ 模板分享：人力资源配置需求表◆ 示例：责任分工矩阵◆ 示例：某论坛组织工作分工表◆ 示例：某“神秘”项目工作分工表4、基于WBS的成本预算◆ 模板分享：费用预算表◆ 示例：某“神秘”项目预算第四部分如何按计划执行并监控计划执行？八、有效沟通——项目致胜的法宝1、项目中沟通的正确“姿态”◆ 模板分享：项目沟通管理计划表2、如何与不同的人群进行沟通□ 向上沟通的原则□ 平级沟通的原则□ 向下沟通的原则◆ 管理启示九、团队的力量——大家好，才是真的好1、TEAM不仅仅是一伙人◆ 管理启示2、始于职权力，成于影响力□ 为什么领导重于管理？□ 有关领导力的论述◆ 管理启示□ 唐僧的领导力从哪里来？3、如何管理不同类型的员工4、如何赢得团队的协作◆ 管理启示十、执行与监控——管理过程，掌控变化 1、执行——让计划转变为结果2、控制——让执行产出计划的结果□ 计划与控制的因果□“三问”与“三招”3、状态跟踪——对进展做到心中有数□ 项目会议◆ 模板分享：项目会议纪要◆ 模板分享：项目团队工作例会纪要◆ 模板分享：项目进展报告4、项目控制——让工作在既定的轨道上前行□ 项目变更控制◆ 图示：项目变更管理流程◆ 模板分享：项目变更申请表◆ 模板分享：项目变更审批表□ 项目范围控制◆ 管理启示◆ 案例视频与讨论2：案例团队是如何有效执行项目的？◆ 管理启示第五部分如何做好项目的收尾？十一、收尾——以终为始，持续改进1、项目评估的四个维度◆ 思考：为什么取经项目依然被认为是成功的？◆ 管理启示2、总结工作，改过迁善◆ 管理启示◆ 模板分享：复盘模板3、论功行赏，关注贡献4、回馈感谢，巩固关系课程回顾与分享

• 高虎：让管理效能激增的利器 -- 管理者的项目管理实践©: 【课程对象】企事业单位、政府部门各类组织中的各级管理者，参与项目管理的各类人员，以及对项目管理感兴趣者。【课程时间】12小时（2天）【课程背景】项目管理不仅仅是项目经理的事！事实上，管理者的工作中同样存在着不少的项目型活动，而为了适应组织发展与市场需求的快速变化，管理者还将不得不持续应对越来越多的项目挑战。正如美国项目管理认证委员会主席Paul Grace所言，“21世纪的社会，一切都是项目，一切也必须将成为项目”。在这种情况下，传统的运营管理模式已经愈发难以适应日益增长的项目型活动的管理要求，而项目管理才是针对“项目”这种业务形态行之有效且经过验证的管理方法。项目管理聚焦于目标，以计划为基准，以控制为手段，以沟通为保证，最大限度地利用内外资源，以期达成项目成果。美国《财富》杂志断言：“项目管理将成为21世纪核心管理模式”。什么是项目和项目管理，项目管理谁来管、项目管理管什么、怎么管？如何确保启动了正确的项目（工作），并以正确的方式来启动它？如何通过化繁为简来实现对于项目（工作）的有效管理？如何科学合理地编制项目（工作）的各项工作计划？如何按照计划的要求来执行项目（工作），并保证在既定的轨道上开展执行？如何通过有效的沟通来获取各方对于项目（工作）的支持？如何激发团队的力量去共同实现项目（工作）目标？如何识别并应对项目（工作）中的风险来保障结果的达成？如何做好项目（工作）的各项收尾工作，并推动持续改进？本课程基于PMI的《项目管理知识体系指南》（PMBOK）的基本知识和原理，以项目管理思维为轴，将项目管理的工具、技术和方法贯穿运用于管理工作之中。掌握项目管理，更新管理技术，创新管理思维，提升管理效能，使管理与时俱进。【课程收益】认识和掌握项目管理的知识体系框架，包括原理、知识、技术、工具与方法，如五大管理过程、十大知识领域等掌握项目管理过程中的关键管理行为，如干系人管理、团队组建、团队领导与管理、有效沟通、风险管理、状态跟踪、项目总结等结合管理工作特点，学习并实操结构化的项目管理工具，如WBS、网络图、责任分工矩阵、甘特图、里程碑图等领悟结构化项目管理技术下所蕴含的系统化的管理思维能够以项目的视角重新审视自己的工作，更新管理技术，创新管理思维【课程特色】知识解析+实战演练+案例讨论+视频录像+观点陈述+示例演示+模板分享+小组PK互动性强、参与性强、实操落地【课程对象】企事业单位、政府部门各类组织中的各级管理者，参与项目管理的各类人员，以及对项目管理感兴趣者。【课程时间】12小时（2天）【课程大纲】破冰：第一部分项目和项目管理究竟是什么？一、结构化方法与系统化思维1、结构化的管理方法□ 项目与项目管理从哪里来□ 定义项目和项目管理□ 衡量项目目标的四个维度◆ 管理启示□ 项目管理管什么？□ 项目管理过程2、系统化的管理思维◆ 管理启示二、换个角度，事事都可成项目1、“项目”的是与非◆ 场景案例□ 什么是日常运营？◆ 管理启示◆ 思考：哪些工作可以项目形式来管理？2、项目管理与运营管理□ 项目管理与运营管理的对比□ 项目管理与运营管理的关系◆ 管理启示3、项目管理怎么管？第二部分如何启动一个项目？三、启动——让你的项目赢在“起跑线”上1、知道做什么前，先弄清为什么要做2、师出有“名”——有章可依◆ 模板分享：项目章程◆ 示例：《西游记》取经项目章程3、师出有“民”——有人可用□ 团队组建的3个要素□ 团队组建的3个原则4、师出有“鸣”——广而告之◆ 案例视频与讨论1：案例项目启动的得与失四、不识干系人，成功似“浮云”1、谁可能影响你的工作？□ 什么是干系人？◆ 小组讨论：某“知名项目”干系人分析2、为什么要对干系人进行管理？◆ 管理启示3、找出影响你工作的人◆ 实战演练：识别出项目的干系人及期望4、干系人分类的四个维度5、干系人管理策略与工具□ 干系人分析矩阵◆ 示例：干系人排序表◆ 示例：干系人参与评估表◆ 模板分享：干系人登记表◆ 模板分享：干系人沟通管理表第三部分如何编制项目的计划？五、需求先行——搞清目标，识别任务1、怎么做前先搞清做什么□ 需求搜集□ 需求文件2、将做什么转变为怎么做◆ 案例视频与讨论2：主人公是如何将需求转化为任务的？□ 将需求转化为任务的要领◆ 管理启示六、工作分解——化繁为简的利器1、为什么需要切“苹果？◆ 管理启示2、WBS——切苹果的“刀”3、WBS化大为小的妙用□ 如何创建WBS□ WBS分解的原则□ WBS第一层分解的逻辑◆ 实战演练：实战项目WBS编制七、计划编制——豫则立，不豫则废1、计划编制都涉及什么？2、进度计划怎么编？□ 进度计划编制的思路□ 活动间的相互关系□ 项目网络图◆ 示例：紧前关系（PDM）绘图法◆ 实战演练：绘制项目各项工作的关系□ 项目进度网络分析◆ 实战演练：完成网络图的进度安排两种进度管理工具：甘特图与里程碑图3、如何对资源进行计划？□ 资源需求计划□ 人力资源计划◆ 模板分享：人力资源配置需求表◆ 示例：责任分工矩阵◆ 示例：某论坛组织工作分工表◆ 示例：某“神秘”项目工作分工表4、基于WBS的成本预算◆ 模板分享：费用预算表◆ 示例：某“神秘”项目预算第四部分如何按计划执行并监控计划执行？八、有效沟通——项目致胜的法宝1、有效的管理必须基于沟通2、项目中沟通的正确“姿态”◆ 模板分享：项目沟通管理计划表3、如何与不同的人群进行沟通□ 向上沟通的原则□ 平级沟通的原则□ 向下沟通的原则□ 跨部门沟通的原则◆ 管理启示九、团队的力量——大家好，才是真的好1、团队是那只会下蛋的“鸡”◆ 管理启示2、TEAM不仅仅是一伙人◆ 管理启示3、项目经理画像4、始于职权力，成于影响力□ 为什么领导重于管理？□ 有关领导力的论述◆ 管理启示□ 唐僧的领导力从哪里来？5、如何管理不同类型的员工6、如何赢得团队的协作□ 能力意愿矩阵□ 团队中的四种“人才”◆ 管理启示十、管理风险——让意外不再意外 1、意外不可避免，但风险可以管理2、发掘意外——识别风险◆ 示例：风险分解结构（RBS）3、判断意外带来的危害——评估风险□ 定性与定量评估4、准备好处理意外的办法——应对风险□ 消极风险或威胁的应对策略◆ 示例：风险管理计划表5、监测意外的发展状态——监控风险◆ 管理启示十一、执行与监控——管理过程，掌控变化 1、执行——让计划转变为结果2、控制——让执行产出计划的结果□ 计划与控制的因果□“三问”与“三招”3、状态跟踪——对进展做到心中有数□ 项目会议◆ 模板分享：项目会议纪要◆ 模板分享：项目团队工作例会纪要□ 项目进度跟踪□ 项目成本跟踪◆ 模板分享：项目进展报告4、项目控制——让工作在既定的轨道上前行□ 项目变更控制◆ 图示：项目变更管理流程◆ 模板分享：项目变更申请表◆ 模板分享：项目变更审批表□ 项目范围控制◆ 管理启示□ 项目进度控制□ 项目成本控制◆ 案例视频与讨论3：案例团队是如何有效执行项目的？◆ 管理启示第五部分如何做好项目的收尾？十二、收尾——以终为始，持续改进1、收尾不随意，“行百里者半九十”2、管理收尾，结束是为了更好的开始□ 编写文档，让工作有据可查□ 做好验收，把好结束的关口□ 项目评估的四个维度◆ 思考：为什么取经项目依然被认为是成功的？◆ 管理启示□ 总结工作，改过迁善◆ 管理启示◆ 模板分享：复盘模板□ 论功行赏，关注贡献□ 回馈感谢，巩固关系课程回顾与分享

高虎：以结构化管理技术保障项目成功 -- 项目管理的基本技能

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