让一部分企业先学到真知识！
让一部分企业先学到真知识！
在疫情发生的初期，很多企业为了避免因疫情导致的工作停滞，采取在家办公，开启了居家工作模式，通过远程办公软件及协同软件实现在家办公，比如：钉钉、腾讯云会议室、小鹅通、各类OA应用等，虽然每天看似在家忙碌的开各种会议、沟通、工作，但事实上效率并不高。有些企业也采取了相应的管理制度与规定，比如：每天在线时间，不得低于12小时；每天连视频时间，不得低于6小时；每天必须讨论多少个问题；每天必须参加会议的排期；
每天要如何如何……结果，原本看起来比较容易执行与管理的工作，实际实施起来，效果并不理想，效率比在企业面对面工作貌似低了很多。而团队也抱怨，没有隐私，没有生活，没有自由，各种没有......
很多企业在执行过程中也很诧异，为什么在线工作效率这么低，应该是更高才对呀，而且即使是效率低下，对于企业来讲，没有更好的办法之前，只能采用，这样时时刻刻盯着团队在线工作，不敢下线，叫什么？管理焦虑
而我自己的企业，在2018年就实现了智能组织，通过在线管理方式，效率提升了接近3倍，而我帮助一个集团公司，实现了10万人的云管理，使集团公司极大的提升了工作效率与人均能效，以此实现管理成本降低，收益的大幅度提升，而这两个案例，都能通过在线能力，实现可视化管理，经营结果也是当天可见。当我每次讲这个事情的时候，很多企业以为是我们数字化系统先进性的问题，其实错了，这核心恰恰是管理的问题。
所以，当企业因为远程管理导致效率低下的时候，这到底是管理的问题还是平台的问题，需要我们认真的思考？
其实，企业需要接受一个现实的是，团队原本的效率其实从来就没有高过，一旦远程办公工具不太好用的时候，效率会变的更低。
所以从这个角度来看，是两方面出了问题：1、管理问题；2、工具问题；
首先来看管理问题：
1、打卡真的能解决管理与工作效率的问题吗？
上下班打卡，是考勤管理，作为人力资源部门基本薪酬的计算依据，而非工作效果的评定。日常工作任务的管理，由每个部门管理者负责。
远程化之后，管理者失去了管理场景，所以用打卡解决不了工作效率问题。事实上，远程化管理，非但不要强监管，反倒需要的是弱监管、强授权。
那么，如何对团队进行授权？
2、OKR（目标与关键成果法）、目标管理是否有用？
OKR（目标与关键成果法），目标是设定一个定性的时间内目标，关键的结果是由量化指标形式呈现的，用来衡量在这段时间结束时是否达到了目标。在全面展开工作时，OKR就存在于公司（顶级愿景）、团队和个人层面上了，OKR有没有用，取决于企业有没有战略级的人才，也取决于企业有没有顶尖的外脑。否则，正确的管理或产品创新根本就提不出来。用错管理框架，只能把好好的团队压垮，或者就是把以前的工作输出换个排版格式，没有实质的区别。
目标管理也一样，这是管理层的工作，当你的团队根本就不知道什么是标准流程，没有丰富的解决问题的方法和手段，目标只是空中楼阁。
这也是我之前遇到的一个企业的问题，董事长跟我说：“韩老师，我们企业要做数字工厂，实现团队的高效作业，而给我们做整体设计的供应商说，三个月能完成整体的系统与管理体系的交付，我有点儿犹豫，因为不知道是不是对的，无法决策”，我回答：“不可能，因为你的团队连流程还没有梳理清晰，精益管理都没做，想做数字工厂，空中楼阁，如果要实现最初1.0，最少一年半，而这一年半，还是企业全面积极参与才可以实现”
3、适用于大部分企业的做法，敏捷管理
远程化之后的效率降低，和组织大了之后的效率降低极为相似。大组织由于部门职能分隔，协同开始松散；远程团队是因为地理位置，协同变得松散。所以对绝大部分公司来说，只需要做到一些基本的管理规范，就能够大幅度地提升团队效率。我推荐优先做到几点：规则驱动，职责明确，以结果导向的任务分配，迭代能力等，最终实现交付价值；
所以真正需要执行远程办公之前，团队是需要训练的，要有相应的管理机制，主要表现在：1、团队的工作模式，不再是时间或打卡驱动，而是以结果为导向的任务或价值驱动；2、规则驱动，是需要把团队工作的任务分配、执行标准、执行周期、交付标准、交付时间、作业流程、责任人及协作人的整套管理逻辑都要建立起来；3、团队不仅要有执行能力，还要有迅速的迭代能力；4、敏捷管理核心：最小可交付，按照最小可交付模式进行任务划分、验收与迭代；5、有针对性要对组织、项目、成果进行复盘，发现问题，及时纠正；6、企业要勇于提出，执行高标准，并为此建立标准能力；7、所有的执行动作，标准都可通过数字化在线平台实现，可逐步实现智能化管理决策；
而这管理手段，恰恰是敏捷管理。那我们再把敏捷管理的内容进行梳理：
很多人初次听到敏捷管理的时候，都认为这是技术开发的管理模式，事实上敏捷管理起源于软件开发，当时传统软件瀑布式的开发方式过程繁杂，开发周期长、文档要求过于严格，以至于效率下降，管理失控，也就是人们所说的“重型化危机”，在这样的管理模式下，整个项目管理过程是个大黑盒子，项目进度不可控！所以，采用敏捷开发方式进行整体项目的管理，后沿用到企业管理中，才有了敏捷管理。
所以，敏捷管理不仅是技术团队的工作模式，而是整个企业可采用的管理模式，企业领导者需要培养高管学习敏捷管理，熟悉敏捷工作方法，并借助敏捷教练的力量推动各部门的日常协作，此外还要在企业组织内部培养持续学习的文化，以充分发掘敏捷方法的实际效益。今天分享几种敏捷工作习惯和工作方式：
1、亲自参与
企业建立敏捷环境，企业最高领导、合伙人、高管及全员，都要建立敏捷管理共识，并且全员参与其中。针对工作任务与协作关系，要制定清晰的执行计划，参与人与责任人。
2、扩大授权范围
敏捷管理过程，难免会有组织内部节奏不均衡现象，导致内部团队和流程产生冲突，高管必须思考如何将敏捷管理的知识经验传递到企业各个组织，使团队能够积极参与与协作。
3、交付价值
交付价值有两个层面，一是创造客户价值，二是价值管理
首先：创造客户价值，要从客户价值出发，以客户为中心（满足客户核心诉求），价值输出，精益思维（一个MVP，一个精益分析），从企业提供的产品，服务来满足客户价值诉求；
企业经营过程，要求团队考勤，不是为了考勤而考勤，是为了让团队实现创造价值，但企业在实际经营过程中，团队每个成员每天或者每个时间周期，完成的工作任务与价值，并不能核算清晰，要以价值、成果交付为导向来清晰核定，团队成员工作任务与实际效益的关系，有效剥离不产生价值的无效工作。
4、从用户角度思考
业务端的产品负责人必须始终致力于满足用户的需求。团队在设计产品和服务时必须充分考虑到终端用户的实际使用体验，确保产品能够满足其特定需求，要走到用户身边去验证需求。
5、建立“刚好够用”的习惯
敏捷开发强调“边测试边学习”，即尽快发布对终端用户具有一定价值的最小可行产品，并在此基础上不断迭代。那么敏捷管理也是如此，建立最小可交付意识，工作任务不断交付，不断迭代。
6、建立执行标准与交付标准
企业高管，不仅仅是带领团队，分配任务，还要训练团队进行有交付标准的执行能力，交付出来的工作成果才可控，而这个标准，是建立在企业提出的最高标准基础上。比如，我在带团队的时候，给团队提出标准：大于标点符号的错误都是事故。这个标准非常严苛，可能我也不一定完全做到，但这个标准悬挂心中，团队就会朝着这个标准去努力，直至达成。如果不建立标准，团队交付出来的成果质量，有可能就是五花八门。
7、采用迭代式方式
迭代是指把一个复杂且执行周期很长的任务，分解为很多小周期、可完成的任务，这样的一个周期就是一次迭代的过程；
每一次迭代都可以生产或开发出一个可以交付的任务及成果。
所以当我们明确OKR （业务目标管理方法）后，执行小组将主要采用迭代式工作方式，不断交付可供客户使用和验证的最小可行性产品（MVP），获取反馈后再不断迭代改进，最终打磨出真正符合客户需求的爆款产品。企业经营的角度来看，有大迭代，即：战略、方向、商业模式等迭代；还有小迭代，即：产品优化、业务流程、工作方式、运营、营销等迭代。
企业在经营过程中，要建立迭代周期，每个执行组织、团队都要建立迭代周期，通常1～2周为一个周期进行迭代冲刺，每个“冲刺”都像是一次短跑，只要从 “起点”跑到设定好的“终点”，便可实现一次可交付工作任务。这种固定的周期节奏能够使小组成员免于“拖延推诿”，并且因为自己能够达成的工作量而感到振奋。一年约52周，企业可在全年持续迭代至少30次以上，对企业来说，是巨大的进步与发展速度。
敏捷管理即是企业非常好的管理手段，同时也是一个方法，理念，甚至是企业的文化与习惯；
上面我们阐述了管理问题，现在我们再说说工具的问题，在这里说的工具就是数字化管理及业务工具，我们都知道，采用目前很多企业采用远程办公的时候，辅助性数字化工具很多，这些工具大部分属于在线的汇报性、输入性工具，并没有把工作过程直接展现出来，这也使的工作进度及管理失控，也没有体现可视化工作方式。比如说：平常工作该怎么做，还怎么做，做完之后，在系统上再把今天的工作录入一遍，万一遇到对系统工具不熟悉的团队，干脆企业招专业人员，美其名曰，系统运营人员，帮助大家录入数据，这样的方式有什么弊端吗？
1、不实时，并不能随时随地知道团队正在做什么，发生哪些执行行为；
2、低效高成本，企业不仅投入数字化系统的费用，还要额外增加工作时间来输入系统，等于每天的工作执行两遍，工作执行一遍，系统执行一遍；
3、数据误差及不真实，数据输入的时候，对工作的过程并不能完全清晰的记录，只是一个总结性记录，即使有一些过程表单，但也是数据断层；
4、容易出错，这里面出错，有两个现象，一个是手滑，不留心写错，125写成1250，还有一个是故意出错，为了迎合kpi，迎合管理；
所以，从系统里表现出来的是，KPI都是95分以上，工作结果也很好，数据完美，团队完美，工作完美，但企业就是不赚钱，从肉眼看到的问题，系统里根本反应不出来，那这种现象，就是数字化管理工具，业务工具的失败，而这种现象，目前在95%以上的企业都存在这个问题。这也恰恰反应了一个问题，就是企业在做数字化管理或业务工具的时候，没有实现业务与技术的深度融合，也就是工具不能帮助大家工作，而是业务与技术的两层皮，脱离了，这不仅仅是给执行团队造成负担，给管理及决策也造成负担，形成的最终结果就是：企业花费了很多钱投入了系统，出了一个不能反应工作真实状态的结果，一个完美而毫无意义的数据结果。而这样的系统，放到远程办公，进行团队协作，直接就是失控，这也是为什么会产生管理焦虑的原因。也就是并没有按照交付价值的商业目标，去做系统设计；
应该如何解决呢？给大家几个方法：
从企业经营的角度来看，一个是管理层面，一个是业务层面，事实上，从数字化工具，是要通过业务来体现管理成效的，所以：
1、根据企业的实际情况，可围绕产品生命周期、服务生命周期、客户生命周期或项目生命周期来梳理自己的数字化系统主线；
2、在梳理的过程中，要考虑几点：a、企业目前的数字化系统与应用现状；b、经营管理中，有哪些核心问题比较突出？c、这些问题对企业的经营影响有多大？d、在业务实现的路径上，如何帮助组织效率更高？
3、在设计数字系统的过程中，让业务与系统进行深度融合，系统工具要能够帮助团队来执行工作，工作过程中的数据是自然而然产生的，而不是额外输入，通过系统工具来帮助团队实现工作的效率更高，比如这有两个场景：1、当我们想要出门打车的时候，用滴滴或者其他网约车平台能够帮助我们叫车，然后下楼出门，完成行程，而用户的出行轨迹是随着行程进程自然而然产生的。2、那如果换一下场景，打车的时候，先站在马路边打车，到了目的地后，再打开滴滴或网约车平台输入起点到终点，而用户的出行轨迹是事后手工产生的，而这样的工具对用户叫车没有任何帮助，我相信当换成这样一个工具的时候，很多人都不会再用滴滴或者网约车，这也是大部分企业目前的现状；
4、通过用数字化工具，实现团队管理的时候，首先要考虑的是一线人员，其次是主管，经理，高管，最后到最高决策，也就是落实数字化工具的时候，是自下而上的，每个层面的问题都得到有效解决，数据都是实时产生，那么最终到了最高决策的时候，数据是实时，真实有效的数据。也能随时反应我们的工作状态，实现可视化的业务执行与管理；
5、要有迭代习惯，也就是不要考虑一次性有一个完美的系统工具能解决所有的问题，因为不存在，也不现实。而是先解决核心的问题，逐步迭代，慢慢外延，最终实现全面的管理。
韩迎娣