周黎明：驱动“团队自动转、绩效自动增“的组织发展之道

【课程背景】

一个人走，可以走得很快；但一群人走，可以走得很远。

在商场如战场、竞争加剧的今天，个人的力量是有限的，而团队的能量是无限的。团队的业绩决定了企业的业绩，团队的效率决定了经营管理的效率，进而决定了企业在市场中的竞争力。高绩效团队的建设与管理，关键取决于团队管理者，即领导干部对团队的建设与管理。

开发这门课程，旨在帮助企业经营者和团队管理者，尤其是新晋管理者，系统拓宽团队管理思维，系统学习团队管理的技能工具方法，同时提升管理领导力。课程主要解决以下问题：

1. 如何组建团队？（团队人力资源管理、团队建设、管理者角色认知）
2. 如何管理团队？（激励约束机制、文化管理、沟通管理、教练式领导）
3. 如何提升绩效？（目标管理、授权管理、高效执行力）

课程结合老师的一线团队管理实战与咨询经验，结合优秀企业真实新颖鲜活案例，结合模型工具方法思路，结合学员实际工作场景问题困惑，互动式、案例式教授与学习，让学员达到活学活用、现学现用的目的；老师注重实战实用实效，有用能用好用，带领学员学习如何建团队、强管理、提绩效等重难点问题，快速提升企业业绩。

【课程收益】

1. 推动企业团队管理模式升级，引入一套高效的团队管理思路、工具与方法；
2. 优化解决企业团队管理的难题，提升组织效能；
3. 为企业培养优秀的团队管理负责人，完善团队人才结构，提升企业业绩；
4. 学习和研讨20个以上国内外优秀企业的团队管理实战案例，借鉴和转化成功经验；
5. 收获20个以上可持续应用的团队管理模型、工具、方法，从而提升企业的团队凝聚力和团队战斗力，快速实现业绩增长。

【课程特色】

1. 一线团队管理实战经验：老师有20多年的团队管理实战经验与管理咨询经验，积累了丰富的实战经验与实用案例；
2. 立足企业真实情况：课程所用案例与场景大部分是老师在工作20多年中积累的国内外、大中小各种类型企业的实际案例，20个以上案例新颖鲜活，符合学员实际工作场景，实战实用实效，有用能用好用；
3. 成熟的知识体系：课程内容以团队管理为核心，涉及战略、组织管控、市场、销售、人力资源、企业文化、制度流程、股权激励等8个以上的职能，逻辑严谨，系统化体系化；20个以上的模型、工具、方法，思路新工具多方法多；
4. 互动式案例式教与学：通过讲授、练习、点评、讨论4维度教学方式，围绕团队管理问题，全方位的案例分析与实战场景演练，让学员达到活学活用、现学现用的目的。

【课程对象】

董事长、总裁、CEO、总经理、副总裁、副总经理、总裁助理、总监级中高管、经理级中高管、主管级团队管理者、预备管理人员、有志于团队管理的骨干员工

【课程时间】

12小时

【课程大纲】

1. 我们到底需要一支什么样的团队？
2. 团队的力量
3. 为什么人多力量不一定大？
4. 我们需要一支什么样的团队？
5. 成为高绩效团队的5大驱动因素

• 高绩效团队的5C模型

案例：唐僧团队是一支完美的团队吗？

案例：楚汉相争为什么是一个团队和一个人的竞争力

1. 如何选人育人用人留人？（团队人力资源管理4部曲）
2. 如何选人？（人岗匹配）

• 团队人员：任职资格素质模型
• 优秀员工的5F模型
• 如何通过简历与面试，精准选人？

案例 ：曾国藩识人之术（听其言观其行）

1. 如何育人？（授人以渔）

• 培训体系构建
• 互联网时代，如何高性价比又高效的培训？
• 团队人才梯度建设：优秀团队的12321组合法

案例 ：从500强外企的人才标准化，来看企业之“育人”

1. 如何用人？（知人善任）

• ”用人要评“工具：绩效评估矩阵

案例 : CEO的最大成功和最大失败

1. 如何留人？（给人希望）

• 面对已经提出离职的团队人员，我们如何处理？
• 留人的4种方法
• 如何顺利辞退团队人员？

案例：发现总体表现中等的下属，兼职做其他工作，你如何处理？

团队管理实践练习：杰出的销售人员派往何处？

三、团队建设与发展的四个阶段

1、团队完成目标过程中的四个发展阶段：4D模型

• 不同发展阶段员工的表现及心理需求
• 不同发展阶段员工的不同领导方式

2、团队组建适应期

• 组建适应期需要做几件事情
• 高效团队至少需要哪3种不同技能类型的成员？

3、团队矛盾不满期

• 团队建设5个关键策略
• 团队制度建设与完善

4、团队发展认同期

• 团队信任的建立
• 管理者日常关键4点

1. 团队成熟收获期

• 团队建设7个关键策略
• 管理者误区

1. 如何从传统式管理者向教练式管理者转变？

• 管理者能成为教练吗？
• 团队发展阶段与马斯洛需求层次的关系
• 赋能型领导者如何使用教练技术GROW模型？
• 教练型领导的好处
• 哪些工作场景可以应用教练技术？

案例：团队内部成员发生冲突，如何处理？

案例：团队要接手一个新项目，团队领导如何通过教练技术推动项目绩效？

团队管理实践练习：团队成员与其他部门同事的争吵，作为部门经理你如何处理？

四、如何设计激励机制与晋升机制，激活你的团队？

1、绩效考核激励机制如何设计？

• 方法：绩效考核坡度设计

2、营销团队三级九岗晋升机制与薪酬体系     

3、顶层设计：薪酬+绩效+晋升+股权4位1体激励管理机制

4、精神激励如何与物质激励相结合？

• 精神激励的6脉神剑

案例：李总如何带领团队改革，实现团队自动转？

案例：X科技公司销售人员为什么晚上或周末都在跑客户？

团队管理实践练习：结合你们企业的情况，设计一个坡度绩效考核激励制度？

五、团队管理者的角色认知与职责

1. 团队管理者角色认知的3个关键问题
2. 团队管理者的职责与能力
3. 如何从明星员工到团队管理者的转变？
4. 团队管理者如何带团队？
5. 辅导团队成员的4层模型

案例：英国上市猎头公司Y猎头顾问从20人离职到只有10人，发生了什么？

案例：身经百战的Top sales，她带团队为什么会失败？

案例：公司业绩不好，中层经理都说不是自己部门的问题，那是谁的问题？

团队管理实践练习：部门需要裁员，作为部门总监怎么办？

小组讨论：要成为卓越的销售部经理，首要条件是什么？

六、如何打造狼性团队文化？

1. 团队的4种文化

2、如何打造一支狼性团队文化？                          

• 我们要向狼学习什么？
• 狼性团队的4力模型

3、我们都说狼性文化，但为什么团队还是不狼不羊的？

• 文化根植大脑心理规律
• 狼性文化落地的12字法则

案例：从3个小故事看，如何构建团队凝聚力、执行力与战斗力？

案例：从华为狼性文化中，我们能学习到什么？
小组讨论：团队的黄金问题是多少度？

1. 团队建设3大重点问题
2. 制定目标与目标管理方法是什么？

• 目标管理是企业的导航系统
• 目标管理实施4部曲

1. 如何有效授权？

• 授权的4个层级
• 放权的10大障碍
• 放权的3大原则

案例：秦孝公是怎样给商鞅授权的（商鞅变法）

案例：海底捞是如何授权给服务员免单权的？

1. 如何提升高效执行力？

• 执行力低下是企业管理的最大黑洞
• 执行力提升的5大基本要素
• 高效执行力6环模型
• 团队如何高效开会？

案例：从动车组看团队建设

小组讨论：从中国女排看企业团队建设

1. 团队沟通管理
2. 团队内部沟通的4大原则
3. 如何与不同性格的团队成员沟通？

• 如何与活泼型的人沟通？
• 如何与完美型的人沟通？
• 如何与力量型的人沟通？
• 如何与平和型的人沟通？

案例：活泼型主人与完美型客人

案例：作为部门经理，怎样面对“头痛下属”？

1. 如何与不同级别的同事沟通？

• 如何与上司沟通？（打通向上的阶梯）
• 如何与下属沟通？（凝聚团队的力量）
• 如何与平级沟通？（赢得伙伴的帮助）

4、团队沟通的5C模型

案例：为什么业务能力更强的老骨干张三没有提拔，而提拔了新人李四？

案例：如何有效地向下属布置任务？

案例：别的部门经理不买我的帐，怎么办？

小组讨论：下级越级汇报，我这个部门经理怎么办？