苏洁：组织变革赋能与工作效率提升

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课程概要

培训时长 : 2天

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课程分类 : 管理技能

课程编号 : 22190

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适用对象

企业基层管理者

课程介绍

课程背景：
在竞争激烈、经济下行、市场变革的今天，原材料、人员等成本实现上升的趋势，而产品的最终售价总体又呈现下降趋势，而产品的最终售价总体又呈现下降趋势，利润空间变得越来越少。如何能持续以低成本、高品质保持竞争优势获得永续经营，成为许多企业管理者需要深入思考的问题。
要想实施推进改革发展全靠人，促进成功的是人，阻碍成功的也是人，要扫除障碍还是靠人，一切都与人分不开，所以一个企业的管理者，必须提升自身对员工的管理能力，找到高绩效的人才，想办法激活员工的斗志，留住优秀人才，持续改善团队业绩，努力提升企业利润。
本课程会站在企业经营的角度不断提升管理干部的管理能力，将团队人才变为人力资本，成为企业持续发展的核心驱动力。

课程收益：
● 认知到管理者必须经历的四大思维转变，了解管理者8大角色定位、认知管理者应具备的态度知识技能，从内由外主动改变；
● 学习业绩目标制定与业绩计划分解的实操技术，了解业绩完成的关键胜任力，用科学的方法管理工作，用工具促进业绩达成；
● 学习先进的效率管理与时间工具，用好时间、复制组织成功经验对成功项目进行孵化；
● 学习管理者的组织管理能力，低成本激励员工、在岗专业培训、用心留住人才，使公司高潜人才库充盈。

课程时间：2天，6小时/天
课程对象：企业基层管理者
课程形式：角色演练+案例研讨+问题分析+团队学习+工具运用+场景化学习

课程大纲
第一模块：管理者思维认知
一、管理者的角色认知
案例分析：刘邦为什么赢了项羽？
案例分析：前德国足球教练勒夫为什么了赢了前阿根廷足球教练马拉多纳？
测试：管理者思维对错分析
二、带团队时管理者的心理变化曲线
数据显示：60%-75%的员工对上级管理者是不满意的，下属的主要压力来自于领导
三、管理者认清角色定位的价值与意义
1. 认清形势
2. 找对位置
3. 比准对象

第二模块：管理者胜任力模型
案例研讨：为什么名牌大学毕业的销售冠军走上管理岗位却焦头烂额？
第一讲：管理者的发展曲线
1. 不断提升带团队能力
2. 交往能力
3. 智力商数
4. 解决专项工作
自我思考：你属于哪一类型的管理者
1. 业务型
2. 精英型
3. 领袖型
4. 堕落型

第二讲：管理者的必备能力
1. 专业技能
2. 管理技能
3. 概念技能
第三模块：管理者变革管理
1．组织变革的原因
2．组织的动态平衡
3．组织变革的模式
4．组织变革的阻力
5．个人阻力
6．个人克服变革阻力的方法
7．变革中管理者的心态

第四模块：管理者目标管理
案例分析：目标设定对不同孩子人生的意义？
一、设定业绩目标需参考的四个维度
第一个维度：财务
第二个维度：客户
第三个维度：内部运营
第四个维度：学习与发展
二、SMART目标制定
个人练习：设计个人近期的SMART目标，并进行班内分享
三、业绩目标分解剥洋葱法
1. 年度目标
2. 季度目标
3. 月度目标
4. 每周目标
5. 每日目标
四、目标实施PDCA法
1. 计划
2. 执行
3. 监督
4. 改进
——检查目标达成及奖惩，不做“海鸥经理”

第五模块：计划制定&计划管控
一、计划难以达成的三大问题
问题一：计划
问题二：执行
问题三：控制
二、七步制定工作计划
第一步：审视目标（SMART目标）
第二步：分析现状（SWOT定性分析、定量分析清单）
案例研讨：用SWOT分析法分析个人晋升的优势、劣势、机会、威胁
第三步：分解步骤（头脑风暴法）
第四步：计算时间（里程碑）
第五步：制定预算（人、财、物）
第六步：风险控制（识别、评价、预案）
第七步：完成计划（工作计划网络图）
工作场景演练：制定一份公司员工团建计划
第六模块：工作效率提升方法&工具
高效的管理公式：效益=效能*效率*勤恳
一、提高工作效益的技巧
1. 选择高效率工具
2. 第一次把事情做好
3. 统筹安排平行工作
4. 事不宜迟速度制胜
测试：你的时间使用效率如何？总结你的时间掌控力
二、提高效率的工具
1. 四象限法
2. 艾·维利工作法
3. 番茄工作法
4. 28法则
5. 高效接受工作
6. 利用碎片时间

第七模块：动机管理
案例研讨：听到两位老板的对话，你有什么感受？
一、人才画像：把合适的人在合适的时间放在合适的位置
二、选才三重匹配
1. 企业文化
2. 团队
3. 职位
三、员工三类动机
1. 成就动机
2. 职业动机
3. 求职动机
案例研讨：为什么动机如此重要？行为被动机所驱动以获得自我价值
测试：你是什么动机类型
动机类型分析、识别、适合岗位：1）成就动机2）影响动机3）亲和动机

第八模块：人际风格管理
第一讲：DISC与人际风格
1.人际风格的分类特征
小测试：你是什么人际风格
分组研讨：DISC各分一组，每组讨论，我喜欢什么样的沟通方式？不喜欢什么样的沟通方式？
2.D指导型行为偏好
3.I影响型行为偏好
4.S关系型行为偏好
5.C思考型行为偏好
6.如何分辨他人的行为风格：看、想、听
第二讲：人际风格相处
1．如何与D指导型人相处
2．如何与I影响型人相处
3．如何与S关系型人相处
4．如何与C思考型人相处
5．培训总结

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• 苏洁：专业技能提升与工作法的促进技术---行动学习: 课程特色企业在发展的过程中会遇到诸多的问题和挑战，在问题来临时，企业通常采用两种方法，第一、借助外部力量推动咨询和培训项目，第二，内部发挥团队的力量，通过行动学习法来解决问题。行动学习是用统一的逻辑结构和思维框架，从解决企业发展中的实际问题出发，通过“结构化会议”、团队研讨等方式，群策群力，激发团队成员智慧，质疑反思，形成共同解决企业发展中的实际问题，推动团队融合、提升团队能力、塑造团队文化的完整过程。通过行动学习的方法进行公司内部催化，搭建内循环的系统，推动全员改变。在企业发展和打造学习型组织的进程中，引入外部思维和优秀的培训课程，可以使企业管理层与企业员工从内向外的改变，促成企业长效发展。课程收益1、认识行动学习的意义及内容，掌握学习流程、方法，促进团队共创进行业务调整；2、应用行动学习的方法，解决企业的核心问题，切实形成方案，搭建项目，改变商业模式；3、孵化团队共创项目，小成本投入解决项目落地的问题，学以致用，调整思维，为企业业绩管理领航。课程时间：1天，6小时/天课程对象：企业员工课程形式：角色演练+案例研讨+问题分析+行动学习+工具运用+场景化学习课程大纲第一讲：导入行动学习法概述（30分钟）1.五步组合论1)选经理人2)组建团队3)制定战略4)战略执行5)考核评估2.行动学习的五大作用1)解决问题，提高业绩2)达成共识，明确目标3)促进沟通，跨越边界4)锻炼队伍，提升水平5)重塑文化，改造行为案例分析：数家公司行动学习法成功案例分析3.行动学习要点：不仅关注问题解决，也关注小组成员学习发展以及整个组织进步4.行动学习法角色分工第二讲：行动学习九步法（60分钟）1.团队研讨角色分工1)催化师：促成共识、有效提问2)组长：明确目标、进行决策3)组员：参与研讨、解决问题4)纠偏员：偏差提醒、时间记录5)书记员：相互参照、撰写报告2.选择问题1)选择迫切需要解决的实际问题2)问题选择原则问题思考：选择需要行动学习解决的问题3.组建行动学习小组1)小组成员差异性2)小组成员进取心演练：组建行动学习小组，小组宣言与承诺4.行动学习热身1)学习背景\目标\要求2)组建学习团队3)制定学习契约5.知识及经验导入1)要解决的问题导入知识、数据2)请“专家”参与研讨团队研讨：选择团队的问题并进行问题导入6.团队研讨1)分析问题原因2)制定解决方案1.大会集体催化1)全体参与者陈述2)全体参与人员相互启发、催化7.点评及决定方案1)回顾会议过程和成果2)对小组方案点评3)当场采纳8.执行及评估方案1)执行既定方案2)评估调整9.持续改善1)实验成功方案2)制定新工作标准3)组织内推广4)不断持续改善10.团队研讨工具工具1：活动挂图法工具2：团队列名法工具3：头脑风暴工具4：停车场工具5：重要与紧急矩阵工具6：鱼骨图工具7：六顶思考帽工具8：行动计划表工具9：计划选择泡泡图工具10：复盘模型第三讲：行动学习研讨（240分钟）1．分组研讨四个主题1)如何引进人才2)新人如何培养3)如何设计公司各级别员工培训体系4)如何做好员工关系管理2．流程1)各小组确认主题2)知识点导入（讲师）3)研讨目标4)分析现状5)提出解决办法6)将基本法口诀化7)每组基本法不少于10条第二讲：成果展示（评选优胜小组）（30分钟）第三讲：基本法确定（拍照成果墙、电子版由各小组会后呈现）行动追踪：由公司指派专人进行公示和培训

• 苏洁：中高层管理者领导力专业课-企业冲突解决与高效团队协作: 一、培训背景随着社会的发展，竞争越来越激烈，协作已经成为取得成功的关键，越来越多的企业开始重视跨部门冲突管理。跨部门协作是企业成功发展的基础，不仅可以提升企业整体竞争力，还可以提高企业纯净和，从而实现更大的利润增长。跨部门协作能够更有效的实现企业目标，提高企业整体技术水平，扩大企业规模，降低企业成本。跨部门协作能够降低人力资源的成本，因为它可以提高企业人力资源的效率，增加工作产出，为企业带来更大的经济效益。跨部门协作能够更有效的实现企业目标，提高企业整体技术水平，扩大企业规模，降低企业成本。企业的跨部门协作能够形成有效的活动，建立良好的业务模式，实现企业全面发展。课程收益1.正确认知冲突，了解冲突产生的原因，利用冲突产生有利的结果；2.思想开放，听取他人的意见，并根据他人的意见调整方法；3.解决问题的能力，正确分析问题和实施解决方案的能力是另一项有价值的技能；4.提出深思熟虑的问题，促进团队合作解决问题；5.跨部门协作与利用资源的能力是领导力重中之重。三、课程时长6小时四、授课形式本课程运用角色演练、案例研讨、问题分析、团队学习等方式，让受众在学习方法论的同时，能够与日常管理实践紧密结合，解决工作中的问题。本课程通过场景设计与管理工具相结合的方式，使受众进行场景化学习，在实际工作现场下可以快速运用工具，可复制管理。五、受众人群企业中高层管理者课程大纲第一讲：管理者角色定位与思维认知案例分析：刘邦为什么赢了项羽？案例分析：前德国足球教练勒夫为什么了赢了前阿根廷足球教练马拉多纳？测试：管理者思维对错分析一、带团队时管理者的心理变化曲线数据显示：60%-75%的员工对上级管理者是不满意的，下属的主要压力来自于领导二、管理者认清角色定位的价值与意义1. 认清形势2. 找对位置3. 比准对象三、管理者角色定位与角色错位1.管理者8个角色定位（案例分析、管理故事导入）（1）规划者（2）执行者（3）危机/问题解决者（4）模范者（5）绩效伙伴（6）监督管控者（7）领导者（8）教练员2.管理者2个常见病症（案例分析、管理故事导入）（1）新经理并发症：急于表现、过于缓和（2）老经理综合症：经验主义、好好先生第二讲：管理者胜任力模型案例研讨：王总监为什么在管理岗位上焦头烂额？一、管理者的发展曲线1. 不断提升带团队能力2. 交往能力3. 智力商数4. 解决专项工作自我思考：你计划做哪一类型的管理者1. 业务型2. 精英型3. 领袖型4. 堕落型二、管理者的必备能力1. 专业技能2. 管理技能3. 概念技能案例研讨：王经理在管理上做的如何？他需要对团队实施哪些领导力？三、管理者4R管理行为1. 找到对的人2. 放到对的岗位3. 用对方法4. 做对的事情第三讲：如何理解企业存在的部门墙1.部门墙为什么存在1)公司发展快2)岗位设置3)人员变化4)各负其职案例思考：刘亮的烦心事，他在跨部门协作中出了什么问题？2.多米诺效应，如何一个影响多个3.部门墙的原理1)沟通原理：部门墙2)假设原理：如果解决A、B就自然解决3)交换原理：你敬我一尺、我敬你一丈4)心理学原理：习惯性争吵5)木桶原理：有短板6)公平原理：自己最辛苦第四讲：冲突管理之如何化解冲突1.什么是冲突？冲突完全有害吗？2.团队冲突的原因1)资源竞争2)目标冲突3)互相依赖性4)责任模糊5)地位斗争6)沟通不畅3.解决冲突四步法1)理性思考2)原因分析3)解决问题4)获得承诺4.人际风格冲突化解术1)指导型2)影响型3)分析型4)亲和型线上测试：你是什么类型的人际风格？视频学习：电影合伙人三位男主各是什么风格？5.第三方仲裁化解冲突视频学习：汪洋是如何通过第三方仲裁来化解冲突的？董事长如何化解了下级的冲突？6.高情商化解冲突1）转移思维2）转移场景3）五步冰冻法4）同理心表达第五讲：冲突管理之如何预防冲突1.跨部门沟通的障碍1)尤哈里视窗案例分析：谁的错2)推论阶梯案例分析：谁的错3)左手拦右手拦视频分析：明明相爱的两个人为什么分手2.提问的方向（上堆、下切、平移）3.提问的方式（引领式、堆动式）案例分析：通过提问推动研讨4.倾听的3个层次（我在、我在听、我在用心听）5.积极倾听的11个好习惯6.倾听的3个禁忌7.工作的PDCA循环第六讲：行动学习与案例研讨场景一：汇报产生的困局？请根据案例做出困局解决的办法并做情景演练场景二：如何解决跨部门的冲突？请根据案例做出解决跨部门冲突的解决办法并做情景演练

• 苏洁中层领导力-工作委派&业绩提升: 课程背景：在竞争激烈、经济下行、市场变革的今天，原材料、人员等成本实现上升的趋势，而产品的最终售价总体又呈现下降趋势，而产品的最终售价总体又呈现下降趋势，利润空间变得越来越少。如何能持续以低成本、高品质保持竞争优势获得永续经营，成为许多企业管理者需要深入思考的问题。要想实施推进改革发展全靠人，促进成功的是人，阻碍成功的也是人，要扫除障碍还是靠人，一切都与人分不开，所以一个企业的领导管理者，必须提升自身对员工的管理能力，找到高绩效的人才，想办法激活员工的斗志，留住优秀人才，持续改善团队业绩，努力提升企业利润。本课程会站在企业经营的角度不断提升管理干部的人力资源管理能力，将团队人才变为人力资本，成为企业持续发展的核心驱动力。课程收益：● 认知到管理者必须经历的四大思维转变，了解管理者8大角色定位、4大角色错位，认知管理者应具备的态度知识技能，从内由外主动改变；● 学习业绩目标制定与业绩计划分解的实操技术，了解业绩完成的关键胜任力，用科学的方法管理工作，用工具促进业绩达成；● 学习360沟通法，专业系统学习与上级汇报工作、向部属委派任务、跨部门沟通等多场景下的沟通实战技巧；● 学习先进的效率管理与时间工具，用好时间、复制组织成功经验对成功项目进行孵化；● 学习管理者的HR专业技能，实操选才招聘技巧、考核淘汰下属、低成本激励员工、在岗专业培训、用心留住人才，使公司高潜人才库充盈。课程时间：2天，6小时/天课程对象：中高层管理者课程形式：角色演练+案例研讨+问题分析+团队学习+工具运用+场景化学习课程大纲第一讲：管理者的角色认知案例分析：刘邦为什么赢了项羽？案例分析：前德国足球教练勒夫为什么了赢了前阿根廷足球教练马拉多纳？测试：管理者思维对错分析一、带团队时管理者的心理变化曲线数据显示：60%-75%的员工对上级管理者是不满意的，下属的主要压力来自于领导二、管理者认清角色定位的价值与意义1. 认清形势2. 找对位置3. 比准对象第二讲：管理者的必备能力一、管理者应具备的3大技能1. 专业技能2. 管理技能3. 概念技能二、管理者4R管理行为1. 找到对的人2. 放到对的岗位3. 用对方法4. 做对的事情三、管对工作的5大任务1. 目标管理2. 计划控制3. 分工协调4. 推动执行5. 效率提升三、理好人才的5大任务1. 内部选才外部招聘2. 绩效管理3. 培训辅导4. 激励团队5. 360沟通第三讲：能用众力则无敌天下-工作授权&工作委派与监督1.团队成功协作的3个要素（1）分工（2）合作（3）授权2.工作授权的性质与分类3.工作授权6步法情景演练：请给你的下属做一次工作授权4.团队协作准备度分析与工作委派行为分组研讨：针对四类员工案例，分析员工的工作准备度和管理者的工作委派方式（1）R1：无能力无信心 S1：告知式指令式（2）R2：无能力有信心 S2：推销式启发式（3）R3：有能力无信心 S3：鼓励式参与式（4）R4：有能力有信心 S4：授权式5.工作组织管理（1）怎样组织好你工作上的活动（工作组织清单）（2）组织你的目标与优先次序（3）工作公示的工具视频学习：如何对下属进行工作监督6.工作监督（1）监督和监视的区别（2）监督的重要性（3）监督的方法（清单、沟通、STAR、反馈、OJT）（4）监督步骤（5）监督重视要点工作场景演练：你分给张梅与李庆一项工作，时间过半你计划和二位下属做一次工作的反馈？第四讲：方向大于努力——目标制定&目标分解案例分析：目标设定对不同孩子人生的意义？一、设定业绩目标需参考的四个维度第一个维度：财务第二个维度：客户第三个维度：内部运营第四个维度：学习与发展二、SMART目标制定个人练习：设计个人近期的SMART目标，并进行班内分享三、业绩目标分解剥洋葱法1. 年度目标2. 季度目标3. 月度目标4. 每周目标5. 每日目标四、目标分解遵循的四个要求要求一：上下一致要求二：资源保障要求三：相到协调要求四：平等尊重五、目标实施PDCA法1. 计划2. 执行3. 监督4. 改进——检查目标达成及奖惩，不做“海鸥经理”第五讲：如何做绩效辅导与绩效反馈面谈（情景演练+点评）1．绩效辅导（日常辅导、中期审视、绩效反馈）2．教练式管理GROW模型工作场景演练：用学习到的方法，对张兰进行低绩效行为的反馈讲师对演练进行点评3．高绩效行为的反馈BET工作场景演练：用学习到的方法，对赵想进行高绩效行为的反馈讲师对演练进行点评4．低绩效行为的反馈1)指出差距2)说明影响3)提出要求4)寻找原因工作场景演练：两人一组，用学习到的方法，对张兰进行低绩效行为的反馈讲师对演练进行点评第六讲：沟通有方，关系和谐——办公室沟通技巧案例分析：7个人表达的意思其中隐藏的含义？案例分析：两个人明明很相爱，为什么却分手了？一、有效沟通的CARE原则1. 人不同沟通不同2. 态度和意识3. 相互尊重4. 换位思考二、向上沟通1. 与上司沟通的六大障碍障碍一：只谈问题、不谈办法障碍二：迎捧上司障碍三：自命清高障碍四：关注点不对称障碍五：信息不对称障碍六：归罪于外2. 接受指令的问题与解决方法1）倾听2）确认时间3）及时澄清不明白之处4）接受，表示执行5）不要讨论案例研讨：接受一次工作指令，职场小白和沟通老手的对比案例研讨：总监与下属经理的一次工作沟通，究竟是谁的错？3. 汇报工作的方法1）客观评价2）汇报内容与计划相对应3）不要单向汇报4）关注上司的期望5）及时反馈工具：汇报的FAA框架1）想要听到的绝不仅仅只是（Fact）2）重要的是你对情况的判断（Analysis）3）后续要采取什么行动（Action）工作场景演练：你和领导在电梯1层相见，电梯要在20层停，请在1. 5分钟内给领导做一个工作汇报三、向下沟通1. 与下属沟通的大障碍1）认为下属应该做好2）天天沟通，事事沟通，效率低3）习惯于单向沟通4）将沟通多少与关系远近相联系2. 下达命令的技巧1）遵循5W1H的原则2）激发意愿3）口吻平等，用词礼貌4）确认下属理解5）你会为下属做些什么6）让下属提出疑问7）有必要的话，给予辅导3. 商讨问题技巧1）注意倾听2）注意多发问和使用鼓励性的言辞3）不要做指示4）不要评价5）让下属来下结论6）事先准备工作场景演练：你请小张写一份报告要求周五完成，但是周五上午小张却还没开始做这份工作，周五不能提交报告，请分析谁的错？请做一次正确的下达命令的沟通第七讲：留人有心，团队稳定——部属&团队激励一、员工能量值与激励的关联二、员工为什么会离开？1. 钱没到位2. 心受委屈3. 前途渺茫三、激励的5大技巧1. 寻找原动力2. 榜样的力量3. 行为是最好的激励4. 危机感5. 鼓励与刺激的结合寻找源动力：马斯洛需求理论案例研讨：作为管理者的你，如何激励下属小赵？四、激励的5个法则法则一：动力法则二：认可法则三：参与法则四：看见进步法则五：找到每个人的动力导火索五、零成本激励的方法

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