苏洁：组织效能提升与团队赋能

课程背景：
在竞争激烈、经济下行、市场变革的今天，原材料、人员等成本实现上升的趋势，而产品的最终售价总体又呈现下降趋势，而产品的最终售价总体又呈现下降趋势，利润空间变得越来越少。如何能持续以低成本、高品质保持竞争优势获得永续经营，成为许多企业管理者需要深入思考的问题。
要想实施推进改革发展全靠人，促进成功的是人，阻碍成功的也是人，要扫除障碍还是靠人，一切都与人分不开，所以一个企业的领导管理者，必须提升自身对员工的管理能力，找到高绩效的人才，想办法激活员工的斗志，留住优秀人才，持续改善团队业绩，努力提升企业利润。
本课程会站在企业经营的角度不断提升高潜人才管工作理团队能力，将团队人才变为人力资本，成为企业持续发展的核心驱动力。

课程收益：
● 认知到管理者必须经历的四大思维转变，了解管理者8大角色定位、认知管理者应具备的态度知识技能，从内由外主动改变；
● 学习日常工作与工作任务分解的实操技术，了解业绩完成的关键胜任力，用科学的方法管理工作，用工具促进业绩达成；
● 学习关系沟通法，了解员工关系打造的重要性，向部属委派任务等塑造团队氛围；
● 学习先进的效率管理与时间工具，用好时间、组织好会议，复制组织成功经验对成功项目进行孵化；
● 学习管理者的团队搭建技巧，实操选才招聘技巧、低成本激励员工、在岗专业培训、用心留住人才，使公司高潜人才库充盈。

课程时间：2天，6小时/天
课程对象：企业管理者或管理者后备
课程形式：角色演练+案例研讨+问题分析+团队学习+工具运用+场景化学习

课程大纲
第一模块：管理者思维认知
第一讲：管理者的角色认知
案例分析：刘邦为什么赢了项羽？
案例分析：前德国足球教练勒夫为什么了赢了前阿根廷足球教练马拉多纳？
测试：管理者思维对错分析
一、带团队时管理者的心理变化曲线
数据显示：60%-75%的员工对上级管理者是不满意的，下属的主要压力来自于领导
二、管理者认清角色定位的价值与意义
1. 认清形势
2. 找对位置
3. 比准对象

第二模块：管理者胜任力模型
案例研讨：为什么名牌大学毕业的销售冠军走上管理岗位却焦头烂额？
第一讲：管理者的发展曲线
1. 不断提升带团队能力
2. 交往能力
3. 智力商数
4. 解决专项工作
自我思考：你计划做哪一类型的管理者
1. 业务型
2. 精英型
3. 领袖型
4. 堕落型
第二讲：管理者的必备能力
一、管理者应具备的3大技能
1. 专业技能
2. 管理技能
3. 概念技能
案例研讨：王经理在管理上做的如何？他需要对团队实施哪些管理任务？
二、管理者4R管理行为
1. 找到对的人
2. 放到对的岗位
3. 用对方法
4. 做对的事情

第三模块：组织效能提升六大任务
管理任务一：搭建高绩效团队
一、团队概念
1.团队构成要素-5P（人员、目标、定位、权限、计划）
2.团队与群体的差异
3.团队类型
1)问题解决型
2)自我管理型
3)多功能型
二、团队建设
1.团队建设三要素
1)组织结构
2)管理与监督层
3)员工层
2.团队目标设定
3.团队组织程序设定
1)组织架构清晰
2)机责分明
3)互锁机制
4)奖惩机制
三、团队成员的选择
案例研讨：听到两位老板的对话，你有什么感受？
人才画像：把合适的人在合适的时间放在合适的位置
四、选才三重匹配
1. 企业文化
2. 团队
3. 职位
五、员工三类动机
1. 成就动机
2. 职业动机
3. 求职动机
案例研讨：为什么动机如此重要？行为被动机所驱动以获得自我价值
测试：你是什么动机类型
动机类型分析、识别、适合岗位：1）成就动机2）影响动机3）亲和动机
六、面试实战技巧
1. 面试四项准备：熟悉要求、设计问题、阅读简历、了解信息
2. 面试开始的技巧：破冰建立和谐
3．STAR面试法与漏斗式提问：环境、目标、行为、结果
4. 面试提问的技巧
5. 面试结束的技巧
1）请应聘者提问
2）说明下一步程序
3）真诚感谢
4）做好面试记录
6．如何读懂人心（听其言、观其行、察其色）
案例研讨：根据案例分析现有人员情况，请给岗位做一个人才画像
工作场景演练： 用学习到的方法，面试官与候选人进行现场面试，结束后面试官谈谈候选人是否合适？

管理任务二：塑造团队良好氛围
一、团队成功协作三个要素
1. 分工
2. 合作
3. 监督
测试：DISC人际风格
二、DISC人际风格管理
1. 支配型
2. 影响型
3. 稳健型
4. 分析型
案例研讨：如何与四类型员工进行日常工作合作
三、情境领导
案例研讨：针对四类员工案例，分析员工的工作准备度和管理者的管理方式
1. R1：无能力无信心S1：告知式指令式
2. R2：无能力有信心S2：推销式启发式
3. R3：有能力无信心S3：鼓励式参与式
4. R4：有能力有信心S4：授权式
案例分析：7个人表达的意思其中隐藏的含义？
案例分析：两个人明明很相爱，为什么却分手了？
四、有效团队沟通
1. 与下属沟通的大障碍
2. 下达命令的技巧
1）遵循5W1H的原则
2）激发意愿
3）口吻平等，用词礼貌
4）确认下属理解
5）你会为下属做些什么
6）让下属提出疑问
7）有必要的话，给予辅导
3. 商讨问题技巧
1）注意倾听
2）注意多发问和使用鼓励性的言辞
3）不要做指示
4）不要评价
5）让下属来下结论
6）事先准备
工作场景演练：你请小张写一份报告要求周五完成，但是周五上午小张却还没开始做这份工作，周五不能提交报告，请分析谁的错？请做一次正确的下达命令的沟通
五、人际关系打造
1.塑造团队三类人际关系
1)包容关系
2)控制关系
3)情感关系
2.利人利己要领（关系、协议、制度、过程）
3.人际关系行动方案
4.
管理任务三：日常工作管理与监督
一、员工绩效管理全景图
1. 组织目标分解
2. 绩效计划
3. 绩效辅导
4. 绩效评估
5. 绩效面谈
6. 评估结果适用
二、工作计划管理
1.计划的定义
2.计划管理的两大障碍
3.PDCA理论与实践（计划、工作、检查、改进）
4.管理计划模式
四、工作组织管理
1.怎样组织好你工作上的活动（工作组织清单）
2.组织你的目标与优先次序
3.工作公示的工具
五、工作监督
1.监督和监视的区别
2.监督的重要性
3.监督的方法（清单、沟通、STAR、反馈、OJT）
4.监督步骤
工作场景演练：你分给张梅与李庆一项工作，时间过半你计划和二位下属做一次工作的反馈？
5.监督重视要点

管理任务四：高效时间与会议管理
高效的管理公式：效益=效能*效率*勤恳
一、提高工作效益的技巧
1. 选择高效率工具
2. 第一次把事情做好
3. 统筹安排平行工作
4. 事不宜迟速度制胜
测试：你的时间使用效率如何？总结你的时间掌控力
二、提高效率的工具
1. 四象限法
2. 艾·维利工作法
3. 番茄工作法
4. 28法则
5. 高效接受工作
6. 利用碎片时间
三、会议管理的认知
1．会议管理需要做三种思考
2．会议管理三个原则
3．高效会议的八大特征
四、会议实施方法
1．推动会议的召开（开始、扩展、达成共识）
2．概括重要内容
3．写成会议记录
4．会议后跟进
五、开好会议的11个锦囊
1.议题明确
2.议程清晰
3.精选参与人
4.指定主持人
5.做好会议记录
6.合适的时间
7.合适的地点
8.会议做好准备
9.会中做好控制
10.写好会议记录
11.明确追踪周期

管理任务五：下属IDP培养与辅导
一、管理者的作用
1. 镜子
2. 指南针
3. 催化剂
案例研讨：如果你是李想的经理，你会怎么办？
二、个人发展计划IDP
1. 员工能力模型ASK介绍——态度、知识、技能
2. 岗位人才画像（维度：能力、态度、知识、价值观、业绩）
3. 制定员工IDP
案例研讨：员工IDP发展表格，进行计划讨论做出辅导措施并跟进
三、不同员工培养方式
1）新员工——OJT在岗培训
2）业绩优——辅导
3）业绩中——正面反馈
4）业绩差——负面反馈
四、员工表现好的5个驱动因素
因素一：知道做什么——工作和目标
因素二：知道怎么做——态度知识技能
因素三：想做好工作——工作动力
因素四：有精力去做——克服困难
因素五：有时间去做——时间
2. 员工培养721法则（70%经验、20%标杆、10%课堂）
五、GROW模型
1. 确定目标
2. 评价实际表现
3. 探讨方向
4. 确定下一步计划
六、辅导必备技能
1. 倾听
2. 提问
3. 回应
工作场景演练：两人一组，用学习到的方法，对张兰进行低绩效行为的反馈
七、三分钟辅导面谈
1. 报告准确率低的辅导
2. 新生产机器测试前的辅导
3. 业绩下滑的辅导

管理任务六：全面团队激励与赋能
一、员工能量值与激励的关联
二、员工为什么会离开？
1. 钱没到位
2. 心受委屈
3. 前途渺茫
三、激励的5大技巧
1. 寻找原动力
2. 榜样的力量
3. 行为是最好的激励
4. 危机感
5. 鼓励与刺激的结合
寻找源动力：马斯洛需求理论
案例研讨：作为管理者的你，如何激励下属小赵？
四、激励的5个法则
法则一：动力
法则二：认可
法则三：参与
法则四：看见进步
法则五：找到每个人的动力导火索
五、零成本激励的方法