钮宏涛：客户关系管理的层次与分寸

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课程概要

培训时长 : 2天

课程价格 : 扫码添加微信咨询

课程分类 : 客户服务

课程编号 : 2073

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行业不限

适用对象

销售一线人员；客户服务一线人员；客户关系管理一线人员

课程介绍

课程时间：2天，6小时/天

课程对象：销售一线人员；客户服务一线人员；客户关系管理一线人员

课程背景：

现金流是企业赖以生存的“血液”，产品只有售出了才能体现价值，才能带来现金流，持续的现金流来源于被客户认可的服务。客户资源是个金矿、是棵摇钱树，它如同储蓄的户头，提高了客户关系管理能力，就能够享受它的高额利息。维护不好就会像这样：

老板：咱们有5000多个保有客户，为什么本月只有200次有效交易！营业额这么差，你这个经理本月都干什么了？

经理：老板，我已经要求每个业务员给客户打电话、发信息，奖惩制度也加码了，但是业务员就是出不了单，我也很困惑啊！

业务员：经理，我都快累死了，每天给那么多客户打电话，他们只是跟我客套就是不出单！再逼下去客户会把我骂死的。

本课程来源于钮宏涛老师职业生涯咨询案例的总结萃取，结合多年工作经验的积累，提炼一线店面服务人员和管理者与客户的服务案例。课程引入企业实操情境案例，透过科学的模型和互动讨论，让学员更加清醒的了解自己，理解他人，找到最佳的工作状态。

课程收益：

▉ 认知客户，重视客户管理，学习客户关系建立与管理。

▉ 掌握方法，全面收集信息，挖掘客户需求，增加对客户信息的了解。

▉ 细分群体，掌握客户分类管理的方法，更好服务客户。

▉ 学会有效管理团队，提高员工积极性，掌握有效应诉策略。

▉ 客户、员工、经营者利益达到最佳均衡状态，实现企业的可持续发展。

课程时间：2天，6小时/天

课程对象：销售一线人员；客户服务一线人员；客户关系管理一线人员

课程方式：理论讲授+案例分析+小组讨论+角色扮演+模拟演练

课程大纲

导语：如何认识我们的工作？

1）认识人性的发展规律

2）认识社会的发展阶段

3）认识行业的发展阶段

第一讲：内功心法——服务利他先修己，相由心生才动人

一、竞争环境分析

1. 竞争的产生和递进

2. 企业展开竞争的四个领域

1）质量之争——精益求精

2）价格之争——价廉物美

3）服务之争——时尚体贴

4）品牌之争——信誉希望

3. 企业在市场竞争中走过的四步历程

1）市场导入期——市场空间巨大

2）市场攀升期——众多企业杀入

3）市场成熟期——竞争逐渐白热化

4）市场平台期——行业寡头产生

4. 企业在竞争中优劣势分析

小组讨论：本行业所处的竞争环境；本企业所采取的竞争手段（填表后展示）

二、服务状态解析

1. 客户服务产业的四种服务状态

1）漠不关心型

2）按部就班型

3）热情友好型

4）优质服务型

2. 程序特性是优质客户服务的必要条件

3. 个人特性的构成要素

三、员工的激励机制——愉悦的员工才能带来满意的客户

工具：马斯洛需求理论

1. 薪资制度的四个原则

1）公平性原则（外部公平、内部公平、个人公平、民主性、透明性）

2）竞争性原则

3）激励性原则

4）经济性原则

2. 福利待遇不仅是钱的事

3. 合理的晋升通道给员工带来动力也为公司创造财富

4. 企业文化不是大企业才有的奢侈品

四、现场管理现状及问题分析

1. 我们的问题在哪里？

2. 我们的客户是什么样的人？

第二讲：外功招法——客户满意有规律，服务套路有逻辑

一、管控客户预期愿望

1. 客户满意度的衡量标准是什么？

2. 并非付出越多客户越满意

3. 客户真正需要获得的收益是什么？

二、发掘客户隐性需求

1. 显性需求与隐性需求的区别

2. 把客户的隐形需求变成显性需求的方法

3. 显性需求的梳理和确认

4. 让客户心甘情愿地为服务买单

角色扮演：挖掘客户的隐性需求（依照角色脚本背靠背演练）

三、给予客户微小惊喜

1. 再实际的人也需要仪式感

2. 把握人性中的敏感点

3. 只有用心设计的小惊喜才能直达人心

第三讲：团队章法——各司其职责权清，团队协作赏罚明

一、客户关系管理的组织流程

1. 客户调查——三个角度的调查各有侧重

2. 弱项分析——必达项与杠杆项

3. 绩效激励——将kpi考核落实到人

4. 改善管理——PDCA工作流程

二、集团各部门的角色和责任

1. 区域管理部的职责：计划与执行

2. 客户运营中心的职责：分析与监督

3. 总经理的职责：决策与激励

三、KPI考核制度及功效

1. 统一思想：考核的目标不仅是奖惩

2. 考核的指标可量化、可追溯

3. 分阶段实现必达项与杠杆项的改善目标

第四讲：实战阵法——分级管理条理顺，投其所好投入精

一、客户信息收集——建立客户档案流程

1. 建立客户档案：客户档案是客户分级的基础

— 需要把所有客户的信息进行数据整合，建立强大的数据库并及时更新

2. 制定完善的《客户信息管理卡》使用制度，并做好存档及管理工作

3. 建立数据库：将客户各种相关信息进行分类整理，整合，以便于查询和管理。

4. 建立客户信息核查制度：没有监督的机制只能流于形式

二、客户信息分类——分类方法

——建立客户分级管理制度，先对所有的客户按照不同的标准进行分类，不同类别的客户根据其需求采取不同的措施

1. 按价值分类

2. 按服务需求等级分类

3. 按服务频次喜好度分类

4. 流失客户分析及应对

三、客户信息的应用

1. 合理的利用客户信息资源，不但能提高用户的满意度，同时也能提升店面的盈利能力

2. 日常关爱的尺度及方式

3. 试着换位思考才能体谅客户，才能从心出发让我们的服务变得更“舒服”

4. 公益娱乐沙龙

5. 知识课堂

6. 如何利用有限的资源“造势”？

7. 如何挖掘低价值客户的潜能？

第五讲：应诉“魔法”——遇事不慌理头绪，从容应对显功力

一、看到投诉背后的原因

1. 对产品的不满

2. 对商家管理的不满

3. 对服务人员行为的不满

4. 对沟通的不满

二、客户投诉处理的原则

1. 先处理情感，再处理事情

2. 不回避抱怨并找出抱怨的原因，了解背景

3. 第一时间、第一责任人处理

4. 让客户感觉被重视，勿伤害其自尊心

5. 必要时寻求领导支持,运用团队解决问题

6. 建立并执行抱怨处理正确流程与机制

7. 为处理抱怨设定目标和范围，不作过度的承诺

8. 如果有责任,应给予补偿

9. 争取双赢，必要时坚持原则

角色扮演：依据场景卡片，进行客户投诉场景的角色扮演

三、预防投诉的四个方面

1. 铺垫——建立关系初期必须建立充分的信任

2. 预防——避免客户产生了不切实际的期望值

3. 引导——换位思考提前预设客户的不满及应对方法

4. 纠正——在产品质量、服务质量、管理流程中要不断纠偏

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• 钮宏涛：专业销售流程与成交技巧: 课程时间：2天，6小时/天课程对象：销售一线人员课程背景：销售能力提升，靠经验自然积累、靠帮扶，效果怎样？员工说：周期太长了！！做到业绩稳定需要5-8年；老板说：成本太高了！！一线销售员年均战损率40%，许多一线销售人员都面临许多问题：▉ 多年销售技巧没有进步，干了5年还是个新销售，只是把第1年的经验用了5年；▉ 知识都懂，遇到客户还是卡壳，订单一直抓不住；▉ 只要遇到竞争对手抢单子，你就立刻把价格放到底；▉ 跟进客户一个月，为什么销售连邀约回访都做不到；▉ 客户一直说好，但是迟迟不交钱，应该如何一次性把单子逼下来。本课程将实战案例贯穿全程，一次性通通给你敞开解决，帮助学员直接模拟工作场景，直接应用技能，解决工作中的问题和学员的“行为改变”。钮宏涛老师经过长期实战积累，课程将注重实战和实操性，收集销售问题，优化解决方案，形成各种搞定客户的方式，破解客户的重重刁难，让客户心甘情愿买单，销售人员心安理得收钱，让客户跳不出你的手掌心。课程收益：▉ 掌握客户接洽时的打开僵局的方法和高效邀约技巧；▉ 学会取得客户的信任，激发客户购买热情；▉ 将习惯性地拉客户“买产品”转变为顾问型的帮客户“选产品”；▉ 通过客户心理分析，掌握SPIN法则介绍产品的方法；▉ 提升优质服务，掌握专业的销售流程，学会“促单、成交”。课程时间：2天，6小时/天课程对象：销售一线人员课程方式：案例分析+小组讨论+角色扮演+模拟演练课程模型：课程大纲第一讲：接洽客户——有效锁定并俘获客户一、从第一通电话开始——让客户接了你的电话就放不下1. 客户电话沟通防止“秒挂”— 客户只会拒绝你而不会拒绝利益2. 开场让客户真切感受利益的方法1）陈述最终价值（让利益开路）2）提出挑战性的问题，震撼对方3）借助关联人员或公司借力打力二、约会“小心机”——自然且高效的邀约技巧导入：破冰从改变称谓做起1. 商务邀约三步曲1）社会认同2）利益诱导3）假定成功2. 确保客户不失约的小技巧1）选择客户合适的时间2）再次确定“约会”时间3）“约会”前提醒客户三、赢得客户好感的四大秘诀1. 营造积极的店面氛围和环境2. 让顾客对你“一见钟情”3. 找寻与顾客的共同点4. 恰当“示弱”赢得顾客好感四、获得客户信任的四类人1. 对朋友会产生信任2. 对提供帮助的人会产生信任3. 对专家会产生信任4. 对同类人会产生信任第二讲：挖掘需求——找到客户真正的痛点导语：我们卖给客户的不是产品，而是一整套解决客户问题的方案！一、提问的技巧1. 问话的形式2. 提问的层次和逻辑1）使用类问题和感知类问题2）构建与客户沟通的询问路径3. 多问一句才能发掘出的秘密1）显性需求2）隐形需求二、让客户敞开心扉的途径和技巧1. 职业——是客户最成功的领域2. 爱好——是客户最熟悉的领域3. 家庭——是客户最牵挂的领域分组讨论：哪些话题适合融冰？三、在感性的气氛下捕捉到敏感点1. 煽情——感性的需求才是敏感点2. 共情——把自己与客户的处境绑定角色扮演：寻找客户的敏感点,依照角色脚本背靠背演练四、用SPIN点燃客户心底的火花,触动客户购买原因1. S—SITUATION（背景）：营造场景2. P—PROBLEM（问题）：设定问题3. I—IMPLICATION（寓意）：展开联想4. N—NEEDS-PAYOFF（需求—效益）：感知需求第三讲：产品介绍——给产品赋予灵魂一、客户重视的不是产品而是利益1. S—SITUATION：在特定的场景中卖点会发光2. P—PROBLEM：可以解决问题才有用3. I—IMPLICATION：1+1>2利益点关联可以产生更大的收益4. N—NEEDS-PAYOFF：倍增的收益带来确定的需求二、产品介绍环节不是独角戏1. 打动客户的卖点一定是少而精（2:8法则）2. 讲给他听不如演给他看3. 演给他看不如自己用用看三、卖产品不如卖标准演练：标准制胜的魅力及运用1. 标准制胜产品：标准蜘蛛图2. 标准需要四大影响力赋能1）权威法2）社会认同法3）对比法4）数字法分组讨论：设定怎么样的标准最有说服力？第四讲：百问百答——破解客户异议一、看到客户挑剔背后的原因1. 对产品的疑虑2. 对卖家的疑虑3. 对销售员的疑虑4. 对自己判断的疑虑二、透过异议看本质——嫌货才是买货人1. 异议的真假判断（情感问题OR实际问题）2. 划分异议的类型及应对方法1）因误解而产生的疑虑2）因产品弱项产生的疑虑3. 防范异议的四个方面1）铺垫——建立关系初期必须建立充分的信任2）预防——避免客户产生了不切实际的期望值3）引导——换位思考提前预设客户的疑虑及应对方法4）转移——强调产品带给客户的利益三、用四套方法在“挑剔战”中顺利过关1. 主动出击法——以真诚获取信任2. 探究原因法——找到问题背后的原因3. 顺应理解法——非根本问题勿纠缠4. 利益代偿法——列表陈述分析利弊第五讲：抢单签单——站着成交（让双方都有面子的交易才是好交易）一、敏锐察觉成交的契机1. 观察客户在肢体语言方面的信号2. 客户关注点的具体化是成交的信号3. 客户关注点的务虚化也会传递成交的信号二、开价的技巧1. 总结客户利益协助做出取舍2. 原则价格要坚持——巧妙地拒绝客户第一次出价3. 组合服务利益要为客户着想三、谈单当中的做局——价格谈判中的七步筛选法1. 表达同一立场(情感认同法）2. 转移顾客价格天平3. 合理利用手中的价格权限4. 请求领导配合5. 亮出价格底限6. 适当的推顾客出门7. 为顾客回头铺路搭桥四、以让步的姿态结束谈单1. 让客户满意才会利益最大化2. 在公司内申请非价格的灵活权限3. 把握做出最后让步的时机和尺度五、口碑建立从成交时才开始1. 满意的客户是活水源头2. 长久的关系需要仪式感工具：客户维护卡来保持住我们的初心角色扮演：从产品介绍至签订订单的大流程

• 钮宏涛：从业务精英到管理高手: 课程时间：3天，6小时/天课程对象：基层管理干部，中层管理干部课程背景：随着外部商业环境的不确定性成为常态，企业人才“外获”的压力不断增大，越来越多的企业更加关注人才的“内生性”。中基层的管理者，尤其是一线管理者，作为企业前端带队作战的排头兵，发挥着执行落实企业各项具体任务并达成目标的至关重要的作用。但现在企业中往往发现许多一线管理者是从业务经营或技术能手中选拔出来的。作为从业务或技术部门提拔上来的新任管理者，往往面临着如下问题的困扰：▉ 不知道如何定义自己的管理角色，找不准自己的定位。▉ 没有管理经验，不知道如何管理下属。▉ 理不清管理的头绪，不理解管理的本质。▉ 如何完成从业务或技术思维向管理思维转变？▉ 如何从个人目标到实现团队目标的转变？▉ 如何有效处理上下级关系，避免“上不讨好、下不讨巧”的困扰？▉ 面对复杂的外界环境，如何带领团队克服重重障碍完成既定的目标？▉ 如何有效用人、育人、激励人，如何提升团队的人效？▉ 从业务和技术岗位向管理岗位转变，究竟要完成哪些跨越与转变？虽然看起来从一线员工晋升为一名管理者，只是管理幅度和职级上的变化，但这种变化的实质是一种本质性的“角色升级”，也是一种本质性的“关键跨越”。这第一步走不好，企业不但不能获得一位胜任的管理者，还要失去一名优秀的业务骨干。本课程来源于钮宏涛老师职业生涯和咨询案例的总结萃取，结合多年工作经验的积累，提炼了大量的工具、表单，均来源于多年的亲身实践，科学地将理论案例方法融于一体，理论由浅入深，方案案例来源真实，方法切实可行。通过本课程的学习和练习，使这些新任管理者不再仅仅是技术能手、业务精英，而能够既善于做好业务，又能够带好队伍，两条管理逻辑兼容并蓄，初步实现“两手都要抓、两手都要硬”的能力跨越。课程收益：▉ 认知意识转变，基础管理理论建立，掌握高效管理的底层逻辑；▉ 制定目标把握方向，学习建立团队带好团队，做好安排工作管控过程；▉ 掌握打造团队高效执行力的技巧，执行到位拿到结果；▉ 学会选择优质员工并进行培养的方法，赋能培养人才系统；▉ 掌握降本增效管理策略，创新突破实现思维越级。课程时间：3天，6小时/天课程对象：基层管理干部，中层管理干部课程方式：理论讲授+案例分析+小组讨论课程大纲第一篇：理念转变层次第一讲：认知突围——高效管理者关键跨越的认知一、企业低效管理的困境1. 企业管理状态的4种类型2. 低效管理带来的五大困境1）造成资源大量浪费2）造成管理者疲于应付3）管理问题重复出现4）成本控制不力5）组织适应能力差二、管理剖析：提升认知，梳理管理的要领工具：管理的“532模型”1. 管理的三板斧：管事、管人、强组织2. 管理者进阶的4个层次三、高效管理者的关键跨越1. 高效管理者的四大关键跨越2. 成就高效管理者的5大障碍突破— 让打胜仗的思想成为团队管理的一种信仰1）从关注“任务”到关注“成果”2）从关注“内部”到关注“外部”3）从“优势”到“陷阱”4）从“时间管理”到“效率管理”5）从“稳定有序”到“创新求变”疑难问题：管理者如何从专业思维向经营思维的转变？第二讲：慎思明辨——掌握高效管理的底层逻辑一、重构逻辑，让管理从混乱走向高效1. 高效管理需遵循的6大底层逻辑1）做正确的事比正确的做事更重要2）客户导向，聚焦效益产出3）现金流与组织活力是关键4）掌握高效管理的4个基本动作（定目标、建团队、抓过程、拿结果）5）降本增效是永恒话题6）四大体系保障高效运行2. 高效管理的道、法、术、器二、高手之路，如何快速成为高效管理者？1. 高效管理者的素养修炼2. 巧用杠杆：提升管理效能3. 基础修炼：高效管理的4个常识和原理1）无为而治，管理的目的是为了不管2）高效管理者大多是闭环主义高手3）破窗效应，管理要学会堵漏4）让打胜仗的思想成为团队管理的一种信仰疑难问题：如何设置有效的管理机制？第二篇：执行技能层次第一讲：制定目标——方向和策略对了管理才能有效一、以始为终：制定目标式管理的基础1. 目标引领：企业目标管理的逻辑2. 科学解码：从战略到目标的解码步骤二、步步为营，做好目标分解才能让管理落到实处1. 夯实基础：建立科学的目标体系2. 打磨利器：有效目标分解的5类方法1）时间维度分解法2）空间维度分解法3）鱼骨图分解法4）GTAR分解法5）公式分解法3. 边走边看：在目标分解中寻找途径与方法4. 责任共担：在目标分解中落实责权利三、谋定而后动，围绕目标选对执行的策略1. 并力原则：聚焦核心，集中战略资源2. 机动原则：攻守兼备，灵活机动3. 联动原则：全胜才是真正的胜利4. “合理化”原则：不断扫除执行过程中的障碍5. “问题突破”原则：完成目标需要不断解决问题疑难问题1：管理者如何召开月度目标启动会？疑难问题2：如何将目标转化为有效的工作计划？第二讲：建立团队——打造自动自发的高绩效团队一、团队组建：选对人，用对方法才能组建高绩效团队1. 精选人才：管理最大的浪费是在错误的人身上花时间2. 用对方法：组建高效团队的4个法则”1）分工明确，优势互补2）打造共同的目标和愿景3）选好团队带头人4）制度约束，责任共担二、团队铸造：信任与协作是打造高效团队的基础1. 建立信任，打通高效管理的通道口2. 通过协作，提升团队战斗力与工作效率三、团队管理：搞好团队建设和设计好团队机制1. 团队建设，打造团队凝聚力的核心手段2. 团队机制，让团队成员自动自发疑难问题：如何管理新生代员工团队？第三讲：抓好过程——高效的工作安排与过程管控一、掌握核心：高效过程管控的三大抓手1. 流程管理：让工作过程标准化与高效化2. 合规与风险管理：尽可能减少执行过程中的损失3. 工作任务管理：做好过程管理的基本功二、高效工作布置与有效授权的艺术1. 高效工作布置的要点2. 有效工作授权的艺术三、工作过程管理的有效工具1. 过程管理“三节棍”：抓重点、定节点、破难点2. 过程协同工具：GPS原则3. 过程辅导工具：GROW模型4. 过程风险管控工具：“红绿灯”看板疑难问题：如何做好早会、夕会、周会第四讲：拿到结果——执行到位与结果量化一、业绩提升的三大抓手：量、技能、心态第一大抓手：数量与质量第二大抓手：技能第三大抓手：心态二、高效执行的三个到位与六大法则1. 落实三个到位，铸就高效执行2. 运用六大法则，助推高效执行— 制度约束，责任共担1）服从法则，以服从为天职2）目标法则：瞄准一只野兔3）冠军法则：做自己擅长的事4）速度法则：先开枪再瞄准5）团队法则：利他就是利己6）裸奔法则：没有退路可走三、打造可复制的团队执行力1. 共同启动团队愿景2. 塑造良好的团队工作习惯3. 打造良好的团队成长进化系统疑难问题：如何发现企业在执行过程中存在的管理流程问题？第三篇：综合提升层次第一讲：赋能培养——打造高质量的人才系统一、招才选将，保障组织的人才供应链1. 适合大过优秀，选择好过培养2. 选强将：将军是打出来的3. 育强兵：多管齐下培育团队强兵二、员工辅导：成长比成功更重要1. 十六字方针，搞定员工辅导2. 实战中言传身教，手把手地教3. 师徒制：最有效的人才成长路径三、员工赋能：破除员工的心魔1. 组织的心力管理2. 如何带领失去激情的员工3. 如何化解员工的心魔疑难问题1：如何为企业高质量的人才系统提供人才梯队保障？疑难问题2：管理者如何做好员工成长的教练？第二讲：降本增效——高效增长与成本节约的管理策略一、创造增长，企业高增长策略与增长点挖掘1. 创造增长的策略：打造企业持续增长的6大战略1）产品体系领先战略2）营销推广领先战略3）资本运作领先战略4）组织运营领先战略5）技术创新领先战略6）人才致胜领先战略2. 寻找改善目标：确定高价值目标的6大优化标准1）利于效益提升的目标2）利于效率提升的目标3）利于价值增值的目标4）利于组织能力建设的目标5）利于节约成本的目标6）利于降低风险的目标3. 挖掘增长点：发掘业绩与利润目标增长的有效方法二、降本增效，聚焦业务效益与成本节约1. 供应链管理：推进效率最大，化成本最小化2. 效率管理：关注组织经验曲线与高效产出3. 精益增效：让管理中心成为利润中心疑难问题：管理者在企业推进降本增效的基础性工作是什么？第三讲：创新突破——直面不确定性，带领团队勇往直前一、认知突破：带领团队在危急中突围1. 学会适应不确定的快速变化环境2. 打破创新的5种认知障碍1）偏见思维2）定势思维3）群体思维4）标准思维5）信息障碍二、思维先行：提升管理效能的4种创新思维1. 交叉思维：FCED模式促进交叉创新2. 逆向思维：反者道之动，弱者道之用3. 发散思维：天马行空，创意无限4. 跨界思维：双向突破思维的结界三、创新激发：组织管理创新的三种模式1. 聚焦用户价值的TBSU创新模式2. 激发团队创新力的DRCS模式3. 突破瓶颈的TOC创新模式疑难问题：如何有效应对变革中的不确定性？

• 钮宏涛：高绩效团队建设: 课程时间：2天，6小时/天课程对象：中高层管理干部，人力资源相关干部课程背景：随着人工智能、区块链、物联网、5G等技术的不断渗透，企业的组织形态、商业模式、人才管理模式、生态链都将面临巨大的变革。商业环境变化越来越快，企业之间的竞争越来越激烈。企业竞争已经从红利期进入了微利期。这些都逼迫着企业不得不去变革。而变革的核心就是用人方式的变革。在人力资源使用方面，如果仍然沿用原来的加班加点、人海战术，不但效果越来越差，还带来诸多的副作用。随着90后、00后越来越多地成为企业中坚力量，传统的管理模式、管理工具不但失去效用，甚至成为累赘、成为矛盾的深层次根源。这些都要求我们迎合时代潮流，从追求“人工时”转变为追求提高“人效”，激发员工的创造力和人工效率，而这种转变需要企业从上到下达成共识，从观念到运作模式彻底转变才能重新焕发生机。本课程来源于钮宏涛老师职业生涯和咨询案例的总结萃取，结合多年工作经验的积累和最新的优秀企业成功案例，科学地将理论案例方法融于一体，理论由浅入深，方案案例来源真实，方法切实可行。通过本课程的学习和练习，使企业中高层管理干部能够迅速适应新的环境、新的技术、新的人员结构，有能力制定出本部门相对高效的运作管理制度。成为既善于做好业务，又能够带好队伍的全优人才。通过学习使人力资源干部实现从“企业后勤保障者”向“企业经营推动者”的转变；从“人力资源服务者”向“人力资本操盘者”的转变。课程收益：▉ 高效管理认知意识转变，掌握高效管理的底层逻辑；▉ 学会打造高品质团队，知人善任，提升组织人力效能；▉ 掌握薪酬设计与绩效管理技巧，有效激励，激发员工潜能；▉ 聚焦业绩发展，进行关键人才管理，更好发挥企业人才价值。课程时间：2天，6小时/天课程对象：中高层管理干部，人力资源相关干部课程方式：理论讲授+案例分析+小组讨论+工具分享课程大纲第一讲：认知突围——高效管理者关键跨越的认知一、企业低效管理的困境1. 企业管理状态的4种类型类型1：资源投入少，效益产出低——佛系管理类型2：资源投入多，效益产出低——低效管理类型3：资源投入多，效益产出高——高投入管理类型4：资源投入少，效益产出高——高效管理2. 低效管理给企业带来困境1）造成资源大量浪费 2）造成管理者疲于应付3）管理问题重复出现 4）成本控制不力 5）组织适应能力差二、管理剖析：提升认知，梳理管理的要领工具：管理的“532模型”1. 管理的内容：管事、管人、强组织2. 管理者进阶的4个层次效率低下的管理者→普通管理者→优秀的管理者→卓越的高效管理着三、高效管理者的关键跨越1. 高校管理者的四大关键跨越认知的跨越→行动的跨越→团队成长的跨越→价值产出跨越2. 成就高效管理者的5大障碍突破1）从关注“任务”到关注“成果”2）从关注“内部”到关注“外部”3）从“时间管理”到“效率管理”4）从“优势”到“陷阱”5）从“稳定有序”到“创新求变” 第二讲：慎思明辨——掌握高效管理的底层逻辑一、重构逻辑，让管理从混乱走向高效1. 高效管理需遵循的6大底层逻辑1）做正确的事比正确的做事更重要2）客户导向聚焦效益与产出3）现金流与组织活力是关键4）高效管理的4个基本动作（定目标，建团队，抓过程，拿结果）5）降本增效是永恒话题6）四大体系保障高效运行（责任体系，制度体系，流程，体系，标准体系）2. 高效管理的道、法、术、器1）道—全局思考 2）法—明晰目标 3）术—形成方案 4）器—能力迭代二、高手之路，如何快速成为高效管理者1. 高效管理者的素养修炼1）懂得前瞻性思考2）了解行业与企业3）懂得掌握人的心理4）专注于开发5）学习与创新6）知进退、善平衡2. 巧用杠杆：提升管理效能3. 基础修炼：掌握高效管理的常识和原理第三讲：知人善用——发挥人才最大价值一、知人善用，把合适的人放在合适的位置1. 岗位分析与人员分析1）识岗-工作分析2）识人-胜任素质3）匹配-知人善用2. 职业兴趣测评与岗位匹配工具：职业性格测评工具3. 德鲁克理论之“用人所长”1）打破“人才引进”套娃现象2）“用人所长”的机制保障3）“用人所长”的心态建立二、打造团队，发挥人才协作价值1. 打配合做组合，组建最佳团队（组建团队的5项原则）原则一：统一的目标与愿景原则二：有影响力的团队领袖原则三：利益捆绑，紧密协作原则四：分工明确，优势互补原则五：责任共担，彼此信任2. 团队的有效管理1）团队管理的4个阶段成立期→动荡期→稳定期→转变期2）活用性格，达到最佳战斗团队三、优化组织，释放人力效能1. 组织设计1）组织设计的原则a目标导向原则 b管理幅度原则 c效率原则d决策层级原则 e分工协同原则 f权变原则2）组织设计的常见结构——直线式、职能式、直线职能式、事业部式、矩阵式2. 组织能力建设——组织能力与人效产出第四讲：分好蛋糕——进行有效的薪酬绩效管理一、科学分配，掌握有效薪酬设计的技巧1. 好的分钱制度设计的思路思路1，先学会分钱才能赚钱思路2，内部兼顾公平性，兼顾竞争性思路3：向市场要钱思路4：分阶段递进给付思路5：可动态调整思路6：内驱力比外驱力更有力量2. 设计一套合理的薪酬体系澄清薪酬战略→岗位分析与薪酬水平调查→设计薪酬架构→确定薪酬标准→福利设计→薪酬管理运行体系设计3. 高管的薪酬设计常见问题1）定位问题 2）薪酬水平问题 3）组合激励问题4）比例设计问题 5）目标问题 6）调试问题二、提升效能：有效的绩效管理技巧1. 常见的绩效管理误区误区一，绩效计划的制定“凭感觉”误区二，绩效管理重结果轻过程误区三，认为绩效目标分解了就等于绩效责任下放了2. 绩效管理的流程与关键步骤设立绩效目标→记录绩效表现→过程辅导及反馈→绩效评估→绩效面谈→制定改善计划3. 绩效结构及比例设计4. 绩效管理的工具应用1）传统的绩效考核应用误区2）目标管理（MBO）3）关键绩效指标（kpi）4）平衡积分卡（BSC）5. 不可忽视绩效面谈第五讲：有效激励——提升员工自主能动性一、心中有数：掌握激励的原理与逻辑1. 人效提升革命：员工激励1）成本上涨VS劳动效率下降2）员工价值的资产区VS负债区3）降低人工成本VS激活员工潜能2. 激励的误区与原则1）有效激励的常见误区误区一：激励等于发钱误区二：把激励当成福利误区三：把激励当成普惠大众2）有效激励的原则——科学性、针对性、差异性、规则性、时效性3. 常见的激励理论二、手中有术：掌握有效激励的核心方法1. 有效激励员工的“伏虎六式”1）打破平衡，PK机制常态化2）多管齐下，员工激励组合化3）科学设计，增量式激励法4）赏罚分明，奖罚激励荣辱化5）阴阳互动，内驱动+外驱动并行6）少数原则，把握关键员工的激励2. 员工激励的方法选择——基于人性案例：海底捞进行员工激励的7个主要举措。三、机制设计：让激励落到实处1. 激励与淘汰机制建设1）资源合理分配，保证机制透明2）建立多重赛道，让员工快速奔跑3）打破论资排辈，体现“奋斗者为纲”的价值分配原则2. 长期激励机制的设计1）股权+绩效，双剑合璧激活核心员工2）合伙人机制3. 新生代员工的激励艺术1）营造90、00后喜欢的组织氛围2）构建游戏化组织，让工作变得有趣第六讲：聚焦业绩——企业关键人才的管理一、火眼金睛：关键人才的识别与盘点1. 关键人才的识别1）个性特征 2）岗位重要性 3）企业的发展价值2. 关键人才的来源1）核心高管2）对企业业绩有重大贡献或工作中的标杆者3）对企业的业绩利润有重大影响者4）对企业的战略与经营发展有较大推动力的人3. 关键人才九宫格盘点1）能力&业绩九宫格2）价值发挥度&岗位重要性九宫格3）能力&潜力九宫格二、管理有道：关键人才的管理与激活1. 关键人才的职业生涯周期管理2. 关键人才库的建立3. 关键人才培养案例：华为的人才管理之道三、建设有方：关键岗位能力建设1. 关键岗位的确定方法1）关键岗位识别的标准——战略影响度、价值贡献度、技能复杂度、人才紧缺性、专业特殊性2）关键岗位确定的方法——战略解码法、关键指标评估法2. 关键岗位能力建设1）选好对象2）用对方法3）素质能力模型的框架梳理4）编辑素质词典5）设计关键岗位素质模型3. 关键岗位的经验萃取1）识矿，锁定价值选主题2）选矿，遵循主题萃取内容3）炼矿，整理内容成方案

钮宏涛：客户关系管理的层次与分寸

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