任文建：MTP中层管理者管理技能提升

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课程概要

培训时长 : 2天

课程价格 : 扫码添加微信咨询

课程分类 : MTP

课程编号 : 1778

联系老师

行业不限

适用对象

中高层管理者

课程介绍

课程时间：2-4天，6小时/天

课程对象：中高层管理者

课程背景：

Management Training Program，即管理者管理技能训练，最初是美国为有效提高企业管理水平而研究开发的一套培训体系。1950年被导入日本之后，先后历经多次升级改版，日臻完善，目前已经成为当今世界经典管理培训之一。

全世界已经有数百万管理者接受了MTP的洗礼。该体系对欧美、日本经济的飞速发展有着不可估量的推动作用。MTP综合了管理学、心理学、行为学，既展现当代企业管理前沿理念，又突出完成了“知”、“行”合一的培训架构，在培训方法上强调现场演练和课后的实际操作指导，实现了培训从课堂到工作实践的延伸,对培训成效给予明确的承诺和保证。本课程是新任管理者的必修课，成熟管理者的复修课，是“实战、实效、实用”的中高层管理技能训练。

课程收益：

● 了解管理者角色内涵与素质能力要求

● 改善管理者行为提升管理职业化水平

● 明确管理者角色定位标准与核心职责

● 重新定义管理者不同角色的定位要求

● 理清管理者主要工作内容和精力分配

课程时间：2-4天，6小时/天

课程对象：中高层管理者

课程方式：课堂讲授+案例分析+角色扮演+视频欣赏+课堂演练

课程特点：

● 内容实战有效，世界500强企业实践，60年沉淀，13次改版。

● 强调过程参与，大量案例分析研讨，清晰易懂，直插问题核心。

● 注重问题解决，强调预防，注重问题预先发现并着手解决问题。

● 人性科学并重，尊重人性和科学方法两大支柱，帮助管理升级。

● 助力文化建设，培训对象含各层级管理者，助力组织文化形成。

课程大纲

第一讲：管理的基础

一、管理的基本概念

1. 管理的定义

2. 管理者的立场

3. 管理者的职责

4. 管理者的基本态度

5. 人的基本需求

二、管理的基准

1. 何谓工作基准

2. 工作标准的制定方法

3. 工作标准制定的流程

研讨：成功根本原因“科学的方法”+“尊重人性”

工具：自我检讨表、责任期待、建立工作基准

第二讲：管理的流程

一、计划

活动：强调计划在组织工作中的重要性

1. 管理流程和PDCA

2. 计划的种类

3. 制定计划的五步流程

4. 时间与任务管理

研讨：某职场的工作计划安排

工具：PDCA、5W1H、FEBC法则、制订计划的流程、四象限法则

二、命令

1. 什么是完整有效的命令

2. 指挥命令要达到“心态接受行动投入”

3. 工作分派三要素

4. 命令下达的方法

5. 理想的命令下达方法

6. 现状下达命令

研讨：为何我们所下达的命令不能得到下属的有效贯彻和执行？

工具：5W2H命令下达法、工作分配对照表

三、控制

1. 有效的监控才能最终得到落实

2. 结果责任的探讨

3. 控制的科学方法

4. 事前控制、事中控制与事后控制

5. 控制结果的三种类型及结果

6. 控制中做到尊重人性

7. 自我控制

研讨：指示没有得到落实的原因

工具：结点控制法、甘特图、状况共有、报告、TOTE

四、协调

1. 协调的目的与效果

2. 职场冲突及类型

3. 职场冲突是好事还是坏事？

4. 职场冲突的解决对策

1）协调时的理想对话方法

2）整合协调

5. 协调的步骤

研讨：有效的协调

工具：协调的五个步骤

第三讲：问题意识与问题解决

一、问题意识与问题解决

1. 什么是问题

2. 问题与问题的种类-建立问题意识

3. 阻碍创造力发挥的要素

4. 有效激发部属/成员创意的话

5. 解决问题的流程

二、工作改善

1. 选择必要改善点的着眼点

2. 工作改善的五个程序

3. 什么是真正的改善

工具：解决问题的流程、工作改善四阶段法、特性要因图的绘制法、改善提案书、5W1H、五项基本构思

第四讲：部属培育与启发

一、培育的概念与实践

1. 什么是员工培育

2. 员工培育的必要性及责任

3. 员工培育的最佳时机

4. 员工培育的流程

二、下属培育的内容和方法

1. 正确起步检核表（例）

2. TWI-JI工作指导法

3. OJT指导法

4. GROW法

工具：员工培育的流程、职务要件表、部门训练预定计划表、个别培育计划表、正确起步检核表、工作指导四阶段法、OJT法、GROW法

第五讲：信赖关系的建立

一、人的需求与行为

1. 马斯洛需求层次理论

2. 人的行为和需求的关系

二、需求与人的行为以及信赖关系的形成

1. 从人的需求角度

2. 从人的态度角度

工具：与人有关问题的处理程序、与人有关的问题的处理表

三、尊重人性的四原则

1. 组织运作的原则

2. 尊重人性的四原则

1）控制的幅度

2）职务认知的整合

3）命令系统的统一

4）授权

四、沟通的确立

1. 沟通的内涵和目的

2. 职场中沟通的机会

3. 面对面沟通的要点

4. 书面沟通的要点

5. 会议沟通的要点

6. 现状共有的沟通

演练：会议组织安排

工具：多层方式沟通、良好沟通的步骤、沟通模型

第六讲：发挥领导力

一、管理和领导

1. 何谓领导力

2. 权威与领导

3. 领导者及其任务

自测：领导力的十六项检核表

4. 领导力的四种类型

5. 部属/成员、团体（团队）的成熟度与领导者的对应

二、领导力的发挥

1. 领导者权力来源的七个维度

2. 领导风格的类型

3. 领导者及其任务

4. 有效领导力的发挥

工具：成熟度与领导风格、领导力提升路径

课后作业：

1. 完成《管理能力提升训练评估》

2. 建立《管理能力提升计划》

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• 任文建：MCT管理教练技术: 课程时间：2天，6小时/天课程对象：中高层管理者课程背景：谷歌（Google）开展的“亚里士多德项目”对公司内部180个团队的250个特征，进行了长达5年的评估分析，发现对于最优秀的团队来说，其卓越绩效背后的关键因素是成员具有安全感，可以大胆分享建议；成员对于团队目标和计划有清晰认识；成员相信自己工作具有积极影响和个人意义；成员感觉自己被重视、有回报。在VUCA时代，如何管理知识型员工？如何快速落地企业战略？如何将目标转化为成果？管理人员已经不能仅仅依靠 “给”的方法来解决管理问题，而是需要一种技术来引发员工的智慧，激发员工的醒觉性和尽责感，从而达到提升业绩、改善效益和增加利润的目的。本课程世界500强企业都在学习的领导力课程，管理人员通过教练技术来辅导和教练下属，通过有效对话，引发员工智慧，激发员工醒觉性与尽责感，快速提升绩效。课程收益：● 调整心智，掌握管理教练需要的心智模式；● 强化能力，掌握管理教练的四项核心技能；● 掌握架构，掌握教练技术的基本架构步骤；● 应用工具，学习管理教练实用工具和方法；● 改善绩效，提升业绩改善效益的教练模板。课程时间：2天，6小时/天课程对象：中高层管理者课程形式：工作坊+工具+案例+练习+作业课程大纲导入：VUCA时代带来的管理变革1. 知识更新的周期进一步缩短2. 知识型员工的工作特点3. 管理就是要“授之以渔”4. 通过管理变革提升30%团队绩效第一讲：管理教练的基本原则一、管理变革与管理教练1. 从科学管理到价值管理2. 价值管理的成果导向3. 管理者必备技能—教练和辅导下属4. 从传统管理者升级为管理教练二、管理教练的理论和实践1. 管理教练的发展历程和背景2. 管理教练对对组织绩效的价值贡献3. 管理教练的三大原则4. 管理教练的四大信念系统5. 管理教练的四大目标第二讲：管理教练的关键能力一、深度聆听1. 聆听的三个层次2. 3F聆听原则3. 3R聆听步骤4. 聆听能力的情境练习5. 如何做一个好的聆听者二、有力提问1. 有力提问的三个标准2. 有力提问的三个定律3. 教练对话的七个黄金问题4. 让提问有力的未来导向问题三、有效反馈1. 反馈技术2. 反馈的两种方式3. 积极反馈的三个原则4. 建设性反馈的三个步骤四、明确区分1. 为什么要区分2. 区分的四个关键课堂练习工具：动力性对话、发现性对话、扩展性对话、FFSN信息获取、聆听、发问、区分、回应能力第三讲：管理教练的七步模型第一步-精准目标1. 目标的有效分解2. 如何转变成各个部门以及各个人的分目标3. 表现目标的五个特征4. 精准目标的有效对话架构5. 精准目标的六个教练步骤案例：精准目标示范案例工具：PET企业目标设定、SMART目标设定第二步-现状分析1. 理清现状的关键点2. 理清现状的教练步骤案例：理清现状示范工具：理清现状四关键、复杂问题解决的FFSN第三步-关键价值链1. 关键价值链的概念2. 关键价值链的教练步骤3. 关键价值链的有效对话架构案例：关键价值链示范案例工具：FEBC法则、KVC教练步骤第四步-行动目标1. 什么是行动目标2. 行动目标的依据3. 订立行动目标的三步技巧4. 订立行动目标的教练步骤案例：行动目标示范案例工具：行动目标制定4步骤第五步-行动计划1. 行动计划的三个前提条件2. 行动计划的五个基本元素及有效对话架构案例：行动计划示范案例工具：计划制定的5W2H第六步-行动1. 行动有效性与行为选择2. 行动中的教练策略3. TOTE有效对话架构案例：TOTE示范案例工具：TOTE策略第七步-行动后跟进1. 什么是行动后跟进2. ABC跟进教练技术3. ABC跟进教练技术的有效对话架构4. 跟进中的回应技巧练习：课堂回应练习工具：ABC跟进法、ARDF提问第四讲：管理的架构和管理实践1. 管理教练技术七步架构2. 如何增加利润3. 如何改善效益4. 如何提升业绩课后作业：如何成为管理教练

• 任文建：工作效能和时间管理: 课程时间：1天，6小时/天课程对象：中基层管理者课程背景：管理大师彼得德鲁克和效能大师史蒂芬科维是美国历史上最具影响力的思想导师，两位大师都同时关注到如何提升人的生命效能和工作效能的问题，即时间管理，时间管理是成为卓有成效的管理者首要前提，管理者的时间管理能力决定了团队的效率。我们正生活在一个高度科技化、全球化的世界中，而且这个世界的节奏还将随着其进一步的发展继续加快，互联网时代的企业只能做“数一数二”的企业，甚至绝大多数行业的互联网公司“只有第一，没有第二”；时间管理的理论和技术也在不断迭代更新，由最早的“管理时间”进化为“管理自我”、“计划统筹”、“自律精进”和 “平衡压力”——时间管理也由早期单纯服务与“提高工作效率”转化为“更好地经营人生”，时间管理的重点也进化为：● 自我管理，通过管理拓展时间宽度；● 高度自律，克服拖延提高执行能力；● 计划统筹，由目标到计划规划时间流向；● 平衡压力，创造工作高效、生活和谐的幸福人生；● 善用工具，掌握时间管理的方法技巧，“制造”时间。时间是最为宝贵的资源,如果我们不能管理时间,便什么都不能管理。管理者的时间管理能力决定了团队的效率课程收益：● 提高认知力，了解时间管理的重要性；● 提高行动力，掌握可操作的时间管理技能；● 提高计划力，掌握经营长远计划时间管理工具；● 提高反思力，掌握通过高效时间管理提高人生效能的工具；● 提高执行力，学会通过拟定中长期计划，配置时间资源，拿到成果。课程时间：1天，6小时/天课程对象：中基层管理者课程方式：理论讲授+案例分析+游戏体验+模拟演练课程大纲第一讲：时间管理的认知原则案例导入：组织需要淘汰的三类人——忙、累、烦、乱的工作现状游戏体验：时间的长度一、时间和时间管理1. 时间管理概论2. 时间的四大特征3. 什么是时间管理4. 时间管理的误区5. 时间黑洞的有效管理二、时间管理相关的几个原则1. 二八定律2. 崔西定律3. 帕金森定律4. 艾森豪威尔法则第二讲：时间管理的三个能力一、时间管理必须具备三力1. 行动力2. 计划力3. 反思力二、时间管理系统打造1. 明确的价值观2. 确定的目标3. 目标的优先级排序4. 明确的结果5. 任务的优先级排序三、投资于第二象限的时间管理矩阵1. 时间管理矩阵2. 重要事件的识别标准3. 紧急事件的识别标准4. 4D工作方针课堂互动：工作事件盘点第三讲：时间管理的九个段位一、高能要事1. 3F原则2. 专注做事二、时间管理的九个段位1. 第一段：把一件事情做好1）为重要的事情预留固定时间2）时间的五色分类法3）事件ABC分类4）ABC255工作法2. 第二段：把一天过好1）反思日记2）执行闭环系统3）T\STEP法则4）A4纸工作法3. 第三段：掌控两周的固定日程4. 第四段：掌控两周内的弹性事件5. 第五段：管理三个月的项目（项目PNAS法则）6. 第六段：实现一年的梦想（八大关注）7. 第七段：明确一生的愿景和使命（三圈交集）8. 第八段：补充释放自身能量（精力管理）9. 第九段：不断成长精进（不断更新的四个方面）时间管理工具：高能要事3F、五色时间分类法、ABC255工作法、反思日记、T\STEP法则、A4纸工作法、项目PNAS法则、八大关注、三圈交集、不断更新第四讲：时间管理的应用技巧1. 规避拖延2. 猴子管理法3. 勇于说不4. 做好5S管理5. 寻找时间管理的黑洞并规避6. 记录时间使用7. 撰写工作日志8. “甘特图”在工作中的运用9. 周、月、季、年度计划的书写10. 自己控制下自己的“工作饱和度” 时管理的实践应用：1. 尝试规划自己的人生和职业生涯2. 细化自己的年度计划、月度计划、周计划3. 列制自己的时间黑洞4. 找出自己的高效时间段

• 任文建：管理者角色认知与定位: 课程时间：1-2天，6小时/天课程对象：中基层管理者课程背景：90%的管理者是由基层员工晋升而产生的，企业的业务能手、技术骨干由于业绩突出、表现卓越而被提拔到管理者岗位，因此常常沿袭过去的工作和行为模式。对于管理，他们经常依靠零散的经验和感觉，并没有真正形成系统的、科学的、实操性的管理技能。他们正承受着巨大的压力，上级希望自己执行到位，下级希望自己指挥得当，同级希望自己多多配合。一提到现状，很多人都会用“忙、累、烦、乱”来形容。“角色与定位、误区与真相、技能与方法”做好职业转型！《管理者角色认知与定位》是新任管理者职业转型的第一课，从业务骨干到管理岗位的角色转型，是新任管理者的职业转型第一步。课程根据多家不同类型公司管理层的沟通访谈，结合企业对于中层管理者的提升需求，进行设计开发，本课程将帮助管理者全面理解管理内涵，由内而外的提高自己的知识与技能，从而全面提升自己的管理绩效，提升的管理者由技术型、销售型优秀员工晋升后的角色识别和定位。课程收益：● 了解管理者角色内涵与素质能力要求● 改善管理者行为提升管理职业化水平● 明确管理者角色定位标准与核心职责● 重新定义管理者不同角色的定位要求● 理清管理者主要工作内容和精力分配课程时间：1-2天，6小时/天课程对象：中基层管理者课程方式：工具+研讨+案例课程大纲第一讲：管理者的三大管理角色一、新任管理者的三大变化1. 新任管理者要应对的三大变化2. 新任管理者要理解的三大期待3. 新任管理者要烧的“三把火”管理工具：领导力的五个层次二、管理者要胜任的三大角色1. 第一大角色：业绩驱动者2. 第二大角色：团队打造者3. 第三大角色：文化凝聚者管理工具：团队发展阶段模型三、管理者的角色模型1. 管理者角色转型的三大问题2. 管理者易踩坑的两个管理极端3. 实现管理“常态化”的三个步骤管理工具：管理者PAEI角色模型四、管理者的胜任素质1. 管理者的“勤奋误区”2. 管理者的“完美误区”管理工具：管理者胜任素质模型第二讲：管理者的组织定位一、作为下属，成为让上级放心的辅佐者1. 执行是首要，坚定不移的达成组织目标2. 沟通要及时，做好信息反馈3. 方案有备选，提供备选方案，成为问题解决者，而非麻烦制造者4. 建议有支撑，提出建议要使用事实和数据5. 承上又启下，信息要顺畅6. 责任要担当，时常反思才能进步二、作为上级，成为对下属关心的辅导者1. 成为下属教练的四个信念2. 保持规律的工作愿景沟通3. 教练辅导下属的GROW模型4. 聚焦目标，成为下属的绩效伙伴5. 成人达己，成就下属的职业发展三、作为同事，成为与同事齐心的协作者1. 满足客户需求的服务协同2. 实现互利双赢的情感账户3. 着眼长远破除本位主义4. 打破部门墙实现跨部门协作四、作为客户，成为塑造客户信心的服务者1. 管理者是组织的形象大使2. 客户眼中管理者是企业代表3. 成为客户服务代表的具体要求工具应用：管理者角色澄清练习第三讲：新任管理者的四大管理误区与转变一、从“保姆”到“教练”1. 管理者要避免“事必躬亲”2. 团队“过敏综合征”的五大解决办法3. “说教式”管理的三个假设工具应用：教练式管理GROW模型二、从“加班狂”到“给授权”1. 加班狂管理者应该做的两个反思2. 三大授权误区3. 有效授权应建立的三大配套体系工具应用：有效授权的3R模型三、从“养猴子”到“分责任”1. 管理者喜欢“养猴子”的四个原因2. 被下级“扔猴子”的管理者3. 避免下级“扔猴子”的七个方法工具应用：时间管理四象限模型四、从“老好人”到“定规则”1. “老好人”管理误区2. 培养下属的当责意识3. 及时进行人才盘点工具应用：“二七一”模型第四讲：管理者的八大管理技能一、目标管理1. 目标来源的四大视角2. 目标管理的四个层次3. 目标的两个典型区分4. 平衡计分卡的四大体系5. 目标管理的五大转化工具应用：BSC平衡计分卡模型二、工作委派1. 为什么要做工作委派2. 进行工作委派的四类任务3. 工作委派的过程管理4. 工作委派的预案工具应用：PDCA模型三、有效沟通1. 新任管理者的三大沟通陷阱2. 造成团队沟通问题的三大典型障碍3. 新任管理者应掌握的高效沟通五大方法4. 精准表达的三大方法工具应用：STATE高效沟通模型四、辅导下级1. 辅导下属的三大误区2. 辅导下属的三个关键3. 辅导四类员工工具应用：SKILL-WILL模型五、节点检查1. 建立检查机制的三个维度2. “检查影响团队信任度”的四类问题及应对3. 建立上下级信任的三大方法工具应用：BEST反馈模型六、高效激励1. 团队激励三大误区2. 高效激励三大特性3. 高效激励三大策略4. 团队激励的三个层面工具应用：马斯洛需求层次模型七、高效执行1. 团队执行力出问题的三个原因2. 影响团队执行力的两个难点3. 提升团队执行力的五个方式4. 高效执行的四个习惯工具应用：OKR模型八、人才培养1. 人才培养三大误区2. 人才识别优于人才培养3. 人才培养的三个关键4. 激活个体的两个维度工具应用：人才培养体系案例研讨：标杆企业案例课后作业：管理能力提升计划

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