李文发：《供应链协同管理的思维与体系建立》

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课程概要

培训时长 : 1天

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课程分类 : 供应链管理

课程编号 : 14785

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适用对象

集团各企业负责人、业务领导和骨干成员等。

课程介绍

一、【课程背景】

中国已经进入新时代,随着企业的发展和转型升级，企业供应链运营规划管理也在飞速发展，集团公司的供应链协同管理、集团集中采购、战略供应链运营管理模式已成为企业核心竞争力的重要指标。企业，特别是大型的企业集团，更需要了解当代企业为什么要建立供应链管理体系，了解供应链发展趋势，了解供应链运营的难点、重点和风险，根据自身的情况，制定出合适的运营战略与供应链管理系统，以及供应链管理策略，快速响应客户，满足用户要求来取得竞争优势。

二、【培训对象】

集团各企业负责人、业务领导和骨干成员等。

三、【课程特点及受益】

1、培养企业供应链协同管理的思维

2、了解当代企业供应链管理系统的新突破及发展趋势

3、掌握企业运营管理面临的新挑战

4、理解理解销售运营系统制度化、规范化、程序化的要求

5、了解新环境下运营和供应链策略

6、了解供应链管理的特点及模式，掌握供应链体系建立与管理的方法；
7、了解并掌握供应链的战略、战术、工具及方法，并能熟悉分析与运用
8、了解并掌握供应链模式下管理战略、流程及方法与技巧；
9、解决供应链中提出问题

10、了解其他企业供应链管理成功的案例

四、【授课方式与特点】

（一）培训方式：

1、讲师激情、精彩演讲占30%

2、案例分析实例分析占40%

3、互动提问：讲师现场提问，学员做答，讲师点评占10%

4、作业练习：现场练习和操作、表演展示占10%

5、分组讨论：头脑风暴：各小组给出答案，讲师点评占10%

（二）课程特色
l、可操作性：聚焦于实际操作训练与实践能力提升
2、系统提高：运营及供应链管理人员能力点，通过训练，改变管理行为，提升管理技能
3、寓教于练：企业实际运营供应链集成服务案例分析，您的困惑得到解答

五、【培训时间】 1天

六、【课程大纲】

第一部分、供应链协同管理的思维与战略供应链管理体系

一、企业为什么要进行供应链协同管理变革

1、当今企业竞争环境呈现的特点

2、传统的企业运营系统管理运作模式存在的问题

3、企业共同遵循的法则

二、企业战略供应链运营管理的核心要求
1、供应链的类型、特征与形式和发展
2、供应链管理的目标及要求
3. 供应链管理战略的设计及要求

4、供应链管理的模式与实施原则

5、企业供应链主要运作方式——拉动式供应链的建立

6、供应链一体化的基本模式
7、供应链管理中的常见问题与风险规避
8、供应链管理的核心竞争要素

9、供应链协同管理

10、实施供应链管理增强企业竞争力的途径与建议
三、现场分组讨论演练——面对供应链管理的核心竞争的要求，如何做？

四、应用案例分析：

1、X集团公司战略运营供应链一体化的基本模式

2、世界500集团公司如何规避运营中供应链转型的风险

3、某大型集团公司供应链模式分享

第二部分、集团化采购流程规划与集团化采购管理核心

一、集团化供应链体系整体的规划

1、集团化采购总体规划步骤

2、明确集团化采购的本质和要求

3、理解集团化采购的核心价值

4、明确集团化采购的职责

二、明确集团化采购的流程、标准和要求

1、集团针对工程、设备类采购规划框架流程：

2、工程、设备类采购规划框架流程细化要求：

3、生产材料、低值日耗等类采购规划框架流程：

4、生产材料、低值日耗等类采购规划框架流程细化要求：

三、控制集团化采购的五个关键

1、从关注单价到更多地关注总成本（TCO）

2、供应商的数目由多到精准

3、与供应商的关系由短期交易到长期合作

4、集团采购部门的角色由被动执行到主动参与

5、打造高素质和能力的采购团队

四、集团采购流程重设计与优化重点

1、采购流程

2、采购流程的优化重点节点

五、案例分析——集团采购供应系统中优质高效的作法

第三部分、精准供应链之需求预测与运营管理（S&OP）

一、对市场需求的预测和分析

1、明确市场数量——相关需求和独立需求

2、市场需求特性分析——不同特性对我们的启示

3、用户市场需求预测的四种方法

4、市场预测分析方式——定性和定量分析

5、综合案例分析和现场作业：如何从市场调查报表中分析需求的变化规律？

二、传统计划的特点和局限性

1、传统的企业计划系统模式

2、传统的企业计划的局限性

三、现代供产销一体化管理体系联动

1、SCM的实施条件和背景

2、SCM环境下的加工计划新特点

3、供应链下的集成生产计划与控制模型

四、SCM下预测、采购、计划、生产、贮运、销售服务等跨部门协作联动

1、分组讨论：如何做好市场预测工作来适应柔性用户的需要

2、综合案例分析：从传统企业向供应链管理服务商的转变

3、大型案例分析：让市场指挥公司服务——分析市场用户需求，加强计划落实

五、协同规划/预测和连续补货（CPFR）技术和应用

第四部分：战略供应商的管理规划与运营优化策略

一、如何进行战略供应商的开发

1、开发供应商有哪些途径

2、初级供应提供哪些资料给企业，如何认识和掌握这些资料的真实性

3、如何对供应商进行分析

4、案例分析——集团公司供应商调查项目分析

二、培养优秀而忠诚的战略供应商

1、如何看待我们的供应商

2、如何选择合适的供应商

3、对待供应商有什么策略

4、在公司利益和供应商的利益面前如何实现双赢？

三、如何同供应商间建立合作伙伴关系

1、供应链管理的企业的性质是一种企业联盟

2、应对强势、弱势和伙伴供应商的策略

3、整合供应商的策略

4、如何整合供应商，降低供应链成本

四、案例分析

1、全面考核战略供应商的体系分享

2、供应商业绩评估和供应商评估制度案例

3、供应商的改善小组是如何实现供应商改善工作

第五部分、如何建立具备竞争力的供应链企业流程与文化

一、对企业现在的流程及核心文化进行分析

1、现代企业与公司原有文化存在较大的差异

2、小企业的文化与集团企业的文化截然不同

二、企业的流程及核心文化建设的重点

1、建设EPU企业计划单元

2、设置供应链项目组和专员

3、建设供应链主流程

三、企业的流程及核心文化建设的实施策略

1、长期计划的制定和执行

2、需求与供应的平衡

3、订单履行策略的实施

4、库存与服务水平的调整

5、领导重视，全员参与

6、会议机制实施等等

四、需要注意的问题和解决办法

1、各大产业链条实现均衡发展

2、从原料到终端品多个环节融合并均衡发展

3、对全产业链的系统管理和关键环节的有效控制

4、预防孤岛效应

5、需要做好“长征”的准备，打一场艰苦之战

6、推进统一的品牌文化建设，成立了品牌管理部门

五、管控的转变——设计全产业链的管控战略

1、设立“管而不死，放而不乱”的目标

2、限制下属企业的投资冲动，由核心公司统一行使对外投资管理

3、核心公司统一布局下，有效分配投资管理权、财务管理权、人事管理权

六、财务的转变

七、人力资源的转变

1、组织机构和人员配置的变化

2、岗位要求和职责的变化

3、人员态度转变及职业化的形成

八、案例分析：集团公司的供应链管理的四个方面要求

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• 李文发：《供应链全流程控制与运营管理》: 一、【课程背景】中国进入新时代,随着企业的发展和转型升级，企业供应链运营规划管理的预测计划、生产运营、采购供应、物流及信息技术管理、供应链技术也在飞速发展，供应链全流程控制与运营管理已成为企业核心竞争力的重要指标。企业，特别是制造型的企业，更需要了解当代企业供应链（市场用户需求预测、采购供应，外包，交付、集成服务，物流库存、配送和运输现状和发展趋势，根据自身的情况，制定出合适的运营战略与供应链管理系统，以及供应链管理策略，快速响应客户，满足用户要求来取得竞争优势。二、【培训对象】战略供应链策划、业务营销、企业生产、品质、销售预测、生产、仓库运输、采购、物流等各部门的业务领导和骨干成员等。三、【课程目标与受益】1、新时代企业供应链管理系统的新突破及发展趋势2、掌握企业供应链运营管理面临的新挑战3、理解理解构建供应链运营系统制度化、规范化、程序化的要求4、新环境下缩短供应链响应周期的策略和方法5、供应链管理的特点及模式，掌握供应链体系建立与管理的方法6、掌握供应链的战略、战术、工具及方法，并能熟悉分析与运用7、掌握供应链模式下降低库存天数、缩短产品交期方法与技巧8、增加企业市场柔性，增加流动资金9、提高完善订单履行能力和人均效益增长率10、了解其他企业供应链管理成功的案例11、运营供应链系统转变合理性建议四、【授课方式与特点】（一）培训方式：1、讲师激情、精彩演讲占30%2、案例分析实例分析占40%3、互动提问：讲师现场提问，学员做答，讲师点评占10%4、作业练习：现场练习和操作、表演展示占10%5、分组讨论：头脑风暴：各小组给出答案，讲师点评占10%（二）课程特色l、可操作性：聚焦于实际操作训练与实践能力提升2、系统提高：运营及供应链管理人员能力点，通过训练，改变管理行为，提升管理技能 3、寓教于练：企业实际运营供应链集成服务案例分析，您的困惑得到解答五、【培训时间】 3天序号主题对应的章节内容时间01供应链基础与组织系统建立篇第01到第03部分供应链管理原则与核心要求+供应链组织系统的建立+供应链流程和制度建设半天02需求预测与计划交期篇第04部分到第05部分精准需求预测管理+柔性生产计划与控制+交期管理半天03战略供应商关系管理篇第06-07部分战略供应商的开发、选择、关系管理与持续改进以及供应链成本控制半天04智慧仓库物流库存管理篇第08部分立体化仓库的建立，智慧物流库存管理，降低物流成本半天05供应链风险控制篇第09部分供应链风险的识别和分析与防控半天06供应链绩效管理篇第10部分战略供应链绩效管理及企业对未来的思考半天六、【课程大纲】第01部分：供应链基础篇——供应链管理重要性和基本原则及核心要求（培训目标——使学员熟悉供应链管理的重要性和基本原则及核心要求）一、新形势下的企业供应链运营战略模式（一）新形式下竞争观念的产生1、企业个性化定制生产2、运作模式的再造——供应链管理；3、市场竞争的变化——供应链之间的竞争；4、供应链设计——集中性全球资源5、案例分析：行业的供应链运营现状分析（二）企业的主要竞争因素变化1、拚产量2、拚质量3、拚交期4、拚响应周期和柔性（四）市场机会稍纵即逝1、反应与先机对占领市场的作用2、采用供应链模式（五）战略眼光的转移1、供应链管理四个核心2、核心环节管理——供应商和市场预测的管理3、案例分析：世界500强公司的供应商管理绩效二、了解一些供应链管理（一）什么是供应链管理1、供应链示意流程2、供应链的主要特征（二）供应链管理对汽车公司带来的的绩效1、降低物流费用2、降低交易费用3、提高经营效率4、案例分析：集团公司实施供应链管理取得的物流效果（三）供应链管理的内容和竞争要素1、供应链管理的重要性及主要内容2、供应链管理的模式与实施原则3、综合沙盘演练（分组讨论，分析点评）：如果实现供应链管理的六大原则，你的思路是什么？4、供应链管理运作方式——以制造业为中心的供应链模式介绍 5、综合沙盘演练（分组讨论，分析点评）：如果应对牛鞭效应的问题？6、供应链管理的核心竞争要素（1）电子商务平台打造（2）配件物流配送和仓储系统（3）分供方加工管理系统（4）销售市场信息沟通和反馈系统（5）供应链金融系统（6）国际贸易平台打造7、角色扮演分组讨论：如何实现供应链管理的6个核心要素，列举你的策略重点（四）供应链管理要解决的问题1、供应链管理难点在哪里2、供应链管理要解决的关键问题3、供应链管理的精髓（1）对价值链进行分解（2）增值服务的策略和管理4、供应链管理的整合（1）内部整合（2）外部整合5、角色扮演分组讨论：在供应链管理过程中存在哪些风险？谈谈你的对应策略三、供应商是企业经营战略砝码——加强评审的核心因素（一）“纵向一体化”经营思想的形成1、纵向一体化的优势2、纵向一体化的弊端（二）未来的制胜策略——供应链管理模式（三）超越竞争的虚拟经营1、敏捷化管理模式2、采用快速重构的生产单元构成扁平组织机构已求“双赢”3、案例分析:集团公司的供应商虚拟的供应链管理形式案例研究（四）供应商成为战略砝玛1、实战案例:中外合资企业的成功案例研究分析四、如何有效进行供应商管理（一）供应商管理行为（二）供应商管理的目标——产供销一体化（三）供应商管理的意义（四）现场练习：1、你认为企业与供应商是个什么关系？2、你以为企业对供应商管理应采用什么样管理模式？为什么？谈谈你的想法，并在实际工作中如何落地？第02部分：供应链团队建设篇——建立供应链管理团队,明确部门的职责及要求(培训目标——增强对供应链管理部门的职责和要求的认识，为供应链系统管理高效运作提供保障)一、供应链管理的本质就是降低企业的成本1、降低企业供应链成本的五个要素和方法2、互动：什么时候性价比高，成本低3、互动：解读企业供应链系统的四大重要作用4、排除对供应链工作的4大误区，为部门正身5、案例分析：供应链管理成功的关键案例研究二、供应链组织设计与流程优化1、组织的基本类型2、现场练习：供应链组织如何设计3、互动：如何实现从传统采购到战略采购的转变4、互动：作为供应链经理人如何把控战略采购的四个关键特征和六大核心价值5、建立先进的供应链管理系统的要素和要求6、现场练习：供应链管理流程的设计和优化应注意什么问题？有哪些关键点需要掌握？8、案例分析：高效的流程优化的作法——针对这个案例理解流程的重要，如何建立标准和提高效率？三、供应链管理人员应具备的六大能力建设和基本素质要求1、五大能力建设2、专业知识要求3、职业素养的要求四、现场讨论与模拟演练：1、如何提高供应链人员的工作绩效，你是如何做好供应链人员的绩效考核的？（分析考核的要素和指标）3、如何预防供应链管理人员的商务腐败行为？第03部分：供应链流程和文化篇——战略供应链之企业流程制度优化和核心文化的打造（培训目标——重点研究如何建立具备竞争力的供应链企业流程与文化）一、对企业现在的流程及核心文化进行分析1、现代企业与公司原有文化存在较大的差异2、小企业的文化与集团企业的文化截然不同二、企业的流程及核心文化建设的重点1、建设EPU企业计划单元2、设置供应链项目组和专员3、建设供应链主流程三、企业的流程及核心文化建设的实施策略1、长期计划的制定和执行2、需求与供应的平衡3、订单履行策略的实施4、库存与服务水平的调整5、领导重视，全员参与6、会议机制实施等等四、需要注意的问题和解决办法1、各大产业链条实现均衡发展2、从原料到终端品多个环节融合并均衡发展3、对全产业链的系统管理和关键环节的有效控制4、预防孤岛效应5、需要做好“长征”的准备，打一场艰苦之战6、推进统一的品牌文化建设，成立了品牌管理部门五、管控的转变——设计全产业链的管控战略1、设立“管而不死，放而不乱”的目标2、限制下属企业的投资冲动，由核心公司统一行使对外投资管理3、核心公司统一布局下，有效分配投资管理权、财务管理权、人事管理权六、财务的转变七、人力资源的转变1、组织机构和人员配置的变化2、岗位要求和职责的变化3、人员态度转变及职业化的形成八、案例分析：1、集团公司的供应链管理的四个方面要求第04部分：供应链下柔性计划篇——如何进行供应链柔性计划的排定（培训目标——通过对需求的精准预测，以客户为导向，做好柔性生产运营计划的安排，快速响应客户要求。）一、对市场需求的预测和分析1、明确市场数量——相关需求和独立需求2、市场需求特性分析——不同特性对我们的启示3、用户市场需求预测的四种方法4、市场预测分析方式——定性和定量分析5、综合案例分析和现场作业：如何从市场调查报表中分析需求的变化规律？二、传统计划的特点和局限性1、传统的企业计划系统模式2、传统的企业计划的局限性三、现代供产销一体化管理体系联动1、SCM的实施条件和背景2、SCM环境下的加工计划新特点3、供应链下的集成生产计划与控制模型四、供应链柔性生产计划过程中常见问题分析1、订单交期短，换线频繁；2、紧急(插单、补单)订单多；3、产品设计开发变更频繁；4、欠料频繁发生，制程不良品多； 5、设备或模具与人员不足；6、排程技巧不佳,产品漏排；7、产能不足,外包困难。五、如何解决生产计划过程中的出现这些问题 1、生产的本质新的内涵。2、如何塑造PMC核心地位3、生产计划的本质和内容4、生产计划的种类的确定5、生产计划的五大基础标准及数据测定6、制程计划的内容和排定方法7、产能计划的规划和生产能力的掌握8、现场练习：产能分析不准的十大原因讨论9、生产能力确定其步骤10、现场讨论：生产能力不足时的对策有哪些？11、订单计划编制的四个原则12、柔性生产计划控制技巧13、产能负荷分析的要素14、生产订单产前评审的要项15、产能评估与分析案例解析16、生产计划的4个内涵与制定弹性排单计划的6个因素17、周生产计划编排流程18、生产计划量的确定19、生产日程作业计划排定及技巧20、制定日程计划需要考虑的五个具体问题21、大日程生产计划的安排22、出货计划的排定及出货细节六、解决生产计划过程异常问题的工具和方法：1、计划监控管理工具2、生产数据追踪管理工具3、月计划产能分析方法4、月有效产能分析工具5、订单评审管理与实施方法6、产前订单评审盘点工具7、日产能负荷分析与排产方法8、优先生产排单分析工具七、生产计划方面应用案例分析：1、公司生产计划方式2、公司主计划总体流程3、公司制程计划表分享4、公司负荷计划的安排应用模块5、美资企业计划更改后的对策6、集团公司模拟产能规划取得成功7、公司对机台限量生产的细则第05部分：供应链交期管理篇——生产订单高效交期管理（培训目标——有效缩短产品交期、提高订单履行率和人均增长率）一、交期管理的意义及目的1、交期管理在生产订单管理中作用二、交期延误的原因分析与改善对策1、交期延误的原因分析2、针对性的改善交期的对策三、交期管理的三大阶段1、开发阶段的交期管理2、生产准备阶段的交期管理3、量产中的交期管理四、如何缩短各阶段交期时间1、缩短接单过程中的交期时间2、缩短排程过程中的交期时间3、缩短采购的前置时间4、如何缩短生产交期5如何综合出货的交期时间五、交期管理的绩效考核指标1、交期达成率的三个指标2、存货的指标3、空间指标4、财务指标六、案例分析与演练1、案例分析——在缩短交期前置时间、缩短生产交期具体实践第06部分：战略供应商管理篇——战略采购供应商的管理规划与运营优化策略（培训目标——重点研究如何对供应商资源进行整合，打造战略性供应商关系，实现供应商整合和优化。）一、战略供应商开发准备工作1、如何时根据企业的产品特征将供应商的分类2、企业在供应商矩阵图中处于什么位置2、供应商开发管理有什么好的方法和工具3、掌握供应商开发管理所必备的知识和要求4、供应商行业结构布局情况是怎么样的，怎么识别5、供应商开发管理的具体步骤和流程是什么，关键点在哪里6、案例分析——高效的供应商开发流程图分享二、如何进行供应商的开发1、开发供应商有哪些途径2、初级供应提供哪些资料给企业，如何认识和掌握这些资料的真实性3、如何对供应商进行分析4、案例分析——集团公司供应商调查项目分析三、培养优秀而忠诚的战略供应商1、如何看待我们的供应商2、如何选择合适的供应商3、对待供应商有什么策略4、在公司利益和供应商的利益面前如何实现双赢？四、如何同供应商间建立合作伙伴关系1、供应链管理的企业的性质是一种企业联盟2、应对强势、弱势和伙伴供应商的策略3、整合供应商的策略4、如何整合供应商，降低供应链成本五、案例分析1、全面考核战略供应商的体系分享2、供应商业绩评估和供应商评估制度案例3、供应商的改善小组是如何实现供应商改善工作第07部分：供应链成本控制篇——企业降低供应链成本的策略和方案（培训目标——有效降低供应链成本，提高利率）一、管理好采购人员1、现场讨论：为什么说采购人员容易出事——如何管好采购人员2、方法1——选人重人品、用人重绩效3、方法2——轮换与审计4、方法3——设立供应商投诉专线5、案例分析——公司的采购职业道德规范解读二、招标比价采购降低成本1、如何控制招标的过程2、招标文件的管理3、招标过程中风险规避4、如何通过招标降低采购成本5、现场讨论：如何预防招标过程中合谋和串通的发生6、案例分析：公司对大宗项目招标过程控制和评标过程解析三、活用采购原则1、采购5R原则的具体工具运用2、三个关键性的采购原则3、采购中ABC管理法运用4、案例分析——采购物品的“采购半径”——成本和风险管理四、日常事务中控制采购过程降低成本1、鼓励供应商之间竞争2、包装和运输优化3、延长付款时间4、大力实施材料标准化5、推动全球采购6、案例分享——一采购的成本节约成功经验分享五、有效库存合理管理1、精准库存量的设定2、加快库存的周转3、分析库存成本的构成4、提高库存准确度5、加速仓库物品周转6、案例分享——丰田公司VMI/JMI/JIT模式有效降低库存成本六、供应商的早期界入向供应商要成本1、供应商战略关系的打造2、采购供应商早期参与3、供应商能力的输入4、供应商早期界入的要求5、改变设计，减少变更6、案例分析——供应商由被动变主动界入规避风险降低成本七、通过改变采购质量和交期降低成本1、提高采购产品质量的三个办法和手段、2、如何应对强势力供应商降低采购成本3、如何改进供应商降低成本4、如何缩短采购周期，提高交期达成率降低成本5、案例分析——如何提高交付达成率降低成本——绿色通道如何实现八、其他21种降低采购成本的方法介绍九、综合案例分析和现场讨论：1、案例分析——对企业降低采购成本的方式进行调研，通过数据分析如何实现采用这些模式或策略降低成本？2、现场讨论——您企业采购运用了有哪些降低成本的方法和策略与大家分享？第08部分：战略供应链之物流运营篇——有效管理物流及仓库，加速仓库周转和物流配送（培训目标——重点研究精益仓储、展示交易、干线运输、城市配送、终端用户等业务，打造统一、安全、高效、协同的物流供应链系统。）一、如何加快库存的周转1、衡量一个企业运营好不好的四个指标2、库存的周转的两个指标及其计算3、加速库存周转的意义二、库存管理的基本思想1、库存管理的核心思想2、库存成本的构成3、提高库存准确度三、如何降低原材料库存1、供应商管理库存2、与供应商的关系发展3、共享的信息平台四、如何进行库存量的设定和供应商管理库存1. 安全库存量的设定2. 经济订货批量(EOQ)模型3. 如何应对预测的不确定性4. 如何看待JIT、VMI等工具与方法五、仓库物流运营中的信息技术1、BC/条码技术及应用2、RFID/无线射频识别技术及应用3、EDI/电子数据交换技术及应用4、GIS、GPS/地理信息系统、卫星定位系统及其应用六、物流信息化的平台的建立1、物流管理信息系统（ＬＭＩＳ）2、物流管理信息系统分类3、物流环节管理信息系统4、供应链物流管理信息系统七、案例分析：1、OPPO智能手机电子公司的从VMI到JMT到JIT的的实施策略2、世界500强公司供应链管理带来的业绩——重点快速高效的物流中心降低成本第09部分：供应链风险控制篇——供应链风险的识别和分析与防控（培训目标——了解企业常见的供应链风险种类、风险信息的收集渠道和收集方法、常用的控制解决方式）一、正确认识供应链风险控制所面对的问题问题1、供应链风险及其危害问题2、供应链风险的分析问题3、供应链风险具备的特点问题4、供应链风险管理面临的几大问题分析问题5、控制供应链风险需要转变四个观念问题6、现代企业对供应链管理观念的四大创新二、企业供应链风险的分析与管理方法1、企业供应链的外部风险分析2、企业供应链的内部风险分析3、供应链风险管理的四个阶段4、供应链风险的管理四个方法方法1——风险转移方法2——风险自留方法3——损失融资方法4——风险控制三、企业防范供应链风险的内部控制措施措施1——应建立与完善企业内控制度，加强教育，提高素质措施2——对物资采购招标与签约监督措施3——对采购供应链全过程、全方位的监督四、供应链风险的控制手段与工具1、风险的分散2、风险的转移手段1——市场价格波动的风险手段2——套期保值五、供应链环境下降低风险的实践1、集中采购——四种形式介绍2、建立供应商的长期伙伴关系3、加快物资采购的信息化建设4、推行准时制采购（JIT采购）管理模式六、时间风险控制的最佳实践1、进度上造成延迟的可能原因2、阻止延期的措施3、时间风险控制的工具七、成本风险控制1、成本风险形成的原因2、阻止或最小化成本风险的措施3、成本风险控制工具和方法八、质量风险控制1、质量风险产生的可能的原因2、降低或最小化质量风险的措施3、全面质量管理（TQM）4、时间、成本与质量风险的三维控制九、合同管理与法务风险规避1、合同变更风险2、争议的处理3、索赔十、道德风险1、商务人员的行为矩阵2、工作人员工作标准3、道德违规行为4、防范舞弊措施5、如何杜绝“回扣”十一、防止受制于供应商降低风险1、全球采购2、开发新的供应商3、注意业务经营的总成本4、一次性采购5、利用供应商的垄断形象6、增强相互依赖性 7、更好地掌握信息8、协商长期合同9、与其他用户联手10、让最终客户参与十二、案例分析——集团企业如何规避供应链风险第10部分：供应链绩效管理篇——战略供应链绩效管理及企业对未来的思考（培训目标——重点对供应链绩效进行考核管理及企业对未来供应链的问题思考。）一、供应链集成绩效评价管理的过程1、建立公司的战略目标2、将公司战略目标分解到供应链各部门3、进行支出和资源分析4、制定计划5、实施计划6、对实施绩效效果进行监控，并持续改进二、供应链绩效管理应用不当的情况（1）片面追求采购人员绩效低的根源，不考虑目标的不合理和市场环境的变化；（2）只注重绩效考核的结果，忽略对采购过程的控制的督导；（3）绩效的结果只用来对员工的奖惩，而不是帮助员工解决工作中问题；（4）表面公平的绩效管理制度，而实际上是排队轮流的方式；（5）主管根据自己喜好来进行员工绩效考核；（6）过于强调绩效考核的奖惩作用，但许多人不一定因奖惩而行为会发生改变。三、整个供应链系统绩效测量的步骤（（一）准备阶段：（策划阶段）1、确定需要评估的绩效类型（1）职能部门绩效评估；（2）人员绩效评估；2、设定具体的评估指标3、建立绩效考核评估标准4、选定绩效评估人员5、确定绩效考核评估时间和频率（二）实施阶段：（运行阶段）6、实施绩效评估并将结果反馈（三）反馈阶段7、将结果及时反馈给相关部门（1）反应所取得的成绩；（2）提示存在的诸多问题。（四）辅导和改进阶段8、对出现问题的部门或个人进行辅导并及时改进，为下一轮绩效考核评估打下基础。四、供应链各绩效考核指标1、绩效考核指标的分类2、绩效测量实际操作注意问题3、综合案例分析五、供应链绩效报告设计与编制六、供应链集成绩效激励机制的模式七、企业面对未来必须思考的问题1、规模化不能等同为现代化2、经营与管理必须相互相存3、企业对资源依赖性4、职能的定位问题5、企业核心竞争力就是满足和创造顾客的需求

• 李文发：《供应链精细化成本分析与控制》: 一、【课程背景】本课程运用细致的供应链精细化成本分析手法，深刻阐述企业损益构成模式，运用丰富的实际精细化运营管理经验，从供应链精细化管理改善的角度来控制供应链成本。企业只有通过建立全员、全方位、全过程的责任成本管理体系，才能持续降低运营成本，最终为企业获取倍增的利润。二、【学员对象】总经理、厂长、高层管理者、运营经理、质量经理、采购经理及核心主管、物流经理、现场管理干部、供应链管理相关人员等。三、【培训时间】2天四、【培训方式】讲师演讲+案例分析+互动提问+作业练习+分组讨论+视频教学五、【课程大纲】第一部分、现代企业面临的机遇与挑战——企业为什么要做成本分析与控制一、企业面临的挑战1、技术变革日新月异2、需求变化无常3、复杂的供应链4、客户要求不断提高5、资本密集度高6、全球化的市场二、企业对成本控制存在的误区及其危害1、传统企业成本控制存在的误区及其局限性2、企业生存的目的三、企业如何应对面临的挑战1、竞争性战略问题2、技术能力3、产品策略4、省人化、无人化、系列化5、机器工厂与无人公司6、适应电子商务发展四、案例分析：数据比较分析，企业成本控制增加利润更重要五、模拟演练：考考你的成本分析能力第二部分、供应链精细化成本分析与控制策略——企业如何认清成本分析与控制一、精细化成本管理与认知1、何谓成本2、成本的分类（从与生产活动有关因素上分）3、固定成本与变动成本（从是否与产量而变化上分）4、先进成本管理原理介绍和分析二、企业如何降低成本1、成本、售价与利润2、如何有效进行成本分析（1）平均成本法（2）损益平衡法3、现场人员在精细化成本管理上的责任三、成本是消耗的集聚体1、阻碍效率的7种损耗2、现场浪费究竟在哪里呢？（找出浪费的根源）（1）不良的浪费（2）物料的浪费（3）人手的浪费（4）时间的浪费（5）其它的浪费第三部分、降低企业供应链成本的有效方法——进行成本控制的方法和工具一、降低成本的原则与步骤1、降低成本的基本原则2、成本降低的种类3、降低成本的一般步骤二、降低成本的实施具体对象1、材料成本的改善方法（1）降低材料的单价（2）降低材料使用量（3）降低材料管理费◆ 案例分析：某企业运用ABC分类法降低物料成本◆ 案例分析：某企业的“末日管理”2、加工成本的改善方法（1）降低人员加工费用（2）有计划人员分流（3）提高利用率（4）缩短开动时间（5）缩短设备运作时间（6）降低设备固定加工费率（7）降低设备比例加工费3、外包加工成本改善方法（1）降低外包单价（2）抑制多余的订购（3）引入内制（4）减少外包管理费4、技术方面的成本改善方法5、管理费用方面的成本改善方法6、运输和仓库方面的成本改善方法7、会计方面的成本改善方法三、降低成本运用的技术和工具1、业务改进5W1H检讨法2、标准化和简单直接法的运用3、运用工作改善的方法和技巧4、开展各种管理活动5、价值分析与价值工程四、案例分析：◆ 某集团公司运营中心项目成本控制措施◆ 某公司对钢材比价采购技术运用◆ 某公司外包战略技术实现利润快速增长第四部分、企业供应链精细化成本降低，提高利润的实践——降低成本的具体实践（重点）一、现场目视管理与减少浪费提高效率 1、如何识别现场中的浪费2、公司中常见的浪费及控制 3、目视管理在消除浪费中的作用。 4、怎样让问题看得出来—目视管理的执行 5、怎样根除现场的各种浪费◆ 案例分析：现场干部可以改善的8种浪费二、降低库存：减少流动资本1、如何降低原材料库存：“零”库存企业运营模式2、准时化交付（JIT）实施方法3、供应商管理库存(VMI)定义及实施技巧4、如何减少半成品库存：拉动式生产模式在制造业的运用5、呆滞物料库存的防范与处理6、现代单元化制造模式与“零库存”管理◆ 案例分析：某集团公司的VMI/JMI三、研发/技术成本的控制与削减1、为什么说前期阶段决定80%的成本？2、技术成本管理查核表3、技术成本的三大误区和四大浪费4、技术成本控制的原则和四大措施◆ 案例分析：企业各部门与利润的关系◆ 案例分析：某企业研发阶段失效模式和后果分析四、人力成本分析与风险控制1、当代形势对企业劳动用工的冲击2、劳动力成本的定义及构成3、定单减少情况下劳动力成本对企业盈利能力的影响4、如何通过提升效率降低产品单位劳动力成本5、公司低效率因素及分析6、控制成本能够为企业生产经营带来什么◆ 体验式案例：通过控制劳动力成本避免企业亏损五、设备设施成本分析与控制1、设备设施成本在财务损益表中的体现2、设备成本的构成因素3、单位产品的标准设备加工费用计算方法4、需求减少情况下的设备加工费用变动分析与控制5、整体设备效率的计算、分析方法（OEE）6、企业购入、出售固定资产的前提7、如何通过出售闲置固定资产协助渡过危机◆ 案例分析：某公司实行设备日常点检制◆ 案例分析：持续改进 5 Why六、采购成本的控制与削减1、为什么说“采购管理是工厂的一大利润来源”2、为什么从外购成本开始控制与削减3、怎样选择供应商4、如何建立一个好的采购部门5、怎样堵住“回扣”的漏洞6、怎样向供应商“开刀”7、与供应商合作要注意的几个小细节◆ 案例分析：企业防止采购员私拿回扣等不正当行为的经验◆ 案例分析：某采购协会对多家上市公司降低采购成本的方式调研数据分析七、如何进行品质成本的控制和削减1、品质成本种类及重点要求2、预防品质成本合理化控制措施3、品质鉴定成本的降低方法4、品质失败成本的防止要注意的问题◆ 案例分析：品质成本的计算与分析八、如何进行财务成本预算与控制1、利润表分析2、现金流量分析3、资产负债分析4、呆账风险分析与控制5、应收账款风险预警信号分析6、应收账款风险防范技巧7、如何进行成本预算来进行成本控制8、预算的依据和条件9、财务控制成本的职能◆ 案例分析：某公司应收账款风险的防范措施第五部分、企业供应链风险成本管理程序及控制手段——供应链成本风险控制一、风险管理可分为四个阶段1、风险识别——检查表2、风险分析——定性分析或定量分析3、风险应对——开发、制定风险应对计划并组织必要的资源着手实施4、风险监控——落实计划二、风险的管理方法1、风险转移2、风险自留3、损失融资4、风险控制三、企业防范风险的内部控制措施（一）应建立与完善企业内控制度，加强教育，提高素质（二）加强对物资采购招标与签约监督（三）加强购全过程、全方位的监督1、从计划、审批、询价、招标、签约、验收、核算、付款和领用等所有环节的监督2、重点是计划制定、签订合同，质量验收和结账付款的监督（四）人员不能只考虑风险，还要考虑企业总成本四、成本风险的分散（一）存货管理1、安全库存2、最低库存3、最高库存（二）供应商管理库存1、JMI2、VMI（三）多源供应商1、多个供应商供货2、及时供货和获得价格优势五、成本风险的转移1、市场价格波动的风险2、套期保值第六部分、建立供应链成本控制体制，加强绩效考核——成本机制的建立和评估一、企业核心竞争力的打造1、什么是核心竞争力？2、培训员工自觉自发的创新意识◆ 案例分析：如何培训员工自觉自发的创新意识二、如何建立成本管理的机制1、建立成本体制的因素和要求、步骤2、成本体制的建立问题点分析3、好的成本体制的建立流程和特点三、成本绩效考核的要求1、关键成本绩效考核的对象、项目和权重2、如何设立绩效指标，如何考核3、考核要注意什么问题4、如何让考核持续改进5、如何运用考核的结果◆ 案例分析：某公司绩效管理系统分析

• 李文发：《供应链集成管理提升培训》: 一、【课程背景和讲师优势】当今世界经济正在步入全球化供应链集成管理的整合时代，有效的整合、吸纳全球资源，以全球供应链资源应对并服务于供应链需求是企业追求的目标。随着中国的供应链与信息技术也在飞速发展，供应链集成管理模式已成为企业核心竞争力的重要指标。企业，特别是大型的供应链管理制造企业，更需要了解当代企业的制造供应链管理要求，了解当代企业的供应链的发展趋势，了解供应链管理前沿理念与成熟的案例，以及大型重工制造型卓越供应链如何打造，如何实现各部门在供应链中的均衡和协同作用，如何做好供应链绩效评价及供应商管理的提升，根据企业自身的情况，制定出合适的供应链集成系统，以及供应链的管理策略，快速响应客户，满足用户要求来取得竞争优势。二、【培训对象】战略供应链策划、企业生产、供应商管理、仓库物流等各部门的业务领导和骨干成员等。三、【课程特点及受益】1、了解传统的企业供应链管理运作模式存在哪些问题2、了解当代企业供应链管理系统的新突破及发展趋势3、掌握企业供应链集成管理系统内容4、理解理解供应链系统制度化、规范化、程序化的要求5、了解新环境下供应链运营策略6、供应链绩效的评估体系与部门的协同7、供应链管理的特点及模式，掌握供应链体系建立与管理的方法；8、掌握供应链的战略、战术、工具及方法，并能熟悉分析与运用9、掌握供应商管理战略与效能提升；10、降低企业库存，增加企业市场柔性，增加流动资金11、供应链的内部交流和沟通12、了解其他企业供应链管理成功的案例13、运营策划与供应链系统转变合理性建议四、【授课方式与特点】（一）培训方式：1、讲师激情、精彩演讲占30%2、案例分析实例分析占40%3、互动提问：讲师现场提问，学员做答，讲师点评占10%4、作业练习：现场练习和操作、表演展示占10%5、分组讨论：情景模拟、头脑风暴：各小组给出答案，讲师点评占10%（二）课程特色l、可操作性：聚焦于实际操作训练与实践能力提升2、系统提高：运营及供应链管理人员能力点，通过训练，改变管理行为，提升管理技能 3、寓教于练：企业实际运营供应链集成服务案例分析，您的困惑得到解答五、【培训时间和要点】 2天六、【课程大纲】第一篇：供应链/供应商管理前沿理论、成熟实践案例分析（制造业）一、新形势下的大型制造企业供应链运营战略模式（一）新形式下竞争观念的产生1、大型制造企业竞争性优势2、运作模式的再造——供应链集成管理；3、市场竞争的变化——供应链之间的竞争；4、供应链设计——集中性全球资源利用5、案例分析：供应链集成运营现状分析与转型策略（二）大型制造企业的主要竞争因素变化1、拚产量2、拚质量3、拚交期4、拚响应周期和柔性（四）市场机会稍纵即逝1、反应与先机对占领市场的作用2、采用供应链模式（五）战略眼光的转移1、供应链集成管理四个核心2、核心环节管理——供应商和市场预测的管理3、案例分析：世界500强公司的战略供应商管理绩效评价二、了解一些供应链管理（一）战略供应链集成管理1、供应链示意流程2、供应链的主要特征（二）供应链管理对大型制造型企业带来的的绩效1、降低物流费用2、降低交易费用3、提高经营效率4、案例分析：丰田汽车集团公司实施供应链管理取得的效果（三）供应链管理的内容和竞争要素1、供应链管理的重要性及主要内容2、供应链管理的模式与实施原则3、综合沙盘演练（分组讨论，分析点评）：如果实现供应链管理的六大原则，你的思路是什么？4、供应链管理运作方式——以制大型重工造业为中心的供应链模式介绍 5、综合沙盘演练（分组讨论，分析点评）：如果应对牛鞭效应的问题？6、供应链管理的核心竞争要素（1）供应链电子商务平台打造与集成（2）配件物流配送和仓储系统（3）分供方加工管理系统（4）销售市场信息沟通和反馈系统（5）供应链金融系统（6）国际贸易平台打造7、角色扮演分组讨论：如何实现供应链管理的6个核心要素，列举你的策略重点（四）集成供应链管理要解决的问题1、供应链管理难点在哪里2、供应链管理要解决的关键问题3、供应链管理的精髓（1）对价值链进行分解（2）增值服务的策略和管理4、供应链管理的整合（1）内部整合（2）外部整合5、角色扮演分组讨论：在供应链管理过程中存在哪些风险？谈谈你的对应策略三、供应商是企业经营战略砝码——加强评审的核心因素（一）“纵向一体化”经营思想的形成1、纵向一体化的优势2、纵向一体化的弊端（二）未来的制胜策略——供应链管理模式（三）超越竞争的虚拟经营1、敏捷化管理模式2、采用快速重构的生产单元构成扁平组织机构已求“双赢”3、案例分析:供应商虚拟的供应链管理形式案例研究（四）供应商成为战略砝玛1、实战案例:中外企业的成功案例研究分析四、如何有效进行供应商管理（一）供应商管理行为（二）供应商管理的目标——产供销一体化（三）供应商管理的意义（四）现场练习：1、你认为企业与供应商是个什么关系？2、你以为企业对供应商管理应采用什么样管理模式？为什么？谈谈你的想法，并在实际工作中如何落地？第二篇：供应链集成管理系统建立第一模块、建立供应链管理团队,明确部门的职责要求与跨部门协同一、供应链管理的本质就是协同与步调一致1、解读企业供应链系统的四大重要作用2、排除对供应链工作的4大误区，为部门正身3、案例分析：广州丰田汽车供应链管理协同成功的关键案例研究二、供应链组织设计与流程优化1、组织的基本类型2、现场练习：供应链组织如何设计3、互动：作为供应链经理人如何把控战略采购的四个关键特征和六大核心价值4、建立先进的供应链管理系统的要素和要求5、现场练习：供应链管理流程的设计和优化应注意什么问题？有哪些关键点需要掌握？6、案例分析：西门子高效的流程优化的作法——针对这个案例理解流程的重要，如何建立标准和提高效率？三、供应链管理人员应具备的六大能力建设和基本素质要求1、五大能力建设2、专业知识要求3、职业素养的要求四、现场讨论与模拟演练：1、如何提高供应链人员的工作绩效，你是如何做好供应链人员的绩效考核的？（分析考核的要素和指标）第二模块、以订单驱动式生产运营计划的管理集成，快速响应客户要求一、客户订单的评价和分析1、客户订单的评价2、外部对客沟通3、内部沟通二、传统计划的特点和局限性1、传统的企业计划系统模式2、传统的企业计划的局限性三、现代供产销一体化管理体系联动1、SCM的实施条件和背景2、SCM环境下的加工计划新特点3、供应链下的集成生产计划与控制模型四、SCM下销售、采购、计划、加工、贮运、销售服务等跨部门协作联动1、分组讨论：如何做好销售工作来适应柔性用户的需要2、综合案例分析：从传统企业向供应链管理服务商的转变3、大型案例分析：让客户指挥公司服务——分析用户需求，加强计划落实五、协同规划和连续补货（CPFR）技术和应用第三模块、供应链系统对生产管理和质量控制的有效集成一、如何面对生产管理的问题1、何谓生产异常2、生产异常的掌握途径3、生产异常的如何反应4、案例研究——例会的组织5、案例分析——会议纪要——生产异常会议跟进6、案例案例——生产协调会内容汇总二、生产进度的控制1、生产进度的跟进技巧——事前/事中和事后2、生产进度异常的原因分析及解决——工具图3、生产进度异常因应对策——工具表4、生产进度落后的措施——对策5、进度控制中主导作用——使跟催及时有力6、急单/插单产生的原因分析三、生产制造的平衡技巧与改善1、案例分析——制造企业平衡生产线范例分析2、拉动（柔性）生产方式下的生产运作3、平衡生产的节拍时间计算4、车间均衡化生产——产品数量均衡及产品品种均衡5、混合装配的策略——均衡取料，使上游工序负荷平稳及交错排程6、均衡化生产的顺序排程四、生产制造平衡技巧与生产布局案例分析1、案例分析——缩小加工批量——设备的快速换型2、案例分析——快速反应信号 – Andon看板管理3、案例分析——机台与包装工序的布局和设计——生产制造、物流、品控及包装等产品工序流程图（改善前和改善后的分析研究）五、供应链质量风险控制1、质量风险产生的可能的原因2、降低或最小化质量风险的措施3、全面质量管理（TQM）4、时间、成本与质量风险的三维控制5、质量体系、过程、产品一体化控控制六、对生产过程和产品质量的控制并持续改进1、供应商产品质量的验证2、产品验证的程序3产品验证的多种方法介绍七、不合格品的判定与处理——诊断结果的数据分析并进行持续改进八、案例分析：某公司不合格处理制度第四模块、供应链管理对仓库物流系统的有效集成一、如何加快库存的周转1、衡量一个企业运营好不好的四个指标2、库存的周转的两个指标及其计算3、加速库存周转的意义二、库存管理的基本思想1、库存管理的核心思想2、库存成本的构成3、提高库存准确度三、如何降低原材料库存1、供应商管理库存2、与供应商的关系发展3、共享的信息平台四、如何进行库存量的设定和供应商管理库存1. 安全库存量的设定2. 经济订货批量(EOQ)模型3. 如何应对预测的不确定性4. 如何看待JIT、VMI等工具与方法五、仓库物流运营中的信息技术1、BC/条码技术及应用2、RFID/无线射频识别技术及应用3、EDI/电子数据交换技术及应用4、GIS、GPS/地理信息系统、卫星定位系统及其应用六、物流信息化的平台的建立1、物流管理信息系统（ＬＭＩＳ）2、物流管理信息系统分类3、物流环节管理信息系统4、供应链物流管理信息系统七、案例分析：1、中国航天集团工程设备XX公司的从VMI到JMT到JIT的的实施策略2、世界500强公司供应链管理带来的业绩——重点快速高效的物流中心降低成本第三篇：供应商管理提升第一模块、供应商的评价、选择、准入（供应商资质管理与评价准入）一、供应商管理的前期准备工作1、企业的产品特征将供应商的分类2、思考你企业在供应商矩阵图中处于什么位置3、供应商开发管理所必备的知识和要求4、供应商行业结构布局情况是怎么样的，怎么识别5、供应商开发管理的具体步骤和流程——关键点在哪里6、案例分析——高效的供应商开发流程介绍二、进行供应商的开发和调查1、开发供应商有哪些途径2、初级供应提供哪些资料给企业——如何认识和掌握这些资料的真实性3、供应商调查的要素和要求4、如何组建供应商调查团队5、如何对供应商调查进行分析6、现场讨论——如何确保供应商的能力？我们要重点关注供应商的哪些能力？三、如何对供应商进行认证1、供应商认证工作的前期要做什么准备2、如何初选新的供应商，标准是什么？3、方法1——如何对供应商样品进行测试认证？4、方法2——如何进行供应商中试认证？5、方法3——如何进行批试认证？6、方法4——如何与供应商签订采购协议？框架协议如何制订和如何签？签协议要注意什么问题？7、案例分析——供应商调查项目分析8、现场练习——表单设计：请每个小组进行讨论，然后由组长综合大家讨论的结果设计一份简易的供应商调查表（主要强调要调查的项目和重要方面）四、供应商的选择准入和评估1、供应商的评价内容2、供应商评价的操作步骤3、方法1——供应商评价的主要方法4、方法2——供应商评价体系的设计5、案例分析：案例工具1：公司的供应商评价体系（结构和内容）案例工具2：公司供应商考核评分表案例工具3：公司供应商评价办法第二模块、培育供应商绩效的提升和持续改进一、如何培育和改善供应商绩效1、策略1——建立供应商绩效指标2、策略2——鼓励供应商早期参与3、策略3——加强与供应商的沟通和反馈4、策略4——实施供应商改善项目5、案例分析案例分析1：公司供应商评价指标案例分析2：供应商评价权重分析二、供应商水平的提升（一）时间交付控制的最佳实践1、进度上造成延迟的可能原因2、阻止延期的措施3、时间风险控制的工具（二）成本控制1、成本风险形成的原因2、阻止或最小化成本风险的措施3、成本控制工具和方法（三）质量控制1、质量风险产生的可能的原因2、降低或最小化质量风险的措施3、全面质量管理（TQM）4、时间、成本与质量风险的三维控制（四）服务水平的提升（五）综合案例分析——大众成功供应商绩效评估三、如何培养优秀而忠诚的战略供应商1、方法1——如何看待我们的供应商2、方法2——如何选择合适的供应商3、策略3——对待供应商有什么策略4、方法4——在公司利益和供应商的利益面前如何实现双赢四、同战略供应商建立合作伙伴关系1、不同类型供应商合作关系的特点2、如何同伙伴供应商长期合作五、应对强势、弱势供应商的策略1、策略1——如何应对强势供应商2、策略2——如何整合弱势供应商资源六、有效地供应商整合1、工具1——供应商数量整合2、工具2——减少供应链中不增殖的活动七、建立供应商的激励机制1、实战案例：美国GE.电气日本三洋电机、和韩国三星的供应商控制模式2、实战案例：美的集团企业对供应商的激励机制的尝试第四篇：供应链集成绩效评价管理及内部交流一、供应链集成绩效评价管理的过程1、建立公司的战略目标2、将公司战略目标分解到供应链各部门3、进行支出和资源分析4、制定计划5、实施计划6、对实施绩效效果进行监控，并持续改进二、供应链绩效管理应用不当的情况（1）片面追求采购人员绩效低的根源，不考虑目标的不合理和市场环境的变化；（2）只注重绩效考核的结果，忽略对采购过程的控制的督导；（3）绩效的结果只用来对员工的奖惩，而不是帮助员工解决工作中问题；（4）表面公平的绩效管理制度，而实际上是排队轮流的方式；（5）主管根据自己喜好来进行员工绩效考核；（6）过于强调绩效考核的奖惩作用，但许多人不一定因奖惩而行为会发生改变。三、整个供应链系统绩效测量的步骤（一）准备阶段：（策划阶段）1、确定需要评估的绩效类型（1）职能部门绩效评估；（2）人员绩效评估；2、设定具体的评估指标3、建立绩效考核评估标准4、选定绩效评估人员5、确定绩效考核评估时间和频率（二）实施阶段：（运行阶段）6、实施绩效评估并将结果反馈（三）反馈阶段7、将结果及时反馈给相关部门（1）反应所取得的成绩；（2）提示存在的诸多问题。（四）辅导和改进阶段8、对出现问题的部门或个人进行辅导并及时改进，为下一轮绩效考核评估打下基础。四、供应链各绩效考核指标1、绩效考核指标的分类2、绩效测量实际操作注意问题3、综合案例分析五、供应链绩效报告设计与编制六、供应链集成绩效激励机制的模式七、企业面对未来必须思考的问题1、规模化不能等同为现代化2、经营与管理必须相互相存3、企业对资源依赖性4、职能的定位问题5、企业核心竞争力就是满足和创造顾客的需求

李文发：《供应链协同管理的思维与体系建立》

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