高思禄：中层管理执行力提升

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课程概要

培训时长 : 2天

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课程分类 : 执行力

课程编号 : 13013

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适用对象

部门中高层管理人员希望提升自身职业能力的人员

课程介绍

课程背景

执行力并非什么新生事物，早有人奔走呼吁重视它，然而没有得到广泛的及高度的认同，更不像现在一些企业已开始把执行力要素列入考察领导者、管理者以及员工的指标体系中。
可当执行力的强弱被当作衡量业绩的标尺之时，就会发生很多有“意思”的事情。高层的执行力、中层的执行力、员工的执行力要环环相扣，才能使战略、人员、运营流程很好地相结合，以实现预定的目标。显而易见，中层处于“承上启下”的作用：一是上下级关系；二是所做的工作更要；三是责任―职责需要担负的或被推诿而来的。
事实上，除执行力外，工作的重要性及位置的关键，决定了中层永远是被攻击的焦点。若把一个企业的执行力不强全归结为中层执行力不强，并不尽然。你个人完不完成任务，你的团队完不完成任务，整个企业完不完成目标，光是配置执行力强的中层，以及选择和培养执行力强的员工还不够。将执行力仅仅与纯净考核相挂钩不够，因为它还涉及领导者行为、企业文化、人员配置，以及人员流程、战略流程和运营流程。执行不是简单的战术，而是一套通过提出问题、分析问题、采取行动来实现目标的系统流程。

课程特点

授课形式：理论讲解+案例分析+案例实战+互动答疑

突出理论特点，注重知识理解、案例分析与实战体验

课程收益

如何帮助员工发展能力，增强员工对公司的归属感；

员工个人能力提高的同时，为公司做出更大的贡献；

如何把公司经营目标科学合理分解到部门及个人；

怎样通过建立科学的薪酬机制，调动员工积极性；

怎样让员工理解自身工作在整个公司运营中所起的作用；

如何促使管理者与下属有效沟通，增加公司凝聚力。

课程模式

中文教学、面授

分组互动

实战体验

课堂练习、互动式答疑

受众对象

部门中高层管理人员

希望提升自身职业能力的人员

时间安排：系统学习2天（12小时）

课程内容

序言　没有执行力，哪有竞争力
1、沃尔玛成功奥秘

2、执行是领导人最重要的工作
3、缺少执行的后果

4、执行是一套制度与系统
5、深入、并积极参与组织
第一单元　跨越策略与现实之间巨大鸿沟
1、领导人丢了饭碗

2、变革与执行
3、执行力三个关键
4、三项核心流程
第二单元　甩开竞争对手的关键
1、推动执行文化
2、如何甩开竞争对手差异化
第三单元　领导人的七大重要行为
1、了解企业与员工
2、实事求是
3、设定明确的目标及优先级
4、后续追踪
5、传授经验以提升员工的能力
6、了解自我
第四单元　改变文化，让公司动起来
1、如何变革成功
2、以信心及行为改变企业文化
3、展开强力的对话
4、上行下效
第五单元　决不能授权他人的领导工作－知人善任
1、员工素质
2、执行官的任务
3、甄选标准
4、升迁原则
5、与候选人对话
6、绩效评估
7、人员流程
第六单元　营运流程－与人员流程、策略流程连接立和实施

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• 高思禄：企业高效管理: 课程背景：管理是现代企业生存发展的基础。很难想象一个管理不规范乃至混乱的企业能够获得长远的发展。而中国古老的东方文明，儒家思想的熏陶，农耕社会遗留下来重亲情轻外人的家族文化，更是现代科学管理的天敌。现在市场上大多数管理课程往往是突出某点而忽略其他，如《细节决定成败》、《责任重于能力》。其实管理是一个系统，是计划、组织、人员配备、领导、控制的动态平衡过程，突出某点，忽略其他，绝对不是管理本质，也发挥不了管理的作用，大多数中国企业急需一门课程，一至两天的培训，学到西方科学管理的基础和精髓，然后因地制宜实施于本企业之中，提升企业的管理水平和经营绩效。本课程正是随着这个要求应运而生。课程特色：整合世界知名管理顾问公司罗兰贝格的系统化课程，参考中国本土化最著名的培训公司，内训经典课程设计，总结上万场次课程的反馈和意见，倾听进百万中国企业家对企业内在迫切的认知和感悟，将管理学大学专科到MBA硕士经典实用的管理内容，浓缩于两天的课程当中，洞悉管理精髓,分享实战得失，其内容严谨准确有效，经过大量的科学数据分析和实战测试，被誉为“现代管理者必修的基础课”。课程收益：知晓管理原理，明确科学管理方法，学会角色变更与转换，提高企业管理效能和经济效率。课程对象：中高层管理层、企业老总、股东等课时数量：1-2天 6小时/天课程大纲第一章：管理是什么一、什么是管理？1、通常意义解释2、现代汉语的语法学角度解释。3、管理学原理解释4、管理分解为三个方面：结果（好）、效果（明显、易测算）、效率（高）5、管理的作用：协调作用、过程作用。二、管理的类型？1、国际组织、国家、城市、社会、经济、行政、卫生、工商的管理。2、每一种组织对事物、人员、资源进行管理。3、每一个人对时间、健康、情绪、学习、职业、财富、人际关系、社会活动进行管理。4、每个企业对人力资源、财务、采购、生产和营销五大模块进行管理。5、企业系统内部对企业战略目标、盈利模式、业务流程、组织结构、管理制度、企业文化等系统的管理。三、管理的四大要素和五大职能1、管理的四大要素：a、管理主体： b、管理客体：○1、人○2、财○3、物○4、事 2、现代企业常设置的几大部门管理客体转变建议：（1）、行政人事部 => 管“人”转变为“管事”、“相马”变“赛马”（2）、采购部 => 管“物”转变为“管事”采购流程制度方法改革。品质控制，损耗降低。（3）、财务部 => 管“财”转变成“管事”风险控制成本核算，利润最大化措施。（4）、营销部 => 管“物”转变为“管人管事”营销团队的建设与激励，再此基础上营销战略的完成。（5）、生产部 => 管“物”转变为“管事”生产流程设计，关键点控制，废品率控制。c、组织目的，回答为何而管的问题。 d、管理环境和条件，回答在什么情况下管的问题， 3、管理的五大职能a、计划:确定组织发展目标及实现方式。b、组织：协调各方面资源完成组织目标，确定经济高效的实现方式。c、人员配备：企业各层级员工的选、用、育、留、汰。d、领导：影响激励员工完成目标，沟通产生共同文化和价值观。e、控制：判定朝着组织目标发展，并采取矫正措施。第二章：人在企业中的位置，你为什么在某企业工作，分为四个方面：一、公司选择你的理由二、你选择公司的理由三、为了你适应你个人的发展要求，你认为公司的哪些方面需要完善和加强，主要从挣钱和省钱这两个角度去讲，所提出的建议要有现实性和实用性。四、为了企业的发展，你认为自己在哪一方便的能力需要提升，学习能力、职业技能、创新能力、社会前沿趋势、国际和国内经济及政治形势、个人职业生涯规划等方面综合说明。第三章、各层级的管理者在公司扮演什么样的角色（管理者的角色定位）一、管理师沟通的桥梁二、管理者是氛围的推动者三、管理者是专业的教练四、管理者是希望的传播者链接：哈佛大学管理者素质测评、北森测评公司《锐途管理人员素质测评系统》相关模型分析。第四章、团队管理如何作为一个职业？一、管理别人一下属、同事、上司二、管理自己—目标、使命、时间三、管理内容—人才、氛围、业绩链接：盖洛普公司神奇Q12、万科之沟通文化第五章、管理者为人处事的七大原则一、管理者的首要原则，结果导向原则1、高层：做正确的事情 => 结果的效果2、中层：正确地做事情 => 行动的态度3、基层：把事情做正确 => 过程的效率4、只看结果而非过程；只看功劳而非苦劳；只看成绩而非表现；5、只有实实在在的结果，业绩、解决问题才是根本。6、好结果产生快乐，而不是快乐产生好结果。7、做了一个管理者，我们要问的永远是你的业绩呢？8、管理师一种追求和取得成果的职业。二、优秀管理者与正常人的心态有何不同—正面思维原则1、危机 = 危险 + 机会2、从积极的一面去思考，不要总是看到风险而裹足不前。3、用取得的成功激励自己，而非用失败来让自己放弃，不要为失败找理由，而是为成功找方法。4、态度决定一切（积极/消极）三个泥瓦匠的故事外企销售“最低贱的工作”导致被辞退的结果。5、用于尝试，实验原则：探索和创新。中国改革经济特区试点取得经验后在全国推广。6、不危及企业的生存：破釜沉舟的结果常常是全军覆没。死人最多的地方是医院，死人最多的医院是肿瘤医院。实操：目的、过程、结果的设计分析反馈（实验分析、实施、控制反馈）三、管理者以什么样的原则为人处事——建立信任原则:1、为什么信任：2、信任是合作的开始3、信任是一步步依对方的反应增加或减少，而非一步到位的案例链接：自己创业与工程师合作的案例探讨。建立信任：4、主动承担问题的责任，性格和经历分析。5、主动分享成功的果实，蒙牛牛根生的案例。6、诚实正直，本人性格工作态度分析。7、言行一致，说话算话，诺言不要轻易的去允诺，如果承诺以后就要去实现，西方经典案例《把信送给加西亚》。8、学会保密，守口如瓶。古代财主请客的故事。9、不让人利用信任，如果善良和信任被利用的话，会带来极大的自尊和情感的伤害。10、郭美美事件导致了红十字会的声誉受损，导致接受捐赠额骤减。11、惩罚失信的人，爱憎分明的人很多人喜欢，老好人朋友没有几个。老好人主义是企业内部的罂粟花。12、信任别人，也取得别人的信任，信任是双向的，是主体和客体的统四、单方面的信任是永远的伤害1、公私分明，严于律己于公，宽以待人以私。2、看待问题只对事不对人，撇开感情和人情看问题。3、己所不欲，勿施于人，自己办不到的事，绝不要求下属去做到，4、自己办到的事情，也引导下属做到一部分。教会徒弟不会饿死师傅，青出于蓝而胜于蓝是管理者正确的管理认知。5、不要把自己本职工作范围内的工作分配给下属。6、不窃取或占有下属的工作成果，职场中的黑社会，据统计43%的职场员工遭遇过无德主管。五、管理者如何管理他人，解脱自己，如何授权？1、信任是授权的基础2、授权有两种结果：以120%的努力把事情做好，作为对事情的回报。把事情做砸了，但成长成熟了，吃一堑长一智3、当上帝给某个人一个困难时，也会同时给他战胜困难的智慧和勇气。4、授权要素：对象、范围、彻底性、结果可控制性，监督机制。5、授权方法：50%的事自主完成，30%的事项汇报监控，20%的事需要指导监控。六、管理者应该具备的品质是什么——是服从整体，以大局为重的原则。1、关注整体，服从整体。两个成语：皮之不存，毛将焉附；倾巢之下，焉有完卵；2、自己全局观，教育下属全局观3、思考题：在一个企业中整体是指什么？请给位学员思考？4、你把那个人赶走了，下一轮到自己去做那些倒霉的事情。5、工作需要经常的沟通、协作、合作、互助6、做正确的事情比把事情做完美更有意义7、任何一个环境都会影响整体，最终必然也会影响到你自己七、管理者做事的原则是什么——集中力量1、最多做7+2=9件事2、最好做7-2=5件事3、目标集中、资源集中、精力集中4、一次制作好一件事情，你才能做好链接：心理学重要原则，7±2原则分析八、管理者用人的原则是什么——利用强项，发挥优点1、发现人的优点，让人的优点得到最大的发挥2、发现一个人的缺点，并让人的缺点不发挥作用3、让合适的人做合适的事，是管理者最重要的工作4、改造一个人是相当困难的，也不是管理者的主要任务，是警察、监狱、法庭、社会矫正工作者的任务。案例分析：曾国藩用人、识人的案例赏析。第六章、管理者必须完成的五个任务一、制定目标二、组织实施三、果断决策四、有效监控五、培训人才链接：海尔的任务管理之分析。理论模型：《现在发现你的优势》、《首先打破一切常规》。第七章、管理者应该掌握的八大工具一、ABC分析（或称系统设计）1、就是做重要的事，放弃次要的事2、让自己轻装上阵，把事情按紧急性、重要性，利益获得性、个人价值体现行、道德情感满足性进行组合排列，然后加以分级处理。二、目标管理，三个重要环节：方向、计划和人,以人为本。1、使命与目标链接：海尔、松下、蒙牛2、目标管理的价值3、目标管理的核心策略（4R标准业务流程）a、计划/预算系统：制定年度经营计划/预算，公司年度计划模板（将斩落规划变成并层层分解到基层业务单元。可执行的行动计划/经营计划/预算），关键措施、生产/销售本门的详细季度、时间表、责任人等b、岗位职责系统：对业务工作岗位进行设置、关键岗位职责、为业务岗位进行，层层签订责任书，岗位职责说明书c、业绩跟踪系统：周期性的总经理监督、业绩跟踪报表体系、月报、季报、半年报、进行有效的控制，找出原因d、考核系统：根基全年经营计划/预算，将个人利益与业绩，达成情况进行考核，明确经济责任指标。企业领导都有自己的远景，但是这些个人远景却从来没有转化为大家共同的远景进入组织的血液。三、会议（有效的开会）1、会而不议，议而不决，决而不行，行而不果。2、会议包括：按时间分类：包括：晨会、夕会、周会、月度、季度、年度会议。3、按层级分类：经理会、总经办会议、高管协调碰头会、股东见面会。4、按专项分类：年度总结表彰大会、客户联谊沟通会、业务启动大会、誓师大会、招商会、周年庆会、公关说明会等。5、报告：简短而有力的报告，适合主题带来效果的报告。6、职务设计：怎样把人与事结合起来，具体见岗位说明书。7、业绩评估：评价标准、奖罚措施8、预算（或业务计划）：用数字管理和说明。9、个性化的工作方式：突出自己展示的个性工作方式10、张瑞敏 / 陶建幸的鲜明对比，还有松下和比尔盖茨的个性对比回顾与总结

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