葛军：《领导力与团队建设》

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课程概要

培训时长 : 3天

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课程分类 : 领导力

课程编号 : 11629

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适用对象

企业各级管理者

课程介绍

【课程背景】

作为管理者管理的对象是人、财、物、信息，但是核心是对人的管理，但如何对人的管理就需要领导的艺术。

任何一位管理者不仅要管好员工，还要管理好团队，要带好团队就要懂得如何构建团队凝聚力，进行团队建设。

本课程将帮助管理者如何成为一名优秀的领导；如何让团队成员以管理者为核心形成团队合力。

【课程结构】

【课程收益】

1、通过本课程的学习，让参训者懂得领导风格的特点，并如何结合自身特点进行分析，自我改善，提升领导力。

2、通过本课程的学习，让参训者懂得提升领导力的方法和途径，并实际应用到日常的管理工作中，提升团队绩效。

3、过高绩效团队建设课程的学习，认识到良好沟通与合作氛围在团队工作中的重要性和必要性，懂得如何通过培养团队成员的协作精神来增强团队凝聚力、如果通过角色认知来进行集体决策的工作方法，并懂得如何通过塑造团队目标来树立团队成员为共同目标而努力的信念。

【课程特色】

1、实战性--系统化的课程结构，实战的课程内容，以咨询式培训为主导，便于在实际工作中应用。

2、参与性--以示范指导、模拟训练、案例分析为主要授课方式，提高学员的参与能力，保证授课效果。

【课程对象】

企业各级管理者

【课程时长】

3天

【课程大纲】

领导力

一、理解领导和管理

1、什么是管理

2、管理的目标

3、管理的职能

4、什么是领导

5、管理和领导的关系

二、领导者的角色认知

1、领导者心态的五项修炼

2、领导者角色转换—管理能力与业务能力

三、领导者风格的特点分析

1、领导风格的分类

2、控制型领导的特点分析及改进

3、分析型领导的特点

4、互动性领导的特点

案例分析：李先生该怎么办？

四、提升部属工作态度领导力之-- --激励

1、了解激励

1）员工激励的含义

2）激励和绩效的关系

2、激励的模式

2、需要层次理论在实际工作中的应用

1）需要层次理论内容

2）对需要层次理论的解释

3）需要层次理论对管理工作的启示

4）需要层次理论在管理中应用

案例分析：潘传中为何跳槽

3、公平理论在实际工作中的应用

1）公平理论内容

2）公平理论公式

3）员工个人贡献的考虑要素

4）员工得到奖酬的考虑要素

5）当员工感觉不公平时的情况

6）公平理论在管理工作中的应用

案例分析：小白为什么辞职

4、具体激励措施

分组讨论：工作中的具体激励措施？

五、提升部属工作能力领导力之-- --在职训练(OJT)

1、如何理解在职训练(OJT)

2、确定在职训练(OJT)需求

3、在职训练(OJT) 的工作步骤

1）制定训练计划----Plan

2）训练的实施----DO

3）训练结果的检讨----See

4、制定训练计划----Plan

1）分析考核期内工作绩效差距

2）确定需部属绩效改进的内容

3）帮助部属制定在职训练(OJT)计划

5、训练的实施----DO

1）讲解

2）经验

3）练习

4）发表意见

5）尊重

6、训练结果的评价----See

1）员工对自我改善的结果作自我评价

2）主管对部属的改善情况评分

3）和部属面谈

4）记录评价结果

5）存档

7、建立员工在职训练(OJT)档案卡

案例分析：高翔7月份在职训练(OJT)计划

第二部分团队建设

【课程结构】

【课程内容】

一、了解团队

1、团队的含义

2、好团队的七个特征

3、团队的起源

4、团队角色和组织角色的差异

案例分析：华为团队文化的解析

二、团队的角色认知与集体决策

1、测试及分析：

1)团队角色自我认知测试

2)解析每个人的团队角色类型

2、团队角色类型分析

1)实干者及协调者的角色类型分析

2)推进者及创新者角色类型分析

3)信息者及监督者角色类型分析

4)凝聚者及完美者的角色类型分析

3、团队角色给我们管理工作的启示

4、团体决策的好处

5、团队与个人决策的比较

6、团队决策的方法

1)头脑风暴法(脑力激荡)

2)名义群体法

游戏：月球求生记

三、在团队精神引领下完成团队目标

1、什么是团队精神

2、团队精神包含内容

3、高团队精神的表现

4、建立高凝聚力的团队精神

视频：电视剧《亮剑》独立团“亮剑”精神分析

5、制定团队目标的SMART原则

6、团队目标对话五步骤

7、制定制定目标的方式

8、以“工作职责”为指导方法的目标设定

9、以“工作任务”为指导方法的目标设定

案例分析：某公司高翔六月份的工作目标

四、团队的沟通及人际关系处理

1、团队的信息传递

1)团队信息的组织

2)正确团队信息传递的过程

游戏：指令传达

3）团队沟通中的障碍处理

案例分析：某公司刘经理该怎么办？

2、团队的面谈沟通技巧

1)正确团队沟通的态度

2)团队面谈沟通的程序

3)团队面谈沟通前的准备

4)面谈中的提问技巧

5)面谈中的表达技巧

6)面谈中的倾听技巧

游戏：消息

7）面谈中的注意肢体语言的沟通

3、团队人际矛盾的处理

1)人际的两种行为方式

2)团队中出现人际矛盾的现象分析

3)正确处理团队矛盾的方法

案例分析：某公司部门奖金的分配

课程总结

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• 葛军：《跨部门沟通与协作》: 【课程背景】在企业中很多工作需要跨部门沟通解决，但在企业中对上，对下及跨部门沟通中，跨部门沟通最难。本课程将分析跨部门沟通困难的原因，并针对原因提出具体的解决方法，帮助管理者提升跨部门沟通能力。【课程收益】懂得跨部门沟通态度的运用及跨部门人际关系的处理，懂得跨部门沟通中如何有效的信息传递及表达。懂得如何树立跨部门沟通的服务意识及跨部门协作的沟通机制。【课程特色】1、实战性--实战的课程内容，便于在实际工作中应用。2、参与性--以示范指导、模拟训练、案例分析为主要授课方式，提高学员的参与能力，保证授课效果。【课程对象】所有管理者【课程时长】1天【课程大纲】一、沟通基本技巧1、沟通的含义2、沟通所包含的要素3、沟通中信息传达应包含的内容4、正确的信息传递和沟通的过程5、常见沟通中的障碍游戏:传达指令问题：回想一下我们在日常工作中经常遇到何种沟通障碍，通过上面内容的学习，你将怎样克服？案例分析:刘经理该怎么办？二、跨部门沟通技巧1、跨部门沟通态度2、跨部门沟通困难的原因3、培养跨部门客户服务意识1）同理心2）站在企业的角度考虑问题4、建立完善的跨部门沟通机制按照职责范围采用合作的方式沟通5、跨部门间沟通流程案例分析:大王的跨部门沟通三、跨部门人际关系的处理1、人际交往的心理障碍1）自负2）忌妒3）多疑4）自卑5）干涉6）羞怯7）敌视2、人际交往的原则1）尊重2）理解3）沟通4）帮助3、乔哈里窗口给我们的启示4、人际矛盾的处理方式案例分析：某公司王经理的苦恼四、跨部门与不同风格人沟通技巧1、与和蔼型人的沟通技巧2、与社交型人的沟通技巧3、与分析型人的沟通技巧4、与指挥型人的沟通技巧测试：不同风格测试五、跨部门面谈沟通技巧1、面谈沟通的基本原则1）同理心2）站在企业的角度考虑问题3）按照职责范围采用合作的方式沟通2、成功面谈的程序1）面谈的准备。2）进行面谈。3）判断、分析面谈结果。3、面谈的准备4、进行面谈1）开场白2）提问3）表达4）倾听5）异议的处理6）形成一致意见,面谈结束.7）面谈中应注意的地方5、开场白技巧6、提问技巧7、表达技巧8、倾听技巧9、面谈中应注意的地方10、面谈沟通中有效运用肢体语言1）肢体语言沟通的类型2）声音的运用3）眼神的运用4）手势的运用5）肢体语言的反馈案例分析：空调引发的问题课程总结

• 葛军：《管理者角色认知及提升执行力》: 【课程背景】每位管理者在成为管理者之前，都是以业务角色出现。但当成为一名管理者，管理者在业务角色向管理角色转换的过程中，首先要懂得什么是管理，管理者的角色定位如何，这些是管理者开展管理工作的基础，本课程将解决管理者的这些困惑。提升执行力是每位管理者在员工管理工作中所追求的，本课程将解析执行力构建的原因，并依据原因提出具体的解决方法和工具，让管理者能够懂得如何提升员工执行力。【课程收益】1、让管理者清晰管理工作的基础原理，指导管理者在日常管理的工作中到底应该做什么，应该怎样从事管理工作。2、让管理者懂得管理角色和业务角色的区别与联系，在实际工作中如何正确运用业务角色及管理角色。3、帮助参训者从深层剖析执行难的根源，检讨自己在执行过程中应该承担的责任。4、把握科学的执行原理，寻找高效执行力的规律。5、学会构建执行力体系，提高企业的执行效率。【课程特色】1、实战性--实战的课程内容，便于在实际工作中应用。2、参与性--以示范指导、模拟训练、案例分析为主要授课方式，提高学员的参与能力，保证授课效果。【课程对象】所有管理者【课程时长】2天【课程大纲】第一部分管理者自我角色认知一、管理者自我角色认知之管理基础1、什么是管理2、管理者做什么3、管理者的角色认知（业务角色与管理角色的转换）4、改善心智模式----管理者心态的五项修炼5、管理者应提升的管理能力二、管理者自我角色认知之时间管理1、时间管理三种方法1）ABC时间分析法（1）ABC时间分析法的理论原理（2）ABC分析法在时间管理中的操作步骤2）四象限法则（1）对四象限法则分析法的解释（2）如何按照重要性和紧迫性对工作任务分类（3）如何在实际工作中应用3）帕雷托时间管理法则（80/20规则）（1）帕累托理论的起源（2）帕累托理论在时间管理中的实际应用案例分析：杜拉拉的一天2、10项时间管理策略3、制定每天工作计划并实施1）列出任务2）决定优先和委派3）确定完成任务的排列顺序4）任务的具体时间段安排5）任务完成情况检查6）制定时间管理能力改进措施。案例分析：某公司李铁的一天工作安排管理者自我角色认知之有效沟通1、沟通的基本技巧游戏：指令传达（后面内容结合游戏进行分析讲解）1）沟通中信息传达应包含的内容2）正确的信息传递和沟通的过程3）如何正确的提问、表达、倾听4）常见沟通中的障碍及处理办法案例分析：某公司刘经理该怎么办2、与上级沟通技巧1）对上级沟通的原则2）如何从上级接受工作任务3）如何向上级汇报工作4）如何说服上级接纳本人的建议5）与不同领导风格的上级打交道技巧案例分析：旅游建议3、与下级沟通技巧1）如何正确传达指令意图2）针对不同员工采用不同的沟通方式3）提高对下级的沟通水平4）如何赞扬下级5）如何批评部下案例分析：李明的困惑4、跨部门沟通技巧1）跨部门沟通困难的原因2）培养跨部门客户服务意识3）建立完善的跨部门沟通机制4）跨部门间沟通流程案例分析：大王该怎么办？第二部分管理者自我角色认知之有效授权一、授权前1、根据工作职责确定可安排工作内容2、选择将工作安排给谁案例分析：某公司的新员工军训二、授权中1、确定安排工作形式2、解释工作任务3、明确工作目标4、确定支持措施三、授权后1、追踪工作进度2、支持员工工作3、评价工作结果，提出改进措施。4、根据工作结果奖惩第三部分提升管理者执行力一、了解执行力1、什么是执行力2、剖析执行难的问题根源3、从六个方面保证员工执行力1）让员工清晰应该做什么—-理清岗位职责2）让员工清晰应该怎样做---完善岗位制度、流程3）让员工有意愿去做（态度）----激励4）让员工有能力去做---部署培育5）让员工有方向去做--目标管理6）用团队文化影响员工成员自觉行为二、让员工清晰应该做什么---理清岗位职责1、做好岗位分析工作1）以职责（流程方法）为导向的岗位分析2）以职责（PDCA方法）为导向的岗位分析2、界定岗位工作的标准（要让员工清楚工作的努力方向）案例分析：某公司设备管理员的岗位分析三、让员工知道怎样去做--明确制度、流程1、按照每个岗位梳理，确定应制定的制度、流程清单2、确定制定制度、流程的样式3、确定制定制度、流程的工作方法4、组织岗位人员进行制度、流程的编写5、对编写的制度、流程进行讨论并修改6、流程制度的发布、执行及培训7、制度执行过程中的监督、检查及再完善案例分析：某公司业务管理制度及流程的梳理四、让员工有意愿去做（态度）---激励1、了解激励1）激励的含义2）激励的模式2、需要层次理论在员工管理中的应用1）需要层次理论内容2）对需要层次理论的解释3）需要层次理论对员工管理的启示4）需要层次理论在员工管理中的实际应用案例分析：潘传中为何跳槽3、对员工的具体激励措施分组讨论:结合工作实际分析工作中可使用的激励措施五、让员工有能力去做---部署培育1、制定员工的训练计划2、训练的实施3、训练结果的评价案例分析：某公司高翔7月份的在职训练计划六、让员工有方向去做--目标管理1、认知目标管理1）什么是目标管理2）目标管理的工作方法---PDCA循环2、目标的制定1）制定目标的SMART原则2）通过职责进行目标的设定案例分析：某公司高翔的6月份月度工作目标3、目标的过程管理1）员工工作信息的收集2）目标执行过程中的跟踪检查案例分析：某公司高翔6月份阶段性工作汇报4、目标完成情况评价1）考评的内容2）选择考评者5、目标完成情况的反馈与改进1）分析工作目标完成中存在的差距2）确定目标改进的内容及改进措施案例分析：某公司高翔6月份工作目标完成情况的评价及改进七、用团队文化影响员工自觉行为1、什么是团队文化2、什么是团队精神3、员工精神包含内容4、高团队精神的表现视频：电视剧《亮剑》独立团精神的分析5、构建适合本部门特点的执行文化课程总结

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