韩国凯：员工优势识别及职业发展

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课程概要

培训时长 : 1天

课程价格 : 扫码添加微信咨询

课程分类 : 职业规划

课程编号 : 11298

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适用对象

HR人员

课程介绍

（HR版）

【课程介绍】

企业从重视内部“职业生涯管理”开始走向成熟，因为这一管理过程将直接影响企业人才的内部晋升机制建设，直接影响企业的干部梯队建设，直接影响员工的满意度，直接影响公司的组织氛围。实际工作中，很多企业非常想建设这一系统，但是不知道该如何下手，或者有高大上的形式，但是不容易落地。

因此，现代规范的企业管理中，职业生涯管理越来越受到企业家和HR负责人的重视，本课程重点与您一起学习如何建设有效的职业生涯管理系统，并保证落地。

【课程收益】

收益1：理解员工保留的综合性问题

收益2：理解组织人才发展格局

收益3：掌握建设职业发展通道的方法

收益4：掌握建设内部选拔机制的方法

收益5：掌握识别员工优势的方法

收益6：掌握组织须要建设的人才培养机制

收益7：理解管理者在员工职业发展中的作用及能力要求

【课程特点】系统化、工具化、可操作

【适合学员】HR人员

【授课时长】1天

【课程大纲】《员工优势识别及职业发展（HR版）》

Chapter 01 问题的提出

一、人才流失数据带来的启示

1、人才流失的调研数据

2、人才流失数据带来的思考

二、CEO是首席教育官

1、人才梯队：谁是你的萧何、张良？谁是你的刘伯温？

2、组织发展与个人发展

Chapter 02 如何理解人才的职业发展

一、人才在企业生长的全生命周期

案例解析：某企业全生命周期的职业发展管理

二、人才梯队建设的步骤

人才盘点——人才的规划——建设人才库——基础建设：建设职业发展通道、能力模型和学习地图——识别人才——人才培养——人才测评与选拔

三、人才梯队建设的关键

1、一手硬：选对人、用对人、评估人

2、一手软：发展人

四、人才库建设

1、后备人才库

2、阶梯人才库

案例：人才库

案例解析：某企业人才库的建设过程

Chapter 03 建设企业的职业发展通道

一、建设职业发展通道

案例1：某企业职业发展通道1

案例3：某企业员工职业发展通道

共创：共创我单位的职业发展通道

二、人才梯队建设的基础——岗位胜任力

1、岗位胜任力：核心能力、专业能力、通用能力

2、案例解析：

案例1：基层岗位的胜任力

案例2：基层管理者的胜任力

案例3：中高层管理者岗位的胜任力

三、实现职业发展通道的方法——选拔

1、建设单位的职业选拔标准

2、通过选拔实现员工的职业发展路径

案例解析：某企业的职业选拔实施过程

Chapter 04 识别员工优势

一、通过工作行为观察与沟通员工的优势

1、工作行为观察与员工特质判断

2、通过GROW实施职业发展沟通

二、借助测评工具来识别员工优势

1、《职业锚》测评

测评练习：职业锚实测

2、MBTI测评

测评练习：MBTI实测

Chapter 05员工个人成长计划IDP

一、管理转身

1、职业发展的三个路径

案例1：管理人员成长途径

案例2：专业技术类员工职业发展路径

二、管理者的IDP（个人成长计划）制定方法

1、设定目标

测评

2、现状分析

能力测评或SWOT分析

3、探索方案

4、制定计划

5、实施辅导

6、回顾调整

三、管理者的IDP制定工具

1、九宫格制定IDP

案例+练习：制定本人的IDP

Chapter 06人才培养机制

一、学习地图

纵横立体化学习地图：晋升学习包、横向学习包

二、人才成长的路径

1、管理人才发展的6个转身

2、技术类人才发展的5个阶段

三、人才培养的几个阶段

实习期、试岗期、定向培养期、成长期

四、常用的人才培养的方法

1、副职或助理计划

2、师带徒

3、授权

五、几个计划及执行

1、《培养方案》

案例及示范

2、《师徒协议》

案例及示范

3、《员工个人职业发展计划》

案例及示范

Chapter 07 培养及发展人才的能力

一、抓住机会培养员工

1、管理者的责任

2、任何场所、任何形式的培养员工

二、管理者发展人才的关键技能之一——做好文化管理，保证“根红苗正”

1、文化是如何产生并运行的？

2、体验感知——实践沉淀——信仰定型

3、企业文化的传承

三、管理者发展人才的关键技能之二——提升自己的培训能力

1、认识学习规律

2、要清晰你的员工需要培训哪些知识和技能

案例+练习

3、管理者培训能力的模型

4、如何做好培训与实践的衔接——PARR

案例+练习

四、管理者发展人才的关键技能之三——授权能力

1、授权是什么

工作分配预授权有什么不同

2、工作矩阵：哪些事情需要授权，哪些事情不易授权

练习：工作与授权

3、授权的步骤

第一步：授权人自己要做好工作计划，明确要授权的工作任务和目标。

第二步：授权人和被授权者沟通：

授权好处

工作任务和目标

要求和权限

沟通工具：TB表

案例：TB表

练习：TB表

第三步：被授权人制定工作计划。

第四步：授权人与把授权人沟通

第五步：向有关人员公示授权内容。

第六步：被授权人执行工作计划

第七步：授权人做好过程跟进：

第八步：完成任务的小结

鼓励被授权人

点评任务完成过程中的优点和需要进步的地方。

案例：如何点评

练习：点评

小结

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• 韩国凯：员工的职业发展: 【课程介绍】一个人的职业生涯发展应该什么时候做？对比先进的地区，在欧美的教育体系中，安排在初中阶段；在日韩的教育体系中安排在小学阶段或更早；在中国是在大学毕业后，甚至还没有。这个现象导致了我们很多员工从校门走出来的时候还不知道自己要干什么，到了单位也不知道自己为什么来，总之一句话：“我先锻炼锻炼，有经验了之后再说。”这句话反过来会更好——我的目标是XX，我先来锻炼。因此，职业生涯规划对于员工个人是很必要和及时的，对于组织则更重要。组织的人力资源管理体系中，需要建设四大机制：拉力机制、推力机制、压力机制和控制力机制，而员工的“职业目标”是管理实践中“拉力”的主要来源，只有有了目标，员工的潜力才能激发出来，只有有了规划，管理员工的职业发展才能有步骤和节奏——这就是“职业生涯管理”的价值所在。技术类型企业的销售岗位与其他岗位不一样，既要掌握公司产品的技术特点，也要懂得营销，同时还要提升业绩，因此在职业生涯规划过程中，要多维度评估。【课程收益】本课程通过人的“认知”——“行动”逻辑来设计的，通过这次课程，您可以收获到：收益1：初步认知我的职业发展问题收益2：做好职业发展过程中的几个心态调整收益3：理解并掌握数字化时代的人才画像收益4：掌握员工发展的几个保障：明确职业方向、客观评价自我、清晰可行的职业发展规划【课程特点】体验式教学、理论引导、故事启发、系统思考、指导员工规划自己【适合学员】全体员工【授课时长】1天【课程大纲】《员工的职业发展》 Chapter 01 认知员工的成长与发展一、画一棵你自己的“职业生涯树”——初步体验什么是职业生涯1、员工按照自己的职业发展想法，画一棵职业生涯树2、选择3-5位员工代表分享自己画这棵树的每一部分代表什么二、职业生涯的几个时期探索期建立期职业中期职业晚期职业退出期三、案例解析：1、案例：褚时健的曲折职业路2、解析：职业发展的核心Chapter 02 心态转变一、从“模糊的人”变为“清醒的人”1）目标与结果2）目标的力量案例、视频、数据分析二、从“被动的人”变为“主动的人”如何突破舒适区三、从“消极的人”变为“积极的人”坦诚相待客服挫败感案例说明四、由“封闭的人”变为“开放的人”1、开放与分享 2、游戏中获取相处中的“焦点在外”、“双向沟通”l 冲突管理l 与上司和下属友好相处案例解析Chapter 03 数字化时代的人才画像一、岗位胜任力与定岗定级1、人才梯队建设五部曲2、岗位胜任力（人才画像）内容：核心胜任力、专业胜任力、通用胜任力二、案例解析：基层岗位的胜任力1、案例1：销售人员的胜任力“北斗七星图”2、案例2：产品经理的胜任力3、案例3：HRBP的胜任力练习：设计一个基层岗位“北斗七星图”三、案例解析：管理者的胜任力1、案例1：基层管理岗的胜任能力2、案例2：中高层管理岗的胜任力练习：设计你个管理岗位胜任力模型四、案例解析：管理的上三路，决策层的胜任力Chapter 04 员工职业发展的保障之一：选择自己的职业目标一、熟悉企业的职业发展通道1、管理通道2、技术通道3、营销通道4、技能通道案例解析：职业发展通道二、 “职业锚”的选择1、“职业锚”的特点：技术型职业锚、管理型职业锚、创造型职业锚、独立型职业锚、安全型职业锚、服务型职业锚、挑战型职业锚、生活型职业锚2、员工互动：职业锚的选择Chapter 05 员工职业发展保障之二：“我”的能力测评及提升一、组织能力建设中的三种能力要求文化能力（价值观）、专业能力（知识、技能、经验）、岗位能力（潜能）二、文化能力（价值观）案例：文化能力测评：笔试：我对企业文化掌握多少？三、业绩1、自我业绩评估及业绩提升2、业绩目标四、专业胜任能力和潜能1、知识、技能和潜能的要求2、管理岗位对于知识、技能和潜能重点3、销售岗位对于知识、技能和潜能的要求4、技术岗位对于知识、技能和潜能重点5、技能岗位对于知识、技能和潜能重点Chapter 06 员工职业发展保障之三：“我”的职业生涯规划书按照《职业发展规划书》内容，辅导员工形成自己的职业生涯规划1、职业现状2、职业目标3、行动规划（业绩、能力）4、职业评估（HR及上级填写）5、面谈记录（HR及上级填写）案例、引导、练习：个人职业生涯规划小结

• 韩国凯：设计职业发展通道: 【课程介绍】职业发展，是从业人员在职业生涯中职业、职位的变动以及职业发展目标实现的整个过程，同时也是实现企业发展和员工发展双赢的重要工具。对企业而言，员工职业发展的目的是保留有价值的员工，提高员工对公司的贡献，提升员工自身价值。职业通道是指一个员工的职业发展计划。对企业来说，可以让企业更加了解员工的潜能；对员工来说，可以让员工更加专注于自身未来的发展方向并为之努力。这一职业发展计划要求员工、主管以及人力资源部门共同参与制定。员工提出自身的兴趣与倾向，主管对员工的工作表现进行评估，人力资源部门则负责评估其未来的发展可能。本课程是实战型课程，边讲边练，完全结合自己企业的实践，希望对您有所帮助。【课程收益】1. 理解职业发展与企业核心竞争力2. 掌握设计职业发展通道的基础——岗位管理3. 掌握职业发展通道的设计方法4. 理解并掌握职业发展通道运转保证核心机制之一：公司机制保障5. 理解并掌握职业发展通道运转保证核心机制之二：培训与学习建设【课程特色】1. 高战位：从战略角度思考人才复制系统的定位。2. 低入手：把高的理论落地到流程、方法和工具。3. 系统性：从系统看人才复制系统如何建设，并重点把握几个建设的管建环节。4. 案例：把复杂的道理通过简单的逻辑和案例进行呈现。5. 工具拿来即用：所有的方法都是讲师在实践中获取及验证，可以拿来即用。【适合学员】企业的中高管人员，HR人员，培训运营人员【授课时长】 1天【课程大纲】《设计职业发展通道》 PART 01 解析：职业发展与企业核心竞争力一、组织能力建设与人才发展1、案例解析：XX企业组织发展案例2、组织发展的核心动力，揭示企业目标、业务发展和组织能力的关系二、CEO是首席教育官1、人才梯队：谁是你的萧何、张良？谁是你的刘伯温？ 2、组织发展与个人发展三、全生命周期的职业发展管理模式1、全生命周期的职业发展模式2、全生命周期职业发展各阶段的核心任务案例解析：XX企业全生命周期的职业发展管理PART 02 设计职业发展通道的基础——岗位管理一、岗位管理族群1、岗位族群的分类分类一：管理类、技术类、技能类案例解析：分类二：管理类、技术类、管理技术类、操作类案例解析：选择适合你公司的分类标准2、方法论：如何进行岗位类别划分（1）定义岗位（2）对现有岗位进行分类练习：对本公司岗位进行分类二、岗位级别1、依据——岗位价值评估2、解析：岗位价值评估评价要素评价内容评价过程评价结果3、案例分析：岗位等级结果案例1案例2案例3三、岗位胜任力1、文化能力2、专业能力3、潜能PART 03 设计职业发展通道一、职业发展成长的基本原则1、管理者转身2、技术人员转身案例解析：职业发展通道二、设计职业发展通道1、设计主通道：管理通道、技术通道、技能通道（可根据企业还可增加：营销通道、操作通道等，一般为3-4个通道）练习：选择企业适合的职业主通道2、根据通道，整合相应的岗位到对应位置案例解析练习：把企业岗位安置在合适的位置3、设计职业发展路径路径一：纵向的路径路径二：横向的路径案例解析练习：设计职业发展路径三、设计现实职业发展的能力晋级阶梯1、岗位能力设计案例解析练习：根据真实岗位，设计该岗位的晋级需要的知识和技能2、知识地图（或技能地图）案例解析PART 04 职业发展通道运转保证核心机制之一：公司机制保障一、明确的制度要求1、制度案例2、明确人才发展过程中的制度保证3、责任人：CEO二、选拔机制1、企业人才内生选拔的路径案例解析：2、选拔条件——CDE原则（1）企业价值观条件（首要条件）（2）业绩条件（3）技能条件案例解析：练习：设计本企业的人才选拔条件三、人才库的建设1、储备人才库2、后备梯队人才库3、人才库建设的九宫格PART 05职业发展通道运转保证核心机制之二：培训与学习一、学习地图案例解析：员工职业发展过程中的学习地图二、培训机构设置1、培训的“人力——业务”部门分工2、培训中心3、领导力学院案例解析：三、课程体系保障1、课程系统2、课程开发四、讲师队伍建设1、内部讲师队伍建设2、外部讲师队伍建设五、培训平台建设案例解析小结

• 韩国凯：如何培养和发展员工: 【课程介绍】企业管理者需要考虑的几个问题：定战略、搭班子、带队伍，管理者的职能由靠个人的能力打天下转变为带领团队打天下。那么我们要思考几个问题：员工为什么要跟着你走？你是如何帮助员工提升业绩的，进而提升组织的业绩？你是怎么一步步帮助员工成长的？你该如何塑造本部分积极向上的组织氛围？……本课程将从这些问题出发，逐渐的帮管理者找到带领员工的一些方法和工具。【课程收益】1. 理解人本匹配的本质2. 能够利用检查、辅导和复盘工具来帮助员工发现问题3. 能够利用业绩沟通帮助员工进行业绩改进4. 理解带好团队的首要任务是塑造积极地组织氛围5. 掌握培养人才所需要的培训能力6. 掌握培养人才所需要的授权能力【教学方式】理论讲解固本溯源；案例的分析让帮你理解如何做；具体的方法和工具帮您找到落地的途径；练习题可以使你掌握方法；情景模拟使你会操作。【课程特色】 1、高战位：从核心竞争力、组织可持续发展入手。 2、低入手：从流程、方法和工具开始，从每一句话该怎么说开始教会您。3、系统性：系统看待本部门的人力资源问题，避免点状思维带来的弊端4、案例：把复杂的道理通过简单的逻辑和案例进行呈现。5、拿来即用：所有的方法都是讲师在实践中获取及验证，可以拿来即用。【适合学员】管理者【授课时长】1天【课程大纲】《如何培养和发展员工》 PART 01用好人才及帮助员工提升业绩一、人岗匹配1、岗位定位与胜任力2、人才匹配的3个关键二、团队优势，发挥特长三、做好业绩管理1、业绩管理问题及误区业绩管理的主要问题绩效管理的误区2、绩效管理的良性循环3、具备把目标转化为工作计划的能力（DIPS表的应用）案例+练习4、情景辅导情景辅导：员工的发展阶段八字方针PDCA循环5、复盘复盘工具及案例复盘练习6、如何进行绩效沟通，帮助员工做好绩效改进绩效沟通的四个阶段场景案例及分析PART 02 培养及发展人才一、抓住机会培养员工1、管理者的责任2、任何场所、任何形式的培养员工二、管理者发展人才的关键技能之一——做好文化管理，保证“根红苗正”1、文化是如何产生并运行的？2、体验感知——实践沉淀——信仰定型3、企业文化的传承三、管理者发展人才的关键技能之二——提升自己的培训能力1、认识学习规律2、要清晰你的员工需要培训哪些知识和技能案例+练习3、管理者培训能力的模型4、如何做好培训与实践的衔接——PARR案例+练习四、管理者发展人才的关键技能之三——授权能力1、授权是什么工作分配预授权有什么不同2、工作矩阵：哪些事情需要授权，哪些事情不易授权练习：工作与授权3、授权的步骤第一步：授权人自己要做好工作计划，明确要授权的工作任务和目标。第二步：授权人和被授权者沟通：授权好处工作任务和目标要求和权限沟通工具：TB表案例：TB表练习：TB表第三步：被授权人制定工作计划。第四步：授权人与把授权人沟通第五步：向有关人员公示授权内容。第六步：被授权人执行工作计划第七步：授权人做好过程跟进：第八步：完成任务的小结鼓励被授权人点评任务完成过程中的优点和需要进步的地方。案例：如何点评练习：点评小结

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