企业管理企业内训
课程背景：
很多企业的管理者都是从技术出身被提拔起来的，很多刚刚走上管理岗位的技术主管角色不能转换，过度关注技术细节，凡事亲力亲为，忙得焦头烂额，不知道如何分派工作，如何领导团队，致使疲惫不堪却还不能有效达到整体目标。
从一名只对技术负责的技术人员转变为一名管理者，在这个转变的过程中，技术人员要实现哪些蜕变、要掌握哪些管理能、如何培养自己的领导力等是本课程重点探讨的内容。
课程收益：
明晰技术骨干与管理者的区别，掌握作为一名管理者应该掌握哪些必要的管理知识与管理技能；
掌握核心管理技能，有效推动各项管理工作并带好团队，做好从技术走向管理者的角色转变。
课程产出：
产出1：《人的问题分析解决方案表》
产出2：《员工分类管理策略分析视图》
产出3：《管理者智慧带人视图》
课程时间：1天
授课对象：从技术骨干走向管理岗位的管理者
授课方式：讲解40%+互动20%+案例10%+活动10%+练习10%+工具10%
课程大纲
第一讲：从技术骨干向管理者的转变
一、从技术到管理者的角色转变
1．管理的含义
互动：管理的目的+对象+成果
解析：何为经济、有效果、有效率的管理
3．从专业技术到管理者的角色转变
解析：从专业技术到管理者的七大转变
3．管理者的角色转换分析
互动：画出你的角色定位
解析：管理者角色与立场转换
【角色立场1】：面对上级的管理者
【角色立场2】：面对下级的管理者
【角色立场3】：面对同级的管理者
工具表单：《角色定位转变演练表》
二、管理者应有的态度与意识
案例：老妇人与泰勒
1．达成意愿
2．打破现状
3．效率意识
4．科学的方法
解析：科学方法的六大步骤
5．全面的判断
解析：何谓全面的判断
6．有意识的管理
三、有意识管理-管理思维的转变
解析：四阶段法-解决与人有关的问题
【阶段1】：掌握事实
解析：如何掌握事实？
研讨：掌握想法与心情的方法
【阶段2】：慎思决定
解析：如何慎思决定？
解析：慎思决定的流程与步骤
【阶段3】：采取措施
解析：如何对可能的措施进行评估？
【阶段4】：确认结果
解析：预防措施与确认结果
案例解析：张强的问题
课堂研讨：资深员工的问题
【成果产出1】：团队合创完成《人的问题分析解决方案表》
第二讲：管理者如何高效推动工作
一、基本的管理流程
1．基本的管理流程
2．管理流程与管理循环
二、五大管理流程解析
1．计划
解析：计划的程序与方法
工具表单：《OGSM-T目标计划表》
2．工作分配
互动：工作分配时应考虑的因素
解析：工作分配的四大原则
3．指令下达
互动：如何避免下达指令时的误解？
互动：下达指令时如何激发部属意愿？
解析：如何根据不同状况对指令进行弹性调整？
4．控制
互动：何为主动控制与被动控制？
5．协调
互动：协调的手段与方式
【策略方式1】：强制式协调
【策略方式2】：妥协式协调
【策略方式3】：整合式协调
【成果产出2】：完成《员工分类管理策略分析视图》
第三讲：管理者如何带出高效团队
一、团队沟通与高效协作
1．团队的解析
互动：团队=1+1>2
2．良好团队沟通与协作
课堂体验：换位思考
工具：同理心互动公式
3．尊重个性差异
互动：如何与不同个性人员沟通
二、如何培养团队成员技能
1．工作辅导四阶段
【阶段1】：学习准备
互动：该阶段的要点有哪些？
【阶段2】：传授工作
互动：该阶段的要点有哪些？
【阶段3】：尝试练习
互动：该阶段的要点有哪些？
【阶段4】：检验成效
互动：该阶段的要点有哪些？
2．如何进行启发式工作辅导
模拟演示：辅导中的猴子管理原则
三、如何激发团队成员动力
1．如何在工作中给予及时反馈
工具表单：《表扬反馈-BIA实践表》
工具表单：《修正反馈-BID实践表》
2．带人带心的五个层次
解析：从安全感到荣耀感的带人思路
参考工具：《智慧带人视图》
【成果产出3】：团队合创完成《管理者智慧带人视图》
课程总结与答疑解惑
课程背景：
很多企业的管理者都是从技术出身被提拔起来的，很多刚刚走上管理岗位的技术主管角色不能转换，过度关注技术细节，凡事亲力亲为，忙得焦头烂额，不知道如何分派工作，如何领导团队，致使疲惫不堪却还不能有效达到整体目标。
从一名只对技术负责的技术人员转变为一名管理者，在这个转变的过程中，技术人员要实现哪些蜕变、要掌握哪些管理能、如何培养自己的领导力等是本课程重点探讨的内容。
课程收益：
明晰技术骨干与管理者的区别，掌握作为一名管理者应该掌握哪些必要的管理知识与管理技能；
掌握核心管理技能，有效推动各项管理工作并带好团队，做好从技术走向管理者的角色转变。
课程产出：
产出1：《人的问题分析解决方案表》
产出2：《管理者每日工作安排表》
产出3：《员工工作状态问题解决表》
产出4：《管理者智慧带人视图》
课程时间：2天，6小时/天
授课对象：从技术走向管理岗位的管理者
授课方式：讲解30%+互动20%+案例10%+活动10%+练习20%+工具10%
课程大纲
第一讲：从技术骨干向管理者的转变
一、从技术向管理者的转变
1．管理的含义
互动：管理的目的+对象+成果
解析：何为经济、有效果、有效率的管理
2．管理者工作的本质
3．从技术到管理者的角色转变
解析：从技术到管理者的七大转变
4．管理者的核心技能构成
解析：三大维度十大核心技能结构
二、管理者的角色定位与分析
1．管理者的角色定位
互动：画出你的角色定位
工具表单：《角色定位转变演练表》
课堂演练：管理者角色定位与转换
2．管理者角色转换分析
解析：管理者角色与立场转换
三、管理者应有的态度与意识
案例：老妇人与泰勒
1．达成意愿
2．打破现状
3．效率意识
4．科学的方法
解析：科学方法的六大步骤
5．全面的判断
解析：何谓全面的判断
6．有意识的管理
工具表单：《六项基本姿态自我检查与改善表》
四、有意识管理-管理思维的转变
解析：四阶段法-解决与人有关的问题
【阶段1】：掌握事实
解析：如何掌握事实？
研讨：掌握想法与心情的方法
【阶段2】：慎思决定
解析：如何慎思决定？
解析：慎思决定的流程与步骤
【阶段3】：采取措施
解析：如何对可能的措施进行评估？
【阶段4】：确认结果
解析：预防措施与确认结果
案例解析：张强的问题
课堂研讨：资深员工的问题
【成果产出1】：团队合创完成《人的问题分析解决方案表》
第二讲：管理者如何高效推动工作
一、基本的管理流程
1．基本的管理流程
2．管理流程与管理循环
二、五大管理流程解析
1．计划
解析：计划的程序与方法
工具表单：《OGSM-T目标计划表》
2．工作分配
互动：工作分配时应考虑的因素
解析：工作分配的四大原则
3．指令下达
互动：如何避免下达指令时的误解？
互动：下达指令时如何激发部属意愿？
解析：何为命令系统的统一性原则
4．控制
互动：何为主动控制与被动控制？
5．协调
互动：协调的手段与方式
1）强制式协调
2）妥协式协调
3）整合式协调
三、管理者如何提升工作效率
1．工作事项分类
2．四象限管理的优先顺序解析
3．如何高效安排日常工作
案例研讨：陈经理工作安排有何问题
【成果产出2】：每人完成《管理者每日工作安排表》
第三讲：管理者如何带出高效团队
一、正确理解团队
1．团队的解析
互动：团队=1+1>2
案例：瑞格尔曼的拉绳实验
2．团队的三大特征
3．团队角色分析与管理
互动：角色的优缺点
助攻测试：你经常扮演何种角色
二、如何营造互信团队氛围
1．良好团队沟通与协作
解析：同理心-角色心理
课堂体验：换位思考
解读：同理心-冰山模型
参考工具：同理心互动公式
2．尊重个性差异
互动：如何与不同个性人员沟通
3．累积“人际资产”
解析：情感账户法则
工具表单：《情感账户实践表》
三、如何培养团队成员技能
1．工作辅导四步骤
互动：工作辅导四步骤要点解析
2．如何进行启发式工作辅导
模拟演示：辅导中的猴子管理原则
四、如何激发团队成员动力
1．如何在工作中给予及时反馈
解析：有效表扬四步骤
工具表单：《表扬反馈-BIA实践表》
工具表单：《修正反馈-BID实践表》
2．有效激励从认知需求开始
互动：你与部属有哪些需求
解析：人的11种需求
3．如何解决员工工作状态问题
解析：10种需求不满的行动
课堂演练：王小英与魏科长
解析：员工工作状态问题解决思路
工具表单：《员工工作状态问题分析表》
4．带人带心的五个层次
解析：从安全感到荣耀感的带人思路
【成果产出3】：团队合创完成《员工工作状态问题解决表》
第四讲：迈向卓越-从管理走向领导
一、从管理到领导
1．领导绩效的三大元素
2．卓越领导者两大修炼
二、因势利导的情境领导力
1．两种领导行为
互动：领导者每天都在做些什么？
2．四种不同的领导风格
解析：四种领导风格典型特征
助攻测试：领导风格与风格适应度
3．员工准备度的四个阶段
4．因势利导的弹性领导应用
解析：领导风格与员工准备度匹配模型
参考工具：《智慧带人视图》
【成果产出4】：团队合创完成《管理者智慧带人视图》
课程总结与答疑解惑
课程背景：
很多企业的管理者都是从业务出身被提拔起来的，很多刚刚走上管理岗位的业务主管角色不能转换，过度关注业务细节，凡事亲力亲为，忙得焦头烂额，不知道如何分派工作，如何领导团队，致使疲惫不堪却还不能有效达到整体目标。
从一名只对业务负责的人员转变为一名管理者，在这个转变的过程中，业务人员要实现哪些蜕变、要掌握哪些管理能、如何培养自己的领导力等是本课程重点探讨的内容。
课程收益：
明晰业务骨干与管理者的区别，掌握作为一名管理者应该掌握哪些必要的管理知识与管理技能；
掌握核心管理技能，有效推动各项管理工作并带好团队，做好从业务走向管理者的角色转变。
课程产出：
产出1：《人的问题分析解决方案表》
产出2：《员工分类管理策略分析视图》
产出3：《管理者智慧带人视图》
课程时间：1天
授课对象：从业务走向管理岗位的管理者
授课方式：讲解40%+互动20%+案例10%+活动10%+练习10%+工具10%
课程大纲
第一讲：从业务骨干向管理者的转变
一、从业务到管理者的角色转变
1．管理的含义
互动：管理的目的+对象+成果
解析：何为经济、有效果、有效率的管理
3．从业务到管理者的角色转变
解析：从业务到管理者的七大转变
3．管理者的角色转换分析
互动：画出你的角色定位
解析：管理者角色与立场转换
【角色立场1】：面对上级的管理者
【角色立场2】：面对下级的管理者
【角色立场3】：面对同级的管理者
工具表单：《角色定位转变演练表》
二、管理者应有的态度与意识
案例：老妇人与泰勒
1．达成意愿
2．打破现状
3．效率意识
4．科学的方法
解析：科学方法的六大步骤
5．全面的判断
解析：何谓全面的判断
6．有意识的管理
三、有意识管理-管理思维的转变
解析：四阶段法-解决与人有关的问题
【阶段1】：掌握事实
解析：如何掌握事实？
研讨：掌握想法与心情的方法
【阶段2】：慎思决定
解析：如何慎思决定？
解析：慎思决定的流程与步骤
【阶段3】：采取措施
解析：如何对可能的措施进行评估？
【阶段4】：确认结果
解析：预防措施与确认结果
案例解析：张强的问题
课堂研讨：资深员工的问题
【成果产出1】：团队合创完成《人的问题分析解决方案表》
第二讲：管理者如何高效推动工作
一、基本的管理流程
1．基本的管理流程
2．管理流程与管理循环
二、五大管理流程解析
1．计划
解析：计划的程序与方法
工具表单：《OGSM-T目标计划表》
2．工作分配
互动：工作分配时应考虑的因素
解析：工作分配的四大原则
3．指令下达
互动：如何避免下达指令时的误解？
互动：下达指令时如何激发部属意愿？
解析：如何根据不同状况对指令进行弹性调整？
4．控制
互动：何为主动控制与被动控制？
5．协调
互动：协调的手段与方式
【策略方式1】：强制式协调
【策略方式2】：妥协式协调
【策略方式3】：整合式协调
【成果产出2】：完成《员工分类管理策略分析视图》
第三讲：管理者如何带出高效团队
一、团队沟通与高效协作
1．团队的解析
互动：团队=1+1>2
2．良好团队沟通与协作
课堂体验：换位思考
工具：同理心互动公式
3．尊重个性差异
互动：如何与不同个性人员沟通
二、如何培养团队成员技能
1．工作辅导四阶段
【阶段1】：学习准备
互动：该阶段的要点有哪些？
【阶段2】：传授工作
互动：该阶段的要点有哪些？
【阶段3】：尝试练习
互动：该阶段的要点有哪些？
【阶段4】：检验成效
互动：该阶段的要点有哪些？
2．如何进行启发式工作辅导
模拟演示：辅导中的猴子管理原则
三、如何激发团队成员动力
1．如何在工作中给予及时反馈
工具表单：《表扬反馈-BIA实践表》
工具表单：《修正反馈-BID实践表》
2．带人带心的五个层次
解析：从安全感到荣耀感的带人思路
参考工具：《智慧带人视图》
【成果产出3】：团队合创完成《管理者智慧带人视图》
课程总结与答疑解惑
课程背景：
很多企业的管理者都是从业务出身被提拔起来的，很多刚刚走上管理岗位的业务主管角色不能转换，过度关注业务细节，凡事亲力亲为，忙得焦头烂额，不知道如何分派工作，如何领导团队，致使疲惫不堪却还不能有效达到整体目标。
从一名只对业务负责的人员转变为一名管理者，在这个转变的过程中，业务人员要实现哪些蜕变、要掌握哪些管理能、如何培养自己的领导力等是本课程重点探讨的内容。
课程收益：
明晰业务骨干与管理者的区别，掌握作为一名管理者应该掌握哪些必要的管理知识与管理技能；
掌握核心管理技能，有效推动各项管理工作并带好团队，做好从业务走向管理者的角色转变。
课程产出：
产出1：《人的问题分析解决方案表》
产出2：《管理者每日工作安排表》
产出3：《员工工作状态问题解决表》
产出4：《管理者智慧带人视图》
课程时间：2天，6小时/天
授课对象：从业务走向管理岗位的管理者
授课方式：讲解30%+互动20%+案例10%+活动10%+练习20%+工具10%
课程大纲
第一讲：从业务骨干向管理者的转变
一、从业务向管理者的转变
1．管理的含义
互动：管理的目的+对象+成果
解析：何为经济、有效果、有效率的管理
2．管理者工作的本质
3．从业务到管理者的角色转变
解析：从业务到管理者的七大转变
4．管理者的核心技能构成
解析：三大维度十大核心技能结构
二、管理者的角色定位与分析
1．管理者的角色定位
互动：画出你的角色定位
工具表单：《角色定位转变演练表》
课堂演练：管理者角色定位与转换
2．管理者角色转换分析
解析：管理者角色与立场转换
三、管理者应有的态度与意识
案例：老妇人与泰勒
1．达成意愿
2．打破现状
3．效率意识
4．科学的方法
解析：科学方法的六大步骤
5．全面的判断
解析：何谓全面的判断
6．有意识的管理
工具表单：《六项基本姿态自我检查与改善表》
四、有意识管理-管理思维的转变
解析：四阶段法-解决与人有关的问题
【阶段1】：掌握事实
解析：如何掌握事实？
研讨：掌握想法与心情的方法
【阶段2】：慎思决定
解析：如何慎思决定？
解析：慎思决定的流程与步骤
【阶段3】：采取措施
解析：如何对可能的措施进行评估？
【阶段4】：确认结果
解析：预防措施与确认结果
案例解析：张强的问题
课堂研讨：资深员工的问题
【成果产出1】：团队合创完成《人的问题分析解决方案表》
第二讲：管理者如何高效推动工作
一、基本的管理流程
1．基本的管理流程
2．管理流程与管理循环
二、五大管理流程解析
1．计划
解析：计划的程序与方法
工具表单：《OGSM-T目标计划表》
2．工作分配
互动：工作分配时应考虑的因素
解析：工作分配的四大原则
3．指令下达
互动：如何避免下达指令时的误解？
互动：下达指令时如何激发部属意愿？
解析：何为命令系统的统一性原则
4．控制
互动：何为主动控制与被动控制？
5．协调
互动：协调的手段与方式
1）强制式协调
2）妥协式协调
3）整合式协调
三、管理者如何提升工作效率
1．工作事项分类
2．四象限管理的优先顺序解析
3．如何高效安排日常工作
案例研讨：陈经理工作安排有何问题
【成果产出2】：每人完成《管理者每日工作安排表》
第三讲：管理者如何带出高效团队
一、正确理解团队
1．团队的解析
互动：团队=1+1>2
案例：瑞格尔曼的拉绳实验
2．团队的三大特征
3．团队角色分析与管理
互动：角色的优缺点
助攻测试：你经常扮演何种角色
二、如何营造互信团队氛围
1．良好团队沟通与协作
解析：同理心-角色心理
课堂体验：换位思考
解读：同理心-冰山模型
参考工具：同理心互动公式
2．尊重个性差异
互动：如何与不同个性人员沟通
3．累积“人际资产”
解析：情感账户法则
工具表单：《情感账户实践表》
三、如何培养团队成员技能
1．工作辅导四步骤
互动：工作辅导四步骤要点解析
2．如何进行启发式工作辅导
模拟演示：辅导中的猴子管理原则
四、如何激发团队成员动力
1．如何在工作中给予及时反馈
解析：有效表扬四步骤
工具表单：《表扬反馈-BIA实践表》
工具表单：《修正反馈-BID实践表》
2．有效激励从认知需求开始
互动：你与部属有哪些需求
解析：人的11种需求
3．如何解决员工工作状态问题
解析：10种需求不满的行动
课堂演练：王小英与魏科长
解析：员工工作状态问题解决思路
工具表单：《员工工作状态问题分析表》
4．带人带心的五个层次
解析：从安全感到荣耀感的带人思路
【成果产出3】：团队合创完成《员工工作状态问题解决表》
第四讲：迈向卓越-从管理走向领导
一、从管理到领导
1．领导绩效的三大元素
2．卓越领导者两大修炼
二、因势利导的情境领导力
1．两种领导行为
互动：领导者每天都在做些什么？
2．四种不同的领导风格
解析：四种领导风格典型特征
助攻测试：领导风格与风格适应度
3．员工准备度的四个阶段
4．因势利导的弹性领导应用
解析：领导风格与员工准备度匹配模型
参考工具：《智慧带人视图》
【成果产出4】：团队合创完成《管理者智慧带人视图》
课程总结与答疑解惑
课程背景：
很多企业的管理者都是从专业骨干出身被提拔起来的，很多刚刚走上管理岗位的主管角色不能转换，过度关注业务细节，凡事亲力亲为，忙得焦头烂额，不知道如何分派工作，如何领导团队，致使疲惫不堪却还不能有效达到整体目标。
从一名只对专业业务负责的人员转变为一名管理者，在这个转变的过程中，专业人员要实现哪些蜕变、要掌握哪些管理能、如何培养自己的领导力等是本课程重点探讨的内容。
课程收益：
明晰专业骨干与管理者的区别，掌握作为一名管理者应该掌握哪些必要的管理知识与管理技能；
掌握核心管理技能，有效推动各项管理工作并带好团队，做好从专业走向管理者的角色转变。
课程产出：
产出1：《人的问题分析解决方案表》
产出2：《员工分类管理策略分析视图》
产出3：《管理者智慧带人视图》
课程时间：1天
授课对象：从专业骨干走向管理岗位的管理者
授课方式：讲解40%+互动20%+案例10%+活动10%+练习10%+工具10%
课程大纲
第一讲：从专业骨干向管理者的转变
一、从专业到管理者的角色转变
1．管理的含义
互动：管理的目的+对象+成果
解析：何为经济、有效果、有效率的管理
3．从专业到管理者的角色转变
解析：从专业到管理者的七大转变
3．管理者的角色转换分析
互动：画出你的角色定位
解析：管理者角色与立场转换
【角色立场1】：面对上级的管理者
【角色立场2】：面对下级的管理者
【角色立场3】：面对同级的管理者
工具表单：《角色定位转变演练表》
二、管理者应有的态度与意识
案例：老妇人与泰勒
1．达成意愿
2．打破现状
3．效率意识
4．科学的方法
解析：科学方法的六大步骤
5．全面的判断
解析：何谓全面的判断
6．有意识的管理
三、有意识管理-管理思维的转变
解析：四阶段法-解决与人有关的问题
【阶段1】：掌握事实
解析：如何掌握事实？
研讨：掌握想法与心情的方法
【阶段2】：慎思决定
解析：如何慎思决定？
解析：慎思决定的流程与步骤
【阶段3】：采取措施
解析：如何对可能的措施进行评估？
【阶段4】：确认结果
解析：预防措施与确认结果
案例解析：张强的问题
课堂研讨：资深员工的问题
【成果产出1】：团队合创完成《人的问题分析解决方案表》
第二讲：管理者如何高效推动工作
一、基本的管理流程
1．基本的管理流程
2．管理流程与管理循环
二、五大管理流程解析
1．计划
解析：计划的程序与方法
工具表单：《OGSM-T目标计划表》
2．工作分配
互动：工作分配时应考虑的因素
解析：工作分配的四大原则
3．指令下达
互动：如何避免下达指令时的误解？
互动：下达指令时如何激发部属意愿？
解析：如何根据不同状况对指令进行弹性调整？
4．控制
互动：何为主动控制与被动控制？
5．协调
互动：协调的手段与方式
【策略方式1】：强制式协调
【策略方式2】：妥协式协调
【策略方式3】：整合式协调
【成果产出2】：完成《员工分类管理策略分析视图》
第三讲：管理者如何带出高效团队
一、团队沟通与高效协作
1．团队的解析
互动：团队=1+1>2
2．良好团队沟通与协作
课堂体验：换位思考
工具：同理心互动公式
3．尊重个性差异
互动：如何与不同个性人员沟通
二、如何培养团队成员技能
1．工作辅导四阶段
【阶段1】：学习准备
互动：该阶段的要点有哪些？
【阶段2】：传授工作
互动：该阶段的要点有哪些？
【阶段3】：尝试练习
互动：该阶段的要点有哪些？
【阶段4】：检验成效
互动：该阶段的要点有哪些？
2．如何进行启发式工作辅导
模拟演示：辅导中的猴子管理原则
三、如何激发团队成员动力
1．如何在工作中给予及时反馈
工具表单：《表扬反馈-BIA实践表》
工具表单：《修正反馈-BID实践表》
2．带人带心的五个层次
解析：从安全感到荣耀感的带人思路
参考工具：《智慧带人视图》
【成果产出3】：团队合创完成《管理者智慧带人视图》
课程总结与答疑解惑
课程背景：
很多企业的管理者都是从专业骨干出身被提拔起来的，很多刚刚走上管理岗位的主管角色不能转换，过度关注业务细节，凡事亲力亲为，忙得焦头烂额，不知道如何分派工作，如何领导团队，致使疲惫不堪却还不能有效达到整体目标。
从一名只对专业业务负责的人员转变为一名管理者，在这个转变的过程中，专业人员要实现哪些蜕变、要掌握哪些管理能、如何培养自己的领导力等是本课程重点探讨的内容。
课程收益：
明晰专业骨干与管理者的区别，掌握作为一名管理者应该掌握哪些必要的管理知识与管理技能；
掌握核心管理技能，有效推动各项管理工作并带好团队，做好从专业走向管理者的角色转变。
课程产出：
产出1：《人的问题分析解决方案表》
产出2：《管理者每日工作安排表》
产出3：《员工工作状态问题解决表》
产出4：《管理者智慧带人视图》
课程时间：2天，6小时/天
授课对象：从专业骨干走向管理岗位的管理者
授课方式：讲解30%+互动20%+案例10%+活动10%+练习20%+工具10%
课程大纲
第一讲：从专业骨干向管理者的转变
一、从专业向管理者的转变
1．管理的含义
互动：管理的目的+对象+成果
解析：何为经济、有效果、有效率的管理
2．管理者工作的本质
3．从专业到管理者的角色转变
解析：从专业到管理者的七大转变
4．管理者的核心技能构成
解析：三大维度十大核心技能结构
二、管理者的角色定位与分析
1．管理者的角色定位
互动：画出你的角色定位
工具表单：《角色定位转变演练表》
课堂演练：管理者角色定位与转换
2．管理者角色转换分析
解析：管理者角色与立场转换
三、管理者应有的态度与意识
案例：老妇人与泰勒
1．达成意愿
2．打破现状
3．效率意识
4．科学的方法
解析：科学方法的六大步骤
5．全面的判断
解析：何谓全面的判断
6．有意识的管理
工具表单：《六项基本姿态自我检查与改善表》
四、有意识管理-管理思维的转变
解析：四阶段法-解决与人有关的问题
【阶段1】：掌握事实
解析：如何掌握事实？
研讨：掌握想法与心情的方法
【阶段2】：慎思决定
解析：如何慎思决定？
解析：慎思决定的流程与步骤
【阶段3】：采取措施
解析：如何对可能的措施进行评估？
【阶段4】：确认结果
解析：预防措施与确认结果
案例解析：张强的问题
课堂研讨：资深员工的问题
【成果产出1】：团队合创完成《人的问题分析解决方案表》
第二讲：管理者如何高效推动工作
一、基本的管理流程
1．基本的管理流程
2．管理流程与管理循环
二、五大管理流程解析
1．计划
解析：计划的程序与方法
工具表单：《OGSM-T目标计划表》
2．工作分配
互动：工作分配时应考虑的因素
解析：工作分配的四大原则
3．指令下达
互动：如何避免下达指令时的误解？
互动：下达指令时如何激发部属意愿？
解析：何为命令系统的统一性原则
4．控制
互动：何为主动控制与被动控制？
5．协调
互动：协调的手段与方式
1）强制式协调
2）妥协式协调
3）整合式协调
三、管理者如何提升工作效率
1．工作事项分类
2．四象限管理的优先顺序解析
3．如何高效安排日常工作
案例研讨：陈经理工作安排有何问题
【成果产出2】：每人完成《管理者每日工作安排表》
第三讲：管理者如何带出高效团队
一、正确理解团队
1．团队的解析
互动：团队=1+1>2
案例：瑞格尔曼的拉绳实验
2．团队的三大特征
3．团队角色分析与管理
互动：角色的优缺点
助攻测试：你经常扮演何种角色
二、如何营造互信团队氛围
1．良好团队沟通与协作
解析：同理心-角色心理
课堂体验：换位思考
解读：同理心-冰山模型
参考工具：同理心互动公式
2．尊重个性差异
互动：如何与不同个性人员沟通
3．累积“人际资产”
解析：情感账户法则
工具表单：《情感账户实践表》
三、如何培养团队成员技能
1．工作辅导四步骤
互动：工作辅导四步骤要点解析
2．如何进行启发式工作辅导
模拟演示：辅导中的猴子管理原则
四、如何激发团队成员动力
1．如何在工作中给予及时反馈
解析：有效表扬四步骤
工具表单：《表扬反馈-BIA实践表》
工具表单：《修正反馈-BID实践表》
2．有效激励从认知需求开始
互动：你与部属有哪些需求
解析：人的11种需求
3．如何解决员工工作状态问题
解析：10种需求不满的行动
课堂演练：王小英与魏科长
解析：员工工作状态问题解决思路
工具表单：《员工工作状态问题分析表》
4．带人带心的五个层次
解析：从安全感到荣耀感的带人思路
【成果产出3】：团队合创完成《员工工作状态问题解决表》
第四讲：迈向卓越-从管理走向领导
一、从管理到领导
1．领导绩效的三大元素
2．卓越领导者两大修炼
二、因势利导的情境领导力
1．两种领导行为
互动：领导者每天都在做些什么？
2．四种不同的领导风格
解析：四种领导风格典型特征
助攻测试：领导风格与风格适应度
3．员工准备度的四个阶段
4．因势利导的弹性领导应用
解析：领导风格与员工准备度匹配模型
参考工具：《智慧带人视图》
【成果产出4】：团队合创完成《管理者智慧带人视图》
课程总结与答疑解惑
课程背景：
大多数一线基层主管，在管理工作上基本都是半路出家，原来在基层专业岗位干得不错，是核心骨干力量，所以被提拔为一线的管理者。但是走上管理岗位之后，会发现有很多的困难与挑战，所负责的事情、所需要的技能跟员工时候有着很大的不同。不掌握这些新技能，工作就开展不好，就出现问题。
作为一名基层的一线管理者，应该如何定位自己的工作？如何才能做好从骨干员工到基层管理者的角色转变？应该要掌握哪些重要的知识、技能、工具、方法，才能做好管理工作，成为一名优秀的基层管理者？
本课程专门针对基层管理者核心管理技能提升所设计，将最关键的知识技能精心浓缩设计，从管理自己、管理工作、管理员工这三大维度出发，提炼出基层管理者必备的"六大核心技能--即"六力"，帮助基层管理者系统提升自己的管理技能，成长为企业基层核心"中坚"力量。
课程收益：
提升角色力-明晰管理工作定位，完成管理角色转换；
提升规划力-把握工作重点核心，要事优先提升效率；
提升统筹力-掌握管理工作流程，有效推动工作管理；
提升执行力-树立结果导向意识，强化工作落地执行；
提升沟通力-掌握人际互动技巧，高效进行职场沟通；
提升培育力-掌握培育激励技巧，建设一支高效团队。
课程产出：
产出1：《六项基本姿态自我检查与改善表》
产出2：《管理者每日工作安排表》
产出3：《员工分类管理策略分析视图》
产出4：《管理者智慧带人视图》
产出5：《员工工作状态问题解决表》
课程时间：2天，6小时/天
授课对象：基层管理者
授课方式：讲解30%+互动20%+案例10%+活动10%+练习20%+工具10%
课程模型：
课程大纲
第一讲：角色力-明晰定位，认清管理角色
一、认知管理工作
1．管理的含义
解析：经济、有效果、有效率的管理
2．管理工作的本质
互动：管理者为何难以完成角色转变
3．从骨干员工到管理者的角色转变
4．管理者能力结构-三大维度
二、管理者的角色定位与分析
1．管理者的角色定位
互动：画出你的角色定位
2．管理者角色转换分析
三、管理者应有的态度与意识
案例：老妇人与泰勒
1．达成意愿
2．打破现状
3．效率意识
4．科学的方法
解析：科学方法的程序
5．全面的判断
解析：何谓全面的判断
6．有意识的管理
工具表单：《六项基本姿态自我检查与改善表》
第二讲：规划力-要事优先，提升工作效率
一、时间管理的三大元素
解析：时间管理的三大元素
参考工具：时间管理公式
二、工作管理矩阵与解析
解析：时间矩阵四个象限的说明
互动：各象限基本问题的思考
互动：四象限管理策略：4D法则
三、如何进行要事第一的工作管理
解析：落地要事第一的两大步骤
解析：如何运用周计划解决“大石块”
互动：如何高效安排每日工作？
解析：每日工作安排-艾维李时间效率法
第三讲：统筹力-高效流程，推动工作管理
一、认知管理闭环
1．管理流程的底层逻辑
2．经典管理模型的拆解
二、五步闭环工作法
【步骤1】：精准计划制定
解析：计划的程序与方法
工具表单：《OGSM-T工作计划表》
课堂演练：OGSM-T计划制定
【步骤2】：科学任务分配
互动：工作分配时应考虑的因素
解析：工作分配的四大原则
【步骤3】：高效指令传达
互动：如何避免下达指令时的误解？
互动：下达指令时如何激发部属意愿？
解析：何为命令系统的统一性原则
【步骤4】：动态过程管控
解析：过程控制的四大行为
【步骤5】：深度任务复盘
解析：高效复盘四步骤
参考工具：《工作复盘（模板）》
第四讲：执行力-做出结果，紧抓工作落实
一、只有做出结果才叫做有执行
1．执行与结果之间的关系
案例分析：领导为何会批评小刘？
互动研讨：何为结果思维的做事方式？
2．如何才能做出结果
解析：提升行动力的两大技巧
解析：做出结果的三大步骤
二、高效执行必须锁定责任
1．上下级对责任的不同解读
2．如何拥抱责任，高效执行
解析：锁定责任三步曲
解析：两种责任态度-受害者与责任者意识
讨论：应该是谁的责任
研讨：如何避免执行中的责任跳动问题？
三、100%到位才是真正执行
1．执行不到位的结果是什么
2．执行到位的三大关键
解析：流程到位的三大要求
解析：检查到位-以规律问责为特征的周质询会议
3．执行到位的闭环原则
第五讲：沟通力-知彼解己，高效职场互动
一、高品质沟通-建立信赖关系
解析：建立信赖关系的四项要诀
【要诀1】：换位思考
解析：同理心-角色心理
工具：同理心互动公式
【要诀2】：尊重差异
互动：不同个性风格的核心特点
助攻测试：我的性格类型
讨论：如何与不同性格沟通
【要诀3】：双赢思维
解析：五种冲突处理的策略
【要诀4】：人际资产的累积
解析：情感账户法则
工具表单：《情感账户实践表》
二、四阶段法-解决与人有关的问题
案例研讨：李明的故事
【阶段1】：掌握事实
解析：如何掌握事实？
研讨：掌握想法与心情的方法
【阶段2】：慎思决定
解析：如何慎思决定？
解析：慎思决定的流程与步骤
【阶段3】：采取措施
解析：如何对可能的措施进行评估？
【阶段4】：确认结果
解析：预防措施与确认结果
案例解析：张强的问题
工具表单：《人的问题分析解决方案表》
课堂研讨：资深员工的问题
第六讲：培育力-赋能员工，促进团队发展
一、赋能辅导：推动团队成长
1．带教辅导四阶段
【阶段1】：学习准备
互动：该阶段的要点有哪些
【阶段2】：传授工作
互动：该阶段的要点有哪些
【阶段3】：尝试练习
互动：该阶段的要点有哪些
【阶段4】：检验成效
互动：该阶段的要点有哪些
研讨：带教辅导前需做哪些准备
工具表单：《带教辅导-作业分解表》
2．如何进行启发式辅导
解析：启发式辅导程序
模拟演示：辅导中的猴子管理原则
四、动能激发：保持员工动力
1．主动激发员工的动力
四步表扬法：从观察到强化的正向循环
工具表单：《表扬反馈-BIA实践表》
工具表单：《修正反馈-BID实践表》
2．解决员工工作状态问题
互动：你与部属有哪些需求
解析：需求与需求不满的行动
解析：员工工作状态问题解决思路
工具表单：《员工工作状态问题分析表》
课堂演练：王小英与魏科长的案例研讨
3．带人带心的五个层次
解析：从安全感到荣耀感的带人思路
课程总结与答疑解惑
课程背景：
大多数基层管理者，在管理工作上基本都是半路出家，原来在员工岗位干得不错，是核心骨干力量，所以被提拔为基层管理者。但是走上基层管理岗位之后，会发现有很多的困难与挑战，所负责的事情、所需要的技能跟员工时候有着很大的不同。不掌握这些新技能，工作就开展不好，就出现问题。
作为一名基层的管理者，应该要掌握哪些重要的知识、技能、工具、方法，才能做好管理工作，成为一名优秀的管理者？本课程给出一个基层管理者工作的全景图，帮助其由内而外提高自己的管理技能，为企业培养综合能力强的基层管理团队。
课程收益：
收益1：明晰基层管理者角色职责，提升基层管理者应有态度意识；
收益2：掌握工作管理的方法，高效推动工作并持续改善；
收益3：掌握工作关系的方法，高效互动并建立信赖关系；
收益4：掌握工作指导的方法，持续提升班组成员的技能；
收益5：掌握工作安全的方法，提升作业安全并减少事故。
课程产出：
产出1：《管理者基本姿态自我检查表》
产出2：《工作改善分解表》
产出3：《人的问题分析解决方案表》
产出4：《作业分解表》
产出5：《工作安全四阶段法措施表》
课程时间：2天，6小时/天
授课对象：基层管理者
授课方式：讲解30%+互动20%+案例10%+活动10%+练习20%+工具10%
课程大纲
导入：基层管理者必备的五个条件
【条件1】：工作的知识
【条件2】：职责的知识
【条件3】：改善的技能
【条件4】：辅导的技能
【条件5】：待人的技能
第一讲：基层管理者的角色与职责
一、认知管理工作
案例：任劳任怨的张军
1．管理工作的本质
2．从骨干员工到管理者的角色转变
解析：从骨干员工到管理者的7大转变
二、基层管理者角色定位与分析
1．基层管理者角色定位
互动：画出你的角色定位
2．基层管理者角色转换分析
互动：基层管理者角色转换
三、基层管理者应有态度与意识
案例：老妇人与泰勒
1．达成意愿
2．打破现状
3．效率意识
4．科学的方法
解析：科学方法的程序
5．全面的判断
解析：何谓全面的判断
6．有意识的管理
工具表单：《管理者基本姿态自我检查表》
【成果产出1】：完成《管理者基本姿态自我检查表》
第二讲：基层管理的工作推动
一、工作推动的管理流程
1．计划
解析：计划的程序与方法
示例：工作计划表
2．工作分配
解析：工作分配的四大原则
3．指令下达
互动：如何避免下达指令时的误解？
互动：下达指令时如何激发部属意愿？
4．控制
互动：有哪些工作检查的方式？
5．协调
互动：协调的手段与方式
二、管理者工作效率提升
1．工作管理矩阵四象限
解析：时间矩阵四个象限的说明
2．如何推动周计划与日安排
解析：如何确定周计划？
互动：如何安排日工作？
三、管理者工作改善技巧
解析：工作改善的步骤
【步骤1】：选择改善工作
示例：作业选择表
【步骤2】：分析现在方法
解析：工作分解需要注意的事项
示例：作业分解表
【步骤3】：构思新方法
解析：有效运用5W1H进行自问检讨
解析：通过ECRS构思新方法
【步骤4】：提出改善方案
示例：改善方案提案表
【步骤5】：实施新方法
解析：工作改善分解表的有效应用
工作表单：《工作改善分解表》
【成果产出2】：完成《工作改善分解表》
第三讲：管理者工作关系管理技巧
一、建立信赖关系四项要诀
【要诀1】：换位思考
解析：同理心-角色心理
课堂体验：换位思考
解读：同理心-冰山模型
工具：同理心互动公式
【要诀2】：尊重差异
互动：不同个性风格的核心特点
助攻测试：我的性格类型
讨论：如何与不同性格沟通
【要诀3】：双赢思维
解析：五种处理冲突的策略
【要诀4】：人际资产的累积
解析：情感账户法则
工具表单：《情感账户实践表》
案例研讨：李明的问题
二、四阶段法-解决与人有关的问题
【阶段1】：掌握事实
解析：如何掌握事实？
研讨：掌握想法与心情的方法
【阶段2】：慎思决定
解析：如何慎思决定？
解析：慎思决定的流程与步骤
【阶段3】：采取措施
解析：如何对可能的措施进行评估？
【阶段4】：确认结果
解析：预防措施与确认结果
案例解析：张强的问题
课堂研讨：资深员工的问题
【成果产出3】：团队合创完成《人的问题分析解决方案表》
第四讲：基层管理者工作指导
互动：不完善指导的方法
结论：员工没掌握，是指导者没教好
现场模拟：正确的指导方法
一、工作指导的四阶段
【阶段1】：学习准备
互动：该阶段的要点有哪些？
【阶段2】：传授工作
互动：该阶段的要点有哪些？
【阶段3】：尝试练习
互动：该阶段的要点有哪些？
【阶段4】：检验成效
互动：该阶段的要点有哪些？
课堂演练：工作指导四阶段
二、如何制作作业分解表
工具表单：《作业分解表》
案例解析：如何制作作业分解表
【互动研讨】：自问法-如何确定主要步骤
【互动研讨】：自问法-如何确定要点与理由
课堂演练：制作作业分解表
三、如何制定训练预定计划表
工具表单：《训练预定计划表》
案例演示：如何制作《训练预定计划表》
课堂演练：制作训练预定计划表
四、启发式工作辅导的方法
互动研讨：员工辅导有哪些具体的方式
互动研讨：员工辅导的时机选择
解析：如何进行启发式工作辅导
模拟演示：辅导中的猴子管理原则
【成果产出4】：团队合创完成 《作业分解表》
第五讲：工作安全管理技巧
一、工作安全与四阶段法
1．防止事故的必要性
案例：包装室的故事
2．间接原因与管理之间的关系
解析：何谓灾害连锁
4．四阶段法-安全作业方法讲解
【阶段1】：查明原因
解析：如何查明原因？
解析：事故整理-7个关键词
【阶段2】：思考决定
解析：如何思考决定？
【阶段3】：实施对策
解析：如何实施对策？
【阶段4】：检验结果
解析：如何检验成果？
工具表单：《安全事故分析表》
二、工作安全四阶段法实战应用
案例：小宋的故事
研讨：四阶段法的展开与运用
研讨：追寻事故原因的方法
研讨：工作安全中相关事项的探讨
【成果产出5】：团队合创完成《工作安全四阶段法措施表》
课程总结与答疑解惑
课程背景：
作为一名经理人，你是不是为做了多年的管理却无法带出一支令人满意的团队而苦恼？你是不是因缺乏带领高绩效团队所需的能力而力不从心？你在提高团队绩效方面用尽了心思为什么总达不到预期的效果？如何才能快速地把握团队并带领团队创造出佳绩？如何对团队成员进行激励以鼓励士气？如何化解团队运行障碍顺利开展工作？
本课程深入浅出地剖析了优秀团队的重要特征，在团队建设与管理过程中应注意哪些问题，如何合理配置人员，如何建立共享目标，如何营造互信氛围，如何促进团队决策，如何有效激励员工，如何培养团队成员技能，如何提升团队领导力等，帮助管理者打造一支高绩效的团队，从而支持管理者持续不断地创造良好的业绩。
课程收益：
收益1：掌握1套人才选拔工具，为团队配置合格人才；
收益2：学会1套目标共创方法，为团队建立共识目标；
收益3：共创1套落地行动计划，为达成目标制定方案；
收益4：建立1套人才培养工具，为团队培育优秀人才；
收益5：掌握1套人才激励方法，激励员工更积极工作；
收益6：输出1套智慧带人工具，因人而异提升领导力；
收益7：培养1支优秀管理团队，不断创造出良好业绩。
课程产出：
产出1：《团队岗位人才画像》
产出2：《团队目标制定表》
产出3：《人的问题分析解决方案表》
产出4：《团队目标落地行动计划》
产出5：《人员培育辅导计划表》
产出6：《员工工作状态问题解决表》
产出7：《团队领导者智慧带人视图》
课程时间：2天，6小时/天
授课对象：各阶层管理者
授课方式：讲解30%+互动20%+案例10%+活动10%+练习20%+工具10%
课程模型：
课程大纲
【导入】：团队的涵义
【研讨】：团队有哪些主要的特点？高绩效团队有哪些典型的特征？
第一讲：如何合理选配团队人员
一、人员配置两大要求
解析：人与岗位匹配
解析：人与团队匹配
二、针对岗位配置人员
解析：如何制定岗位用人标准
参考工具：人才选拔胜任力-“钻石模型”
工具表单：《关键岗位人才画像》
课堂演练：团队关键岗位人才画像
三、团队角色合理构成
解析：团队四角色特点与差异
助攻测试：你的角色性格类型
解析：团队角色管理
【成果产出1】：团队合创完成《团队岗位人才画像》
第二讲：如何制定共识团队目标
互动：团队（部门）目标的来源
一、根据上级目标制定出团队目标
解析：目标分解的工具与方法
参考工具：目标分解-目标分解矩阵
参考工具：目标分解-贡献路径法
参考工具：目标量化的4321法则
二、团队（部门）目标制定的基本步骤
案例解析：如何进行制定团队目标
工具表单：《团队（部门）目标创建表（模板）》
解析：确定各岗位目标的步骤
课堂演练：如何制定团队目标
【成果产出2】：团队合创完成《团队目标制定表》
第三讲：如何营造互信团队氛围
一、建立上下级信赖关系
【解析】：建立信赖关系的基本要诀
案例研讨：李明的问题
二、四阶段法-解决与人有关的问题
【阶段1】：掌握事实
解析：如何掌握事实？
研讨：掌握想法与心情的方法
【阶段2】：慎思决定
解析：如何慎思决定？
解析：慎思决定的流程与步骤
【阶段3】：采取措施
解析：如何对可能的措施进行评估？
【阶段4】：确认结果
解析：预防措施与确认结果
案例解析：张强的问题
课堂研讨：资深员工的问题
三、营造良好的团队氛围
解析：如何营造愿参与的团队氛围
互动：个人决策与团队决策的区别
解析：团队解析问题的步骤
工具解析：团队共创的流程
案例解析：某公司团队共创成果展示
课堂演练：团队目标的计划共创
【成果产出3】：团队合创完成《人的问题分析解决方案表》
【成果产出4】：团队共创完成《团队目标落地具体行动计划》
第四讲：如何提升团队成员技能
一、培育与辅导计划制定
案例解析：如何确定培育计划
工具表单：《员工培育与训练需求表》
工具表单：《员工个性化培育辅导计划》
二、如何辅导团队成员技能
1．工作辅导四阶段
【阶段1】：学习准备
【阶段2】：传授工作
【阶段3】：尝试练习
【阶段4】：检验成效
工具表单：《作业分解表》
案例解析：如何制作作业分解表
2．如何进行启发式工作辅导
解析：启发式辅导程序
模拟演示：辅导中的猴子管理原则
【成果产出5】：团队合创完成 《人员培育辅导计划表》
第五讲：如何激发团队成员动力
一、如何在工作中给予及时反馈
解析：有效表扬四步骤
工具表单：《表扬反馈-BIA实践表》
工具表单：《修正反馈-BID实践表》
二、如何解决员工工作状态问题
1．有效激励从认知需求开始
互动：你与部属有哪些需求
解析：需求与需求不满的行动
课堂演练：王小英与魏科长
解析：员工工作状态问题解决思路
工具表单：《员工工作状态问题分析表》
2．带人带心的五个层次
解析：从安全感到荣耀感的带人思路
【成果产出6】：团队合创完成《员工工作状态问题解决表》
第六讲：智慧带人提升团队领导力
一、因势利导情境领导
1．领导绩效的三大元素
2．领导行为与领导风格
互动：领导者每天都在做些什么？
解析：四种领导风格典型特征
助攻测试：领导风格与风格适应度
3．员工准备度的四个阶段
4．因势利导的弹性领导应用
解析：领导风格与员工准备度匹配模型
参考工具：《智慧带人视图》
二、团队发展与团队领导
解析：团队发展四阶段
解析：团队发展与领导风格的匹配
【成果产出7】：团队合创完成《团队领导者智慧带人视图》
课程总结与答疑解惑
课程背景：
管理者工作的推动，应该紧紧围绕着目标而展开，通过带领团队不断实现各项目标，从而创造出优秀的业绩与工作成果。然而，在实际工作中，作为团队的领导者，经常面临以下问题：
目标模糊：团队目标与公司目标脱节，或目标过于笼统，缺乏可执行性；
沟通低效：团队内部或者团队之间信息沟通与传递不畅，导致执行偏差；
执行不力：计划落地性不够且计缺乏有效执行监控，进度滞后或质量不达标；
动力不足：团队成员在重复性工作中容易产生倦怠，影响整体效率。
本课程结合检测行业特性，帮助管理者掌握在团队管理中实现目标高质量达成的路径与方法，一方面，通过高效进行团队目标的制定与分解，并且据此制定出科学、有效的计划与行动方案；另一方面，重点强调计划如何落地执行，在执行过程中把握核心的关键要素，进行计划的跟踪检查、工作辅导与激励，保证目标计划始终按照预期想法有效地推进，直至最终结果的达成。
课程收益：
收益1：学会1套系统化目标计划管理流程；
收益2：输出9大团队目标管理的操作工具；
收益3：沉淀6套目标落地管理的实践表单；
收益4：培养1支有“共同语言”工作团队。
课程时间：2天，6小时/天
授课对象：各阶层管理者
授课方式：讲解30%+互动20%+案例10%+活动10%+练习20%+工具10%
课程大纲
第一讲：目标共识——从战略对齐到团队共识目标的确定
一、认识目标与目标管理
互动：先有工作还是先有目标？
1．目标管理的程序
互动研讨：目标管理的核心环节与要素
2．目标的表现形式
互动研讨：不同层级、职能人员目标类型
二、对公司整体目标的理解与解读
解析：公司级目标制定的思考逻辑
解析：关键领域的确定-七大业务重点领域
案例解析：某公司制定确定过程
工具表单：《公司目标设定样表》
三、如何制定团队共识的目标
互动：团队目标的来源
1．目标的对齐-从公司到部门
1）目标对齐与分解的工具与方法
参考工具：目标分解-目标分解矩阵
参考工具：目标分解-贡献路径法
2）如何进行目标的量化
参考工具：目标量化的4321法则
参考工具：SMART原则
课堂演练：如何进行目标量化
3．如何制定共识的团队目标
解析：团队目标制定的基本步骤
案例解析：如何进行制定团队目标
工具表单：《团队目标创建表（模板）》
课堂演练：如何进行目标制定
4．确定各岗位目标的步骤
互动研讨：如何确定不同能力程度部属的目标
解析研讨：为什么你的目标分解会吵架？
【成果产出1】：团队合创完成《团队（岗位）目标制定表》
第二讲：计划落地——从目标到执行的可视化路径设计
互动：目标与计划的关系
二、计划制定的程序与方法
1．计划7要素：合理性自问
解析：计划7要素的含义与应用
2．计划制定的程序
互动：如何把蛋糕平均分给四个人
参考工具：WBS工作任务分解
解析：任务分解的MECE原则
案例解析：任务展开的三种思路
3．如何拟定计划方案
工具表单：《OGSM-T目标计划表（模板）》
案例解析：如何制定OGSM-T计划
互动研讨：任务分配的原则与技巧
解析：目标与计划各工具表之间的关系
4．群策群力共创行动计划
互动：个人决策与团队决策的区别
解析：团队解析问题的步骤
工具解析：团队共创的流程
案例解析：某公司团队共创成果展示
工具表单：《团队共创-领养孩子》
工具表单：《团队共创-行动计划表》
课堂演练：团队共创行动计划方案
5．如何应对计划的变化
案例解析：如何拟定应变计划
6．计划的维度：项目计划与时间维度计划
解析：基于时间维度的工作安排
互动：如何确定周计划
互动：如何确定每日工作安排
【成果产出2】：团队共创完成《目标落地行动具体行动方案》
第三讲：高效执行——从计划到结果的团队管理与高效协作
一、如何高效下达计划指令
1．指令下达的两大核心要素
互动：如何避免下达指令时的误解？
互动：下达指令如何激发部属意愿？
2．指令下达中的责任稀释现象
解析：责任锁定三步曲
解析：任务思维与结果思维
解析：做结果的三个步骤
解析：两种责任意识与态度
互动研讨：指令不清，谁的责任？
解析：如何解决责任跳动问题
二、良好的团队沟通与协作
【策略1】：换位思考
解析：同理心-角色心理
课堂体验：换位思考
解读：同理心-冰山模型
参考工具：同理心互动公式
【策略2】：尊重差异
互动：不同个性核心特征分析
互动：如何与不同个性人员互动协作
【策略3】：累积“人际资产”
解析：情感账户法则
工具表单：《情感账户实践表》
解析工具：沟通四阶法
第一步：用“检测数据”代替主观描述
第二步：需求确认模板
第三步：冲突场景话术
第四步：闭环反馈机制
三、计划的跟踪、辅导与反馈
1．计划的检查与追踪
解析：计划检查的五大内容
互动：跟踪检查的方法
解析：以规律问责为核心的周质询会议
2．计划实施中的工作辅导
解析：工作辅导的方法与步骤
解析：启发式工作辅导的方法
模拟演示：辅导中的猴子管理原则
3．计划执行中的即时反馈
工具表单：《表扬反馈-BIA实践表》
工具表单：《修正反馈-BID实践表》
4．如何进行工具复盘
解析：高效复盘四步骤
参考工具：《工作复盘画布》
【成果产出3】：团队共创完成《工作计划执行复盘表》
课程总结与答疑解惑
课程背景：
在制造业的竞争环境中，团队管理能力是决定企业效能的核心要素。当前，制造业管理者普遍面临多重挑战：一线员工流动性高、技术工人培养周期长、跨代际团队协作障碍、生产压力与员工激励难以平衡等。与此同时，智能化转型与精益管理趋势对管理者提出了更高要求——不仅要懂技术、控流程，更要擅长凝聚人心、激活团队潜能。
许多管理者因长期专注于业务而陷入“救火式管理”，缺乏系统的团队领导方法论，导致团队出现“三低现象”（执行力低、凝聚力低、创新力低）。本课程聚焦“人”的管理本质，从明晰角色、科学配人、团队凝聚、员工赋能、领导突破等维度切入，结合制造业真实场景，提供可落地的领导力工具与方法，帮助管理者实现从“管控者”到“赋能者”的跨越，打造一支能打硬仗、持续创新的制造业铁军。
课程收益：
实现角色转型：帮助管理者从专业能手成功转型为团队领导者；
精准选才用才：学会制造业团队人才精准选配的实战方法；
打造信任纽带：掌握建立团队信任的方法，高效处理人的问题；
激发员工动力：学会赋能与激励的方法，提升团队成员技能与动力；
提升领导效能：掌握因势利导的带人技法，提升团队领导力。
课程产出：
产出1：《管理者角色转换定位表》
产出2：《团队关键岗位人才画像》
产出3：《人的问题分析解决方案表》
产出4：《员工工作状态问题解决表》
产出4：《管理者智慧带人视图》
课程时间：2天，6小时/天
授课对象：制造业中高层管理者
授课方式：讲解30%+互动20%+案例10%+活动10%+练习20%+工具10%
课程大纲
第一讲：破局转型——从专业能手到团队领导的跨越
一、管理者角色认知升级
案例分析：车间主任老张的困惑——“为什么我技术最强，团队却一盘散沙？”
1．管理者工作的本质
互动：管理的目的+对象+成果
解析：何为经济、有效果、有效率的管理
2．从专业到管理者的角色转变
解析：从专业到管理者的七大转变
二、管理者的角色定位与分析
1．管理者的角色定位
互动：画出你的角色定位
2．管理者角色转换分析
解析：管理者角色与立场转换
三、管理者应有的态度与意识
案例：老妇人与泰勒
1．达成意愿
2．打破现状
3．效率意识
4．科学的方法
解析：科学方法的六大步骤
5．全面的判断
解析：何谓全面的判断
6．有意识的管理
工具表单：《六项基本姿态自我检查与改善表》
【成果产出1】：合创完成《管理者角色转换定位表》
第二讲：精准炼才——制造业人才甄选与配置兵法
视频案例：两位求职者，你会选择谁？
一、人员配置两大要求
解析：人与岗位匹配
解析：人与团队匹配
二、针对岗位配置人员
解析：如何制定岗位用人标准
参考工具：人才选拔胜任力-“钻石模型”
工具表单：《关键岗位人才画像》
课堂演练：团队关键岗位人才画像
三、团队角色合理构成
解析：团队四角色特点与差异
助攻测试：你的角色性格类型
解析：团队角色管理
【成果产出2】：团队合创完成《团队关键岗位人才画像》
第三讲：熔炼团队——打造制造业团队的信任纽带
一、团队凝聚力-建立信赖关系
【要诀1】：换位思考
解析：同理心-角色心理
解读：同理心-冰山模型
参考工具：同理心互动公式
【要诀2】：尊重差异
互动：如何与不同个性人员沟通
【要诀3】：累积“人际资产”
解析：情感账户法则
工具表单：《情感账户实践表》
二、四阶段法-解决与人有关的问题
【阶段1】：掌握事实
解析：如何掌握事实？
研讨：掌握想法与心情的方法
【阶段2】：慎思决定
解析：如何慎思决定？
解析：慎思决定的流程与步骤
【阶段3】：采取措施
解析：如何对可能的措施进行评估？
【阶段4】：确认结果
解析：预防措施与确认结果
案例解析：张强的问题
课堂研讨：资深员工的问题
【成果产出3】：团队合创完成《人的问题分析解决方案表》
第四讲：点燃心火——制造业员工赋能与动机激发
一、如何培养团队成员技能
1．工作辅导的四阶段
【阶段1】：学习准备
互动：该阶段的要点有哪些？
【阶段2】：传授工作
互动：该阶段的要点有哪些？
【阶段3】：尝试练习
互动：该阶段的要点有哪些？
【阶段4】：检验成效
互动：该阶段的要点有哪些？
案例解析：如何制作作业分解表
【互动研讨】：自问法-如何确定主要步骤
【互动研讨】：自问法-如何确定要点与理由
2．如何进行启发式工作辅导
模拟演示：辅导中的猴子管理原则
二、如何激发团队成员动力
1．如何在工作中给予及时反馈
解析：有效表扬四步骤
工具表单：《表扬反馈-BIA实践表》
工具表单：《修正反馈-BID实践表》
2．有效激励从认知需求开始
互动：你与部属有哪些需求
解析：人的11种需求
3．如何解决员工工作状态问题
解析：10种需求不满的行动
课堂演练：王小英与魏科长
解析：员工工作状态问题解决思路
工具表单：《员工工作状态问题分析表》
4．带人带心的五个层次
解析：从安全感到荣耀感的带人思路
【成果产出4】：团队合创完成《员工工作状态问题解决表》
第五讲：敏捷领航——制造业情境领导力实战
一、从管理到领导
1．领导绩效的三大元素
2．卓越领导者两大修炼
二、因势利导的情境领导力
1．两种领导行为
互动：领导者每天都在做些什么？
2．四种不同的领导风格
解析：四种领导风格典型特征
助攻测试：领导风格与风格适应度
3．员工准备度的四个阶段
4．因势利导的弹性领导应用
解析：领导风格与员工准备度匹配模型
参考工具：《智慧带人视图》
【成果产出5】：团队合创完成《管理者智慧带人视图》
课程总结与答疑解惑
课程背景：
当前，95后、00后新生代员工逐渐成为职场主力军，他们追求自我价值实现、注重平等沟通、渴望快速成长，这对传统管理模式提出了全新挑战。企业将毕业三年内的潜质大学生作为未来管理者培养，正是希望他们能快速完成从“业务执行者”到“团队引领者”的角色蜕变。
本课程聚焦“团队建设”与“激励赋能”两大核心能力，结合新生代员工的特质与多年的实践，通过真实职场案例拆解、工具化方法论输出及场景化演练，帮助学员构建科学管理思维，快速突破“带人带心”的实战瓶颈，为企业储备具备“高情商领导力”的未来管理者。
课程收益：
认知升级：理解团队管理的底层逻辑，完成从“个人贡献者”到“团队驱动者”的角色转型；
工具落地：掌握1整套团队建设与激励的诊断与落地工具；
实战赋能：通过真实场景演练，现场输出团队优化与个人管理行动计划。
课程产出：
产出1：《团队状态诊断画布》1份
产出2：《新生代员工激励策略清单》1套；
产出3：《30天个人与团队管理改善计划》1份；
产出4：配套工具包（含各种表格、沟通话术模板等）。
课程时间：1天
授课对象：毕业三年内高潜大学生、储备班组长及新任基层管理者
授课方式：讲解30%+互动20%+案例10%+活动10%+练习20%+工具10%
课程大纲
【破冰导入】：从专业到管理者的七大转变
第一讲：目标启航——凝聚共识目标锻造
一、明晰定位：诊断团队发展与策略
解析：团队发展四阶段模型解析
研讨：各阶段特点与管理策略
演练：1、评估诊断团队当前所处阶段
2、讨论3个典型问题并提出对策
工具：《团队生命周期管理手册》（各阶段清单、话术模板）
二、目标共识：用愿景画布激活内驱力
解析：愿景画布六要素
解析：目标制定的SMART原则
解析：目标共识的六步法
工具表单：《团队愿景画布模板》
演练：小组共创完成《团队愿景画布》
三、行动落地：团队共创计划蓝图
流程解析：团队共创的运作流程
工具表单：《团队共创-领养孩子》
工具表单：《团队共创-行动计划表》
演练：小组团队共创行动计划方案
【本讲产出】：团队共创完成《团队愿景画布与行动计划落地》
第二讲：信任筑基——凝心聚力营造氛围
一、三项要诀：建立信赖关系
【要诀1】：换位思考——同理心三重解码
解构：从角色心理到冰山模型
工具应用：同理心互动沟通公式
【要诀2】：管理差异——个性化沟通适配
研讨：DISC性格类型互动策略
【要诀3】：情感储蓄——人际资产的累积
研讨：如何形成情感账户清单
工具表单：《情感账户改进实践表》
二、冲突处理：消除协作障碍
1．冲突处理五策略
解析：托马斯五策略冲模型详解
【要素1】：策略
【要素2】：适应场景
【要素3】：关键话术
【要素2】：风险提示
2．消除冲突——情绪引导四步法
【步骤1】：识别情绪（3F模型）
【步骤2】：共情回应（SAF法）
【步骤3】：重构目标（利益对齐）
【步骤4】：共建方案（选择权激励）
三、四阶段法：解决人的问题
【阶段1】：掌握事实
要点：调查了解迄今为止的全部事情经过
注意事项：要掌握全部事实经过
【阶段2】：慎思决定
要点：整理全部事实，分析相互关系
注意事项：切记不可急于下结论
【阶段3】：采取措施
要点：责任、能力、权限、时机
注意事项：不要推卸责任
【阶段4】：确认结果
要点：成果、工作态度、相互关系是否得到了改善
注意事项：所采取的措施对工作是否有利
案例解析：张强的问题
工具表单：《人的问题分析解决方案表》
课堂演练：资深员工的问题
【本讲产出】：团队合创完成《人的问题分析解决方案表》
第三讲：赋能激发——双轮驱动的激励引擎
一、主动激发：让员工持续保持动能
1．主动进行工作反馈
四步表扬法：从观察到强化的正向循环
工具表单：《表扬反馈-BIA实践表》
工具表单：《修正反馈-BID实践表》
2．新生代经典激励手法
解析：新生代员工隐形需求金字塔
工具表单：《隐形需求评测表》
解析：经典激励手法示例
【手法1】：游戏化积分系统
【手法2】：曝光式认可
【手法3】：跨界学习机会
【手法4】：自主权激励
【手法5】：情感链接设计
演练：针对“00后员工因缺乏成就感离职场景设计激励方案”
二、动能修复：解决状态不佳的问题
1．有效激励从认知需求开始
互动：你与部属有哪些需求
解析：需求与需求不满的行动
课堂演练：王小英与魏经理
解析：员工工作状态问题解决思路
工具表单：《员工工作状态问题分析表》
2．带人带心的五个层次
解析：从安全感到荣耀感的带人思路
总复盘演练：使用《团队状况画布》分析自身问题并制定30天改善行动计划
【本讲产出】：团队合创完成《新生代员工激励策略清单》
【课程总复盘产出】：合创完成《30天个人与团队管理改善计划》
课程背景：
当前海运行业面临全球化竞争加剧、客户需求多元化、运营复杂度提升等多重挑战，中基层管理者作为团队执行的核心枢纽，亟需突破传统管理模式。目前，海运企业团队普遍存在以下痛点：
关系壁垒：跨部门协作职责模糊，沟通低效，角色利益差异引发隐性冲突，重复性沟通消耗30%以上工作时间；
流程冗余：标准流程缺乏动态优化机制，操作失误频发，应急响应依赖个人经验而非系统机制；
自我管理困境：基层管理者陷入"救火队长"角色，缺乏实践规划与压力调节能力，团队士气波动明显。
本课程基于管理中的主要痛点，通过多年反复实践，提炼出可快速落地的管理方法与工具，帮助学员突破执行瓶颈，打造"自驱型"高绩效团队。
课程收益：
自我管理：掌握自我角色转换行为标准，高效时间与压力管理方法；
工作推动：掌握流程优化与标准化方法，高效进行职场沟通与协作；
团队赋能：掌握工作关系管理与团队凝聚力方法，激发团队动力。
课程时间：1天
授课对象：海运公司中基层管理者
授课方式：讲解30%+互动20%+案例10%+活动10%+练习20%+工具10%
课程大纲
第一讲：破局——自我驱动与管理跃迁升级
一、自我角色认知定位
1．三大立场定位与转换
互动：画出你的角色定位
生成：三大立场的行为标准
2．六项基本态度与意识
【要点1】：强烈的达成意愿
【要点2】：持续打破现状
【要点3】：保持效率意识
【要点4】：运用科学的方法
【要点5】：进行全面的判断
【要点6】：实施有意识的管理
二、高效时间统筹管理
解析：时间管理的三大元素
1．工作管理矩阵与解析
解析：时间矩阵四个象限的说明
互动：两大评判标准-如何确定重要性？如何确定紧急性？
2．如何进行要事第一的工作管理
解析：如何运用周计划解决“大石块”
互动：如何高效安排每日工作？
3．工作任务统筹规划四步骤
【步骤1】：工作分解形成任务清单
【步骤2】：确定各项任务的时间
【步骤3】：对任务统筹规划与安排
【步骤4】：形成整体计划及进度表
三、压力管理与情绪转化
1．重新定义压力价值
工具：《压力-绩效曲线图》
绘制：压力生态图谱
2．焦虑转化ABC模型
【要点1】：理念认知
解析：ABC模型
【要点2】：个体诊断
工具：《ABC焦虑分析表》
【要点3】：认知重构
工具：REBT反驳话术
【步骤4】：行动方案
研讨1：如何改B栏
研讨2：设计微行动
第二讲：协同——流程精进与沟通增效引擎
一、流程优化四步法
案例：某港口货损率下降67%的SOP改造路径
解析：ECRS四步法改造路径
【步骤1】：剔除冗余环节
【步骤2】：合并同类任务
【步骤3】：重排顺序结构
【步骤4】：简化操作难度
解析：工作指导四阶段法
解析：作业分解-主要步骤自问技巧
解析：作业分解-要点自问技巧
解析：作业分解-要点理由自问技巧
工具表单：《工作指导-作业分解表》
二、高效沟通与协作技巧
1．高效沟通基本能力
解析：3F倾听技术及应用
工具：《主动反馈的话术模板》
解析：高效表达的逻辑构建
【要素1】：条理清楚
【要素2】：维度全面
【要素3】：节奏感好
2．高效沟通的四大策略
【策略1】：换位思考
解析：同理心-角色心理
课堂体验：换位思考
解读：同理心-冰山模型
工具：同理心互动公式
【策略2】：尊重差异
互动：不同个性风格的核心特点
助攻测试：我的性格类型
讨论：如何与不同性格沟通
【策略3】：双赢思维
实战应用：冲突处理五策略
【策略4】：人际资产累积
解析：情感账户法则
工具表单：《情感账户实践表》
3．高效沟通与协作技巧
【技巧1】：融洽的题外话
【技巧2】：有异议时，强调一致
【技巧3】：体验认同拉近心理距离
【技巧4】：随时准备一把梯子
第三讲：赋能——工作关系与团队凝聚力锻造
一、四项要诀：建立信赖关系
【要诀1】：要告诉下属工作情形如何
【要诀2】：表现好时要及时表扬
【要诀3】：对下属有影响变动要事先通知
【要诀4】：充分发挥下属的能力
二、四阶段法：解决人的问题
【阶段1】：掌握事实
要点：调查了解迄今为止的全部事情经过
注意事项：要掌握全部事实经过
【阶段2】：慎思决定
要点：整理全部事实，分析相互关系
注意事项：切记不可急于下结论
【阶段3】：采取措施
要点：责任、能力、权限、时机
注意事项：不要推卸责任
【阶段4】：确认结果
要点：成果、工作态度、相互关系是否得到了改善
注意事项：所采取的措施对工作是否有利
案例解析：张强的问题
工具表单：《人的问题分析解决方案表》
课堂演练：资深员工的问题
三、动能激发：让员工持续保持力
四步表扬法：从观察到强化的正向循环
工具表单：《表扬反馈-BIA实践表》
工具表单：《修正反馈-BID实践表》
解析：从安全感到荣耀感的智慧带人思路
课程背景：
在当今快速变化的职场环境中，管理者面临着前所未有的挑战：市场竞争日益激烈、团队多元化需求增加，技术变革带来诸多的不确定性。这些变化要求管理者不仅具备扎实的业务能力，还需拥有高度的自我觉察能力和目标管理能力，以应对复杂多变的局面。
自我觉察是管理者提升个人领导力、沟通能力和问题解决能力的基础。通过自我觉察，管理者能够更好地理解自己的情绪、行为和思维模式，从而更有效地改善工作、解决问题，以及做出更明智的决策。
目标管理则是实现团队高效运作和个人持续成长的关键。清晰的目标能够为团队提供明确的方向，激发成员的积极性和创造力；而有效的目标管理工具和方法则能帮助管理者将战略目标分解为可执行的行动计划，并通过持续的跟踪与反馈确保目标的达成。本课程帮助学员提升自我觉察能力与改善意识、增强问题分析与解决能力，并优化表达、沟通和领导能力，从而在快速变化的职场环境中保持竞争优势。
课程收益：
提升自我觉察能力：更好地认识自我，管理自我，从管理自己到管理他人；
优化目标管理能力：学习如何设定清晰的目标，制定可行的行动计划，如何高效对自我工作进行日常统筹与管理；
增强问题解决与改善能力：掌握问题解决工作改善的工具与方法，提升工作中的改善意识和改善能力；
提升沟通能力与领导力：提升沟通表达和说服力，增强领导力与带团队的能力。
课程产出：
产出1：《人的问题分析解决方案表》
产出2：《比较法-原因分析工具表》
产出3：《管理者智慧带人视图》
课程时间：1天
授课对象：主任级管理者
授课方式：讲解40%+互动20%+案例10%+活动10%+练习10%+工具10%
课程大纲
模块一：觉察力——从自我管理到团队管理
一、明晰角色认知与定位
解析：自我觉察的四个维度
解析：管理者角色与立场转换
工具表单：《角色定位转变演练表》
二、建立应有态度与意识
案例：老妇人与泰勒
1．强烈的达成意愿
2．持续打破现状
3．保持效率意识
4．运用科学的方法
解析：科学方法的六大步骤
5．进行全面的判断
解析：何谓全面的判断
6．实施有意识管理
工具表单：《六项基本姿态自我检查与改善表》
三、推动目标与自我管理
解析：目标管理的程序
解析：目标制定的步骤与方法
工具表单：《目标创建表（模板）》
解析：计划的程序与方法
工具表单：《OGSM-T目标计划表（模板）》
解析：如何进行要事第一的工作管理
互动：如何高效安排每日工作？
四、从自我管理到管理他人
1．建立上下级信赖关系
解析：建立信赖关系的四项要诀
2．四阶段法-解决与人有关的问题
【阶段1】：掌握事实
解析：如何掌握事实？
研讨：掌握想法与心情的方法
【阶段2】：慎思决定
解析：如何慎思决定？
解析：慎思决定的流程与步骤
【阶段3】：采取措施
解析：如何对可能的措施进行评估？
【阶段4】：确认结果
解析：预防措施与确认结果
案例解析：张强的问题
工具表单：《人的问题分析解决方案表》
课堂研讨：资深员工的问题
【成果产出1】：团队合创完成《人的问题分析解决方案表》
模块二：改善力——问题解决与工作改善
一、问题与问题的分析与解决
互动：何为问题
解析：问题解决的程序
【步骤1】：明确问题
探讨1：如何使问题单一化
探讨2：如何使问题具体化
工具表单：《明确问题-问题澄清工具表》
【步骤2】：原因分析
解析：常见的原因分析的方法
案例解析：老天与吕科长
解析：原因分析-比较法的应用
工具表单：《比较法-原因分析工具表》
案例研讨：B公司产品的问题
【步骤3】：思考方案
解析：创意的常见的方法
【步骤4】：评估方案
解析：决策的步骤
工具表单：《方案评估-决策分析表》
【步骤5】：方案实施
解析：预防措施与应急措施
工具表单：《计划执行工具表》
二、工作改善的步骤与技巧
解析：工作改善的步骤
【步骤1】：选择改善工作
示例：作业选择表
【步骤2】：分析现在方法
解析：工作分解需要注意的事项
示例：作业分解表
【步骤3】：构思新方法
解析：有效运用5W1H进行自问检讨
解析：通过ECRS构思新方法
【步骤4】：提出改善方案
示例：改善方案提案表
【步骤5】：实施新方法
解析：工作改善分解表的有效应用
【成果产出2】：团队共创完成《比较法-原因分析工具表》
模块三：沟通力——高效沟通与领导力提升
一、高效沟通与表品质表达
解析：高效沟通三定律-内容、态度与关系
解析：构建有效表达的逻辑力
【标准1】：条理清楚
解析：有效表达三步曲
参考工具：Bra-a表达法
参考工具：IREP表达法
参考工具：2W1H
【标准2】：维度全面
示例：如何进行横向扩展
示例：如何做好纵向深入
【标准3】：节奏感好
示例：通过做好时间规划保持好的节奏
示例：通过有效的提问保持好的节奏
二、高品质职场沟通与协作
【策略1】：换位思考
解析：同理心-角色心理
课堂体验：换位思考
解读：同理心-冰山模型
工具：同理心互动公式
【策略2】：尊重差异
互动：不同个性风格的核心特点
助攻测试：我的性格类型
讨论：如何与不同性格沟通
【策略3】：双赢利他
解析：冲突处理的五种策略
【策略4】：人际资产累积
解析：情感账户法则
工具表单：《情感账户实践表》
三、因势利导的卓越领导力
互动：领导者每天都在忙些什么？
解析：四种领导风格典型特征
解析：员工准备度的四个阶段
解析：领导风格与员工准备度匹配模型
工具表单：《领导者智慧带人视图》
【成果产出3】：团队合创完成《管理者智慧带人视图》
课程总结与答疑解惑
课程背景：
在当今快速变化的商业环境中，团队的能力和素质直接决定了组织的竞争力和可持续发展能力，人才的培养与团队的成长始终是核心议题。然而，许多团队在人才培养过程中面临以下挑战：
人才断层：团队成员能力参差不齐，缺乏系统化的培养机制。
成长瓶颈：团队成员潜力未被充分挖掘，个人成长与团队目标脱节。
辅导缺失：管理者缺乏有效的辅导技巧，无法为团队成员提供针对性支持。
动力不足：团队成员缺乏持续学习的动力，导致团队整体效能难以提升。
本课程旨在帮助管理者掌握团队人才培育的工具、方法与技巧，通过有效的人才培育与辅导，持续提升团队成员技能，打造一支高绩效的团队。
课程收益：
收益1：掌握识别部属培育需求的方法；
收益2：制定部属个性化培育辅导计划；
收益3：掌握完整技能辅导的步骤方法；
收益4：掌握工作实战中辅导技巧方法；
收益5：掌握员工状态不佳处理的方法；
收益6：掌握教练技术工具方法与技巧。
课程产出：
产出1：《岗位工作资格条件表》
产出2：《员工培育辅导计划表》
产出3：《关键项目工作分解表》
产出4：《员工工作状态问题解决方案》
产出5：《GROW模型经典问题设计》
课程时间：2天，6小时/天
授课对象：企业各阶层管理者
授课方式：讲解30%+互动20%+案例10%+活动10%+练习20%+工具10%
课程大纲
第一讲：从需求到规划——制定高效的团队人才辅导计划
一、管理者为何应该培育部属
互动：管理者进行部属培育之后，会有哪些效果？
互动：管理者在部属培育过程中，会有哪些效果？
互动：为何有些管理者不愿意培育部属？
二、部属培育辅导计划制定
解析：为何直线主管为下属培育第一责任人？
解析：人才培育的三大模式-OJT/OFFJT/SD
1．识别部属培育需求
【要点1】：部属培育的内容-知识、技能与态度
【要点2】：培育本质在于员工现状与基准之间存在差距
互动讨论：如何了解员工现状？
互动讨论：如何确定员工的目标期望水准？
案例解析：如何制定员工工作资格条件
案例解析：如何进行训练需求的分析与评估
工具表单：《工作资格条件表》
工具表单：《员工培育需求分析表》
2．如何制定员工培育与辅导计划
案例解析：员工个性化培育计划制定
工具表单：《员工个性化培育辅导计划表》
案例解析：团队技能管理的要点
课堂演练：员工培育需求与辅导计划制定
【成果产出1】：团队合创完成 《岗位工作资格条件表》
【成果产出2】：团队合创完成 《员工培育辅导计划表》
第二讲：赋能成长——部属培育辅导的实用方法与工具
一、工作辅导七大要领
互动研讨：辅助学习的一般原则
研讨1：什么情况下的学习容易记住、容易理解？
研讨2：采用哪些方法辅导容易让他人记住并理解？
【要领1】：消除障碍
【要领2】：唤起意愿
【要领3】：以学习者为中心
【要领4】：具体执行过程中的辅导
【要领5】：五大感官的充分运用
【要领6】：活用成就感
【要领7】：反复持续成习惯
二、工作辅导的步骤与方法
互动：不完善辅导的方法
结论：员工没掌握，是指导者没教好
1．工作辅导四阶段
现场模拟：正确的员工辅导方法
1．工作辅导的四阶段
【阶段1】：学习准备
互动：该阶段的要点有哪些？
【阶段2】：传授工作
互动：该阶段的要点有哪些？
【阶段3】：尝试练习
互动：该阶段的要点有哪些？
【阶段4】：检验成效
互动：该阶段的要点有哪些？
2．工作分解表的制定
解析：如何制定工作分解表
参考工具：工作分解表-自问法
三、工作辅导中的实战技巧
互动研讨：工作辅导有哪些具体的方式
互动研讨：工作辅导的时机选择
1．如何进行启发式工作辅导
模拟演示：辅导中的猴子管理原则
2．如何运用经典案例强化辅导
3．示范与工作辅导
案例解析：某种辅导方法
4．如何区分不同情况灵活采用辅导方式
【研讨1】：如何区分内容采用灵活的辅导方式
【研讨2】：如何区分工作性质采用灵活的辅导方式
【研讨3】：如何针对部属不同采用灵活的辅导方式
5．如何利用授权委派对部属辅导
解析：授权跟踪辅导六步骤
6．复盘与工作辅导
解析：高效复盘四步骤
参考工具：复盘画布
四、如何启发良好的态度
解析：人的行动的基本原理
案例研讨：王小英与魏科长
解析：如何启发良好的态度
工具表单：《员工工作状态问题分析表》
【成果产出3】：团队合创完成 《关键项目工作分解表》
【成果产出4】：团队合创完成 《员工工作状态问题解决方案》
第三讲：教练式辅导——激发员工潜能的启发式辅导
一、从管理到教练
互动研讨：两段对话有何不同
1．教练的内涵
2．教练型管理者的三大角色
【角色1】：镜子-反应员工的心态与行为
【角色2】：催化剂-加速团队成长
【角色3】：钥匙-打开员工内心改变之门
二、教练型管理者三大能力
1．倾听能力
互动：不良的倾听习惯
解析：倾听的内容-事实、感受与意图
解析：3R倾听技巧
课堂演练：3R与同理心倾听
2．提问能力
互动：提问的作用
解析：提问的流程
案例解析：如何进行问题设计
提问技巧1：多问开放式，少问封闭式
提问技巧2：多问未来导向问题，少问过去导向问题
提问技巧3：假如型问题，打破思维框架
课堂练习：如何进行问题的转化
3．反馈能力
解析：积极性反馈
工具表单：《积极性反馈-BIA实践表》
解析：发展性反馈
工具表单：《发展性反馈-BID实践表》
课堂练习：如何进行发展性反馈
三、常用的教练工具与流程
1．四大教练工具
【工具1】：度量尺
【工具2】：开放式问题线
课堂练习：运用开放式问题线提出有力量的问题
【工具3】：逻辑层次
【工具4】：SMART目标框架提问法
2．教练辅导流程-GROW模型
【步骤1】：G-聚焦目标
解析：如何明晰目标？
【步骤2】：R-分析现状
解析：如何分析现状？
【步骤3】：O-探索方案
解析：如何启发思考？
【步骤4】：W-强化意愿
解析：如何强化意愿？
案例解析：教练式辅导-GROW模型应用
工具表单：《GROW流程实施评估表》
【成果产出5】：团队合创完成 《GROW模型经典问题设计》
课程总结与答疑解惑
课程背景：
作为一名管理者，你是不是为做了多年的管理却无法带出一支令人满意的团队而苦恼？你是不是因缺乏带领高绩效团队所需的能力而力不从心？你在提高团队绩效方面用尽了心思为什么总达不到预期的效果？如何才能快速地把握团队并带领团队创造出佳绩？如何对团队成员进行激励以鼓励士气？如何化解团队运行障碍顺利开展工作？
本课程深入浅出地剖析在团队建设与管理过程中应注意哪些问题，如何合理配置人员，如何建立共享目标，如何高效协调工作，如何营造互信氛围，如何有效激励员工，如何提升团队领导力等，帮助管理者打造一支高绩效的团队，从而支持管理者持续不断地创造良好的业绩。
课程收益：
收益1：学会1套目标共创方法，为团队建立共识目标；
收益2：共创1套落地行动计划，为达成目标制定方案；
收益3：掌握1套人才激励方法，激励员工更积极工作；
收益4：培养1支优秀管理团队，不断创造出良好业绩。
课程产出：
产出1：《团队目标落地行动计划》
产出2：《人的问题分析解决方案表》
产出3：《员工工作状态问题解决表》
产出4：《团队领导者智慧带人视图》
课程时间：1天
授课对象：企业各阶层层管理者
授课方式：讲解30%+互动20%+案例10%+活动10%+练习20%+工具10%
课程大纲
【导入】：团队的涵义
【研讨】：团队有哪些主要的特点？高绩效团队有哪些典型的特征？
第一讲：谋共识-建立共同团队目标
互动：团队（部门）目标的来源
一、根据上级目标制定出团队目标
解析：目标分解的工具与方法
参考工具：目标分解-目标分解矩阵
参考工具：目标分解-贡献路径法
二、团队（部门）目标制定的基本步骤
案例解析：如何进行制定团队目标
工具表单：《团队（部门）目标创建表（模板）》
课堂演练：如何制定团队目标
三、团队参与共创行动计划
解析：团队解析问题的步骤
工具解析：团队共创的流程
工具表单：《团队共创-领养孩子》
工具表单：《团队共创-行动计划表》
案例解析：某公司团队共创成果展示
课堂演练：团队目标的计划共创
四、工作安排与高效协调
互动：工作分配时应考虑的因素？
解析：高效指令下达的两大要求
互动：如何进行过程控制？
互动：高效协调的方式？
解析：协调的三大策略
【成果产出1】：团队共创完成《团队目标落地具体行动计划》
第二讲：聚人心-营造互信团队氛围
一、如何建立信赖关系
解析：建立信赖关系四项要诀
【要诀1】：告诉部属工作情形如何
【要诀2】：表现好时要及时表扬
【要诀3】：对部属有影响的变动要事先通知
【要诀4】：充分发挥部属的能力
二、四阶段法-解决与人有关的问题
案例导入：李明的问题
解析：四阶段法-解决人的问题
【阶段1】：掌握事实
解析：如何掌握事实？
研讨：掌握想法与心情的方法
核心：要掌握全部事实经过
【阶段2】：慎思决定
解析：如何慎思决定？
解析：慎思决定的流程与步骤
核心：切记不可急于下结论
【阶段3】：采取措施
解析：如何对可能的措施进行评估？
关注：责任、能力、权限、时机
核心：不要推卸责任
【阶段4】：确认结果
解析：预防措施与确认结果
工具表单：《人的问题分析解决方案表》
案例解析：张强的问题
课堂研讨：资深员工的问题
【成果产出2】：团队合创完成《人的问题分析解决方案表》
第三讲：提动力-激发团队成员动力
一、如何在工作中给予及时反馈
解析：有效表扬四步骤
工具表单：《表扬反馈-BIA实践表》
工具表单：《修正反馈-BID实践表》
二、如何解决员工工作状态问题
1．有效激励从认知需求开始
互动：你与部属有哪些需求
解析：需求与需求不满的行动
课堂演练：王小英与魏经理
解析：员工工作状态问题解决思路
工具表单：《员工工作状态问题分析表》
2．带人带心的五个层次
解析：从安全感到荣耀感的带人思路
三、因势利导发挥团队领导力
1．领导行为与领导风格
互动：领导者每天都在做些什么？
解析：四种领导风格典型特征
助攻测试：领导风格与风格适应度
2．因势利导的情境领导力
解析：员工准备度的四个阶段
解析：领导风格与员工准备度匹配模型
参考工具：《智慧带人视图》
【成果产出3】：团队合创完成《员工工作状态问题解决表》
【成果产出4】：总复盘完成《团队领导者智慧带人视图》
课程总结与答疑解惑
课程背景：
在当今快速变化的商业环境中，团队绩效直接决定了组织的竞争力与可持续发展。管理者作为战略落地的核心力量，肩负着打造高绩效团队的重任。然而，许多管理者在团队建设过与管理中经常陷入以下困境：
选才之困。投入大量精力筛选人才，却总出现“面试王者入职青铜”的尴尬；
信任之殇。团队内部冲突不断，矛盾重重，互不信任，扯皮推诿，精力消耗在内部博弈；
育才之惑。缺乏培育带教部属的技能，人才成长跟不上，管理者经常处于救火状态；
激励之疲。激励意识缺乏且手段单一，忽视代际差异，80后看回报、90后要意义、00后求好玩，难解多元需求；
领导之艰。领导风格固化僵化，不能针对不同场景及部属成员情况适时调整最恰当的领导方式，难以发挥作为团队领导者的领导力。
本课程聚焦管理者在团队建设与管理中的主要痛点，基于多年的反复实践，从六个维度深入剖析，提供一套可落地、可复制的团队建设打造体系，帮助管理者打造出高韧性、高敏捷的团队，从而支持管理者持续落地企业战略目标，不断地创造出良好绩效。
课程收益：
精准选才：掌握1套人才选拔工具，精准匹配团队人才；
信任筑基：运用1套信赖构建要诀，破解协作隐形障碍；
梯队孵化：建立1套人才培养流程，推动团队持续成长；
动能激发：形成1套人才激励机制，激发员工工作动力；
领导跃迁：输出1套智慧带人视图，发挥出卓越领导力。
课程产出：
产出1：《团队关键岗位人才画像》
产出2：《人的问题分析解决方案表》
产出3：《关键人才培育与辅导计划表》
产出4：《员工工作状态问题解决表》
产出5：《团队领导者智慧带人视图》
产出6：《高绩效团队建设五维图谱》
课程时间：2天，6小时/天
授课对象：企业经理、高级经理、副总监、总监级管理者
授课方式：讲解30%+互动20%+案例10%+活动10%+练习20%+工具10%
课程大纲
【导入】：团队的涵义
【互动】：团队有哪些主要的特点？高绩效团队有哪些典型的特征？
第一讲：选才启航——精准选配的科学密码
视频案例：两位求职者，你会选择谁？
一、选才双核精准匹配
【要素1】：岗位适配
【要素2】：团队共生
二、岗位适配之画像校准
解析：如何制定岗位用人标准
参考工具：人才选拔胜任力-“钻石模型”
工具表单：《关键岗位人才画像》
课堂演练：团队关键岗位人才画像
三、团队共生之角色拼图
解析：团队四维角色落地实践
【要点1】：团队角色识别矩阵
【要点2】：角色管理策略库
【要点3】：团队适配诊断表
【要点4】：动态应用记录拦
助攻测试：你的团队角色类型
工具表单：《TEAM-Roles四维角色表》
【成果产出1】：团队合创完成《团队关键岗位人才画像》
第二讲：信任筑基——凝心聚力的沟通协同
一、高效沟通：建立信赖关系
【要诀1】：换位思考——同理心三重解码
解构：从角色心理到冰山模型
工具应用：同理心互动沟通公式
【要诀2】：管理差异——个性化沟通适配
研讨：DISC性格类型互动策略
【要诀3】：双赢思维——冲突处理五策略
互动：采取了哪种冲突处理策略？
【要诀4】：情感储蓄——人际资产的累积
研讨：如何形成情感账户清单
工具表单：《情感账户改进实践表》
二、冲突处理：消除协作障碍
1．冲突处理五策略
解析：托马斯五策略冲模型详解
【要素1】：策略
【要素2】：适应场景
【要素3】：关键话术
【要素2】：风险提示
2．消除冲突——情绪引导四步法
【步骤1】：识别情绪
【步骤2】：共情回应
【步骤3】：重构目标
【步骤4】：共建方案
三、四阶段法：解决人的问题
【阶段1】：掌握事实
要点：调查了解迄今为止的全部事情经过
注意事项：要掌握全部事实经过
【阶段2】：慎思决定
要点：整理全部事实，分析相互关系
注意事项：切记不可急于下结论
【阶段3】：采取措施
要点：责任、能力、权限、时机
注意事项：不要推卸责任
【阶段4】：确认结果
要点：成果、工作态度、相互关系是否得到了改善
注意事项：所采取的措施对工作是否有利
案例解析：张强的问题
工具表单：《人的问题分析解决方案表》
课堂演练：资深员工的问题
【成果产出2】：团队合创完成《人的问题分析解决方案表》
第三讲：团队赋能——助推成长的培育辅导
一、精准诊断：从需求到计划制定
案例解析：从需求诊断到培育计划制定
工具表单：《人员成长需求诊断表》
工具表单：《个性化培育与辅导计划表》
二、赋能辅导：带教传承四阶段法
【阶段1】：学习准备
互动：该阶段的要点有哪些
【阶段2】：传授工作
互动：该阶段的要点有哪些
【阶段3】：尝试练习
互动：该阶段的要点有哪些
【阶段4】：检验成效
互动：该阶段的要点有哪些
研讨：带教辅导前需做哪些准备
工具表单：《带教辅导-工作分解表》
三、心智启发：教练助推加速成长
解析：启发式辅导程序
模拟演示：辅导中的猴子管理原则
案例解析：教练式辅导-GROW模型应用
工具表单：《GROW流程实施评估表》
【成果产出3】：团队合创完成 《关键人才培育与辅导计划表》
第四讲：动能激发——双轮驱动的激励引擎
一、主动激发：让员工持续保持动能
1．主动进行工作反馈
四步表扬法：从观察到强化的正向循环
工具表单：《表扬反馈-BIA实践表》
工具表单：《修正反馈-BID实践表》
2．新生代经典激励手法
解析：新生代员工隐形需求金字塔
工具表单：《隐形需求评测表》
解析：经典激励手法示例
【手法1】：游戏化积分系统
【手法2】：曝光式认可
【手法3】：跨界学习机会
【手法4】：自主权激励
【手法5】：情感链接设计
演练：针对“00后员工因缺乏成就感离职场景设计激励方案”
二、动能修复：解决状态不佳的问题
1．有效激励从认知需求开始
互动：你与部属有哪些需求
解析：需求与需求不满的行动
课堂演练：王小英与魏经理
解析：员工工作状态问题解决思路
工具表单：《员工工作状态问题分析表》
2．带人带心的五个层次
【成果产出4】：团队合创完成《员工工作状态问题解决表》
第五讲：领导跃迁——因势利导的智慧领导
一、解码：领导力四维风格
互动：领导者每天都在做些什么？
解析：四种领导风格典型特征
助攻测试：领导风格与风格适应度
二、适配：因势利导情境领导
1．员工准备度的四个阶段
2．因势利导的弹性领导应用
解析：领导风格与准备度匹配策略
参考工具：《智慧带人视图》
【成果产出5】：团队合创完成《团队领导者智慧带人视图》
【课程总复盘产出6】：团队合创完成《高绩效团队建设五维图谱》
课程背景：
在媒体深度融合与智慧广电转型的关键期，区县广电机构面临着政策落地与市场突围的双重挑战。作为基层战略执行的核心力量，区县级经理既要完成上级任务指标，又要带领多工种复合型团队实现本地化创新。但在实际管理中常遭遇典型困境：
解码之困。如何将上级意图转化为团队共识的目标与行动，避免"上面千条线，下面一根针"的执行变形；
信任之殇。团队内部冲突不断，矛盾重重，互不信任，扯皮推诿，精力消耗在内部博弈；
赋能之惑。人才成长跟不上，员工年龄跨度大（60后至00后并存），"老员工求安稳、新员工要成长"的激励难题突出；
领导之艰。领导风格固化僵化，不能针对不同场景及部属成员情况适时调整最恰当的领导方式，难以发挥作为团队领导者的领导力。
本课程聚焦广电团队管理者在团队建设与管理中的主要痛点，提供一套可落地、可复制的团队建设打造体系，帮助管理者打造出高韧性、高敏捷的团队，不断创造出良好绩效。
课程收益：
目标共绘：学会1套目标共创方法，上下同欲行动路径；
信任筑基：运用1套信赖构建要诀，破解协作隐形障碍；
赋能激发：形成1套赋能激励机制，激发员工成长动力；
领导跃迁：输出1套智慧带人视图，发挥出卓越领导力。
课程产出：
产出1：《团队共识目标共创表》
产出2：《人的问题分析解决方案表》
产出3：《团队领导者智慧带人视图》
课程时间：1天
授课对象：省广电区县级经理
授课方式：讲解30%+互动20%+案例10%+活动10%+练习20%+工具10%
课程大纲
第一讲：团队熔炼——高效团队建设与管理
一、目标穿透：如何形成共识目标
1．如何向上对齐目标
参考工具：目标分解-贡献路径法
2．如何形成目标共识
【步骤1】：明晰上级目标与期待
【步骤2】：分析现状并确定方向
【步骤3】：集思广益列目标清单
【步骤4】：对目标意向清单排序
【步骤5】：确定共识的目标项目
【步骤6】：量化并形成团队目标
工具表单：《团队目标共识共创表》
二、信任筑基：营造凝聚的团队氛围
1．如何建立信赖关系
解析：建立信赖关系的四项要诀
2．四阶段法-解决人的问题
【阶段1】：掌握事实
【阶段2】：慎思决定
【阶段3】：采取措施
【阶段4】：确认结果
工具表单：《人的问题分析解决方案表》
课堂演练：资深员工的问题
三、团队赋能：赋能成长与动力激发
1．赋能：带教传承四阶段法
【阶段1】：学习准备
【阶段2】：传授工作
【阶段3】：尝试练习
【阶段4】：检验成效
工具表单：《带教辅导-工作分解表》
解析：启发式辅导程序
模拟演示：辅导中的猴子管理原则
2．激励：激发团队成员动力
四步表扬法：从观察到强化的正向循环
工具表单：《表扬反馈-BIA实践表》
工具表单：《修正反馈-BID实践表》
解析：带人带心的五个层次
解析：从安全感到荣耀感的带人思路
第二讲：领导跃迁——智慧领导力四维突破
一、解码：领导力四维风格
1．工作行为与关系行为
互动：领导者每天都在忙些什么？
2．四种不同的领导风格
解析：四种领导风格典型特征
现场演练：四种不同的领导风格
助攻测试：领导风格与风格适应度
二、诊断：四阶段员工准备度
1．什么是员工准备度
解析：员工准备度的两把标尺
解析：员工准备度的四个阶段
2．诊断技术—准备度诊断步骤与流程
案例解析：诊断员工的准备度
三、适配：因势利导情境领导
1．员工准备度匹配分析
解析：领导风格与准备度匹配模型
2．领导风格适应度测试解析
课程总结与答疑解惑
课程背景：
大量的研究结果表明：影响一个人成功的要素仅有20%取决于专业技术能力，80%则来自于高效的沟通和人际交往，沟通成为影响一个人一生发展的关键。对管理者而言，管理者工作的本质在于透过他人将事情做对，管理者需要不断地与他人沟通、协调、处理人际冲突，才能有效地推动工作。
如何与不同性格、背景的人士建立良好的工作关系？
如何在团队合作中有效沟通，化解分歧，达成共识？
如何在面对冲突时保持冷静，理性分析，找到共赢的解决方案？
良好的人际关系和有效的冲突管理能力，是管理者成功的关键因素。本课程帮助学员了解建立高效人际关系与冲突处理的原理、技巧与方法，通过高品质进行职场互动沟通，高效处理人际冲突，从而高效推动工作，并为个人发挥助力，使得学员能够在与他人互动与交往的过程中游刃有余，事半功倍。
课程收益：
把握高品质沟通与人际工作关系原则、技巧与方法，提升高品质沟通与人际关系能力；
掌握职场中如何高效地沟通、协调、解决人的问题、进行冲突处理，发挥出高效的领导力。
课程时间：1天
授课对象：企业各阶层管理者
授课方式：讲解30%+互动20%+案例10%+活动10%+练习20%+工具10%
课程大纲
第一讲：高品质沟通与人际关系技巧
一、高品质沟通与人际关系管理
解析：高效沟通三定律-内容、态度与关系
解析：沟通视窗-从建立信任关系开始
解析：如何构思高效表达的逻辑性
【要项1】：条理清楚
【要项2】：维度全面
【要项3】：节奏感好
参考工具：Bra-a表达法
参考工具：IREP表达法
二、建立高效人际关系
解析：建立高效人际的四项要诀
【要诀1】：换位思考
解析：同理心-角色心理
工具：同理心互动公式
【要诀2】：尊重差异
互动：不同个性风格的核心特点
助攻测试：我的性格类型
讨论：如何与不同性格沟通
【要诀3】：双赢思维
【要诀4】：人际资产的累积
解析：情感账户法则
工具表单：《情感账户实践表》
三、高效人际关系的沟通技巧
【技巧1】：融洽的题外话
【技巧2】：有异议时强调一致
【技巧3】：体验认同拉近心理距离
【技巧4】：时刻准备一把梯子
第二讲：如何高效处理人际冲突
一、对冲突的基本认知
互动：何谓冲突
解析：界定冲突的两大条件
互动：冲突与团队业绩表现
二、冲突管理的步骤与方法
1．冲突的过程与处理思路
解析：冲突的过程与思路
2．冲突处理的策略
解析：五种冲突处理的策略
思考：哪种处理策略最好？
互动：采取了何种冲突处理策略？
助攻测试：你的冲突处理风格
3．冲突处理的手法
【手法1】：问题解决导向法
【手法2】：立场需求分析法
三、关键冲突处理的对话技巧
1．明确沟通目的
基本原则：目的不变，手段机动
2．管理对方的情绪
解析：对话内容与对话氛围的关注
互动：如何消除不被尊重的威胁？
互动：如何建立共同目的？
3．管理自己的情绪
解析：情绪管理ABC
4．陈述表达观点
解析：高难度冲突对话三步骤
5．深入互动交流
探讨：如何引导对方深入对话交流？
探讨：如何针对对方观点不同方向恰当应对？
课程总结与答疑解惑
课程背景：
作为一名管理者，你是不是为做了多年的管理却无法带出一支令人满意的团队而苦恼？你是不是因缺乏高效用人带人的能力而力不从心？如何快速识别员工是否符合工作要求，并给予恰当的反馈，让员工知晓自己应担负责任及工作成效？如何根据人才的特点，对团队人员合理搭配，建设一支能打硬仗的团队？如何充分发挥人才优势，做到高效用人？如何不断培育辅导员工，帮其持续提升？如何激发团队成员动力，保持良好的工作状态？如何解决有关人的问题，化解团队运行障碍顺利开展工作？本课程将提供务实的思路与落地工具，帮助管理者解决问题，带好队伍，做到知人善任。
课程收益：
收益1：掌握1套人才匹配工具，为团队配置合格人才；
收益2：学会1套科学用人方法，发挥出团队成员价值；
收益3：掌握1套人的问题工具，解决好各种人的问题；
收益4：建立1套人才培养工具，为团队培育优秀人才；
收益5：掌握1套人才激励方法，激励员工更积极工作；
收益6：培养1支优秀管理团队，不断创造出良好业绩。
课程产出：
产出1：《团队岗位人才画像》
产出2：《团队管理者智慧带人视图》
产出3：《人的问题分析解决方案表》
产出4：《人员培育辅导计划表》
产出5：《工作辅导-工作分解表》
产出6：《员工工作状态问题解决表》
课程时间：2天，6小时/天
授课对象：各阶层管理者
授课方式：讲解30%+互动20%+案例10%+活动10%+练习20%+工具10%
课程大纲
第一讲：全面识人-合理匹配团队人才
互动：如何评估部属是否符合岗位要求？
一、人员任用两大要求
解析：人与岗位匹配
解析：人与团队匹配
二、针对岗位匹配人员
解析：如何制定岗位用人标准
工具表单：《关键岗位人才画像》
课堂演练：团队关键岗位人才画像
解析：评估部属岗位适应性
互动：如何了解部属现状？
解析：职责接纳与岗位职责认知的整合
三、针对团队搭配要求匹配人才
解析：团队四角色特点与差异
助攻测试：你的角色性格类型
解析：如何根据个性要求匹配人才
第二讲：委以重任-高效任用团队人才
一、高效用人的三大核心
1．用人所能，挖掘人才潜能
解析：人才盘点九宫格
参考工具：《人才盘点九宫格模型》
2．用人所长，发挥人才优势
思考：如何发挥人才优劣势特点？
解析：高效工作委派的五大步骤
3．用人所愿，激活人才动力
【研讨】在日常管理活动中，那些能力强态度好的员工，管理者都是玩命的用，而对于一些喜欢找借口、业务能力平平的员工，管理者则较少用，如何平衡？
解析：领导风格与员工准备度
参考工具：《管理者智慧带人模型》
二、凝聚力-建立信赖关系
1．如何建立上下级信赖关系
解析：建立信赖关系的四项基本要诀
2．四阶段法-解决人的问题
第1阶段-掌握事实
【要点】：要掌握事情全部经过
研讨：掌握下属想法与心情的方法
第2阶段-谨慎决定
【要点1】：切记不可急于下结论
【要点2】：确认符合规定与标准
第3阶段-采取措施
【要点】：不要推卸责任
解析：如何对可能的措施进行评估？
第4阶段-确认结果
【要点1】：何时确认？确认几次？
【要点2】：工作态度、工作关系是否获得改善？
【要点3】：是否达到了目的？
案例解析：张强的问题
工具表单：《人的问题分析解决方案表》
案例研讨：资深员工的问题
第三讲：培育辅导-提升团队成员技能
一、部属培育辅导计划制定
1．识别部属培育需求
案例解析：如何制定员工工作资格条件
案例解析：如何进行训练需求的分析与评估
工具表单：《工作资格条件表》
工具表单：《员工培育需求分析表》
2．如何制定员工培育与辅导计划
案例解析：员工个性化培育计划制定
工具表单：《员工个性化培育辅导计划表》
二、辅导团队成员技能
解析：工作辅导的四阶段
【阶段1】：学习准备
互动：该阶段的要点有哪些？
【阶段2】：传授工作
互动：该阶段的要点有哪些？
【阶段3】：尝试练习
互动：该阶段的要点有哪些？
【阶段4】：检验成效
互动：该阶段的要点有哪些？
工具表单：《作业分解表》
案例解析：如何制作作业分解表
【互动研讨】：自问法-如何确定主要步骤
【互动研讨】：自问法-如何确定要点与理由
三、员工辅导中的实战技巧
互动研讨：工作辅导的时机选择
解析：如何进行启发式工作辅导
模拟演示：辅导中的猴子管理原则
解析：教练辅导流程-GROW模型
工具表单：《GROW流程实施评估表》
第四讲：反馈认可-激发团队成员动力
一、如何在工作中给予及时反馈
解析：有效表扬四步骤
工具表单：《表扬反馈-BIA实践表》
工具表单：《修正反馈-BID实践表》
二、如何解决员工工作状态问题
1．有效激励从认知需求开始
互动：你与部属有哪些需求
解析：需求与需求不满的行动
课堂演练：王小英与魏经理
解析：员工工作状态问题解决思路
工具表单：《员工工作状态问题分析表》
2．带人带心的五个层次
解析：从安全感到荣耀感的带人思路
课程总结与答疑解惑
课程背景：
当前，国有企业正处于深化改革、创新驱动、高质量发展的关键阶段。面对经济全球化、数字化转型、市场竞争加剧等外部挑战，以及组织年轻化、团队多元化、管理复杂化等内部压力，管理层亟需突破传统管理思维，构建与新时代发展需求相匹配的领导力体系。 国有企业的特殊性决定了管理者需兼具政治担当、战略格局与市场化能力。然而，部分管理者仍存在角色认知模糊、管理方式单一、跨部门协作低效、员工激励不足等问题。同时，新生代员工对领导风格、沟通方式的需求转变，要求管理者在“情商赋能”与“人性化领导”领域实现突破。
本课程聚焦国有企业管理者的关键能力——领导力升维、情商与沟通、下属管理、团队领导，助力管理者实现从“事务执行者”到“战略引领者”、从“权威管控”到“赋能驱动”的转型，为企业发展发展注入可持续的领导力动能。
课程收益：
角色升维：明晰管理本质，重塑管理者心智模式，建立应有的态度与意识；
情商共情：掌握情绪管理、高品质沟通的方法技巧，建立高效的职场关系
团队赋能：激活团队动能，建立信赖关系，提升成员技能，打造高效团队；
领导跃迁：动态识别员工准备度阶段，适配领导风格，实现领导效能跃迁。
成果输出：
成果1：《人的问题分析解决方案表》
成果2：《高品质沟通对话模板》
成果3：《情感账户改进实践表》
成果4：《员工工作状态问题解决表》
成果5：《领导者智慧带人视图》
课程时间：2天，6小时/天
授课对象：企业各阶层管理者
授课方式：讲解30%+互动20%+案例10%+活动10%+练习20%+工具10%
课程大纲
第一讲：角色升维——管理者定位认知升级
一、认知升维：管理本质解码
1．管理工作的本质
互动：管理的目的+对象+成果
解析：何为经济、有效果、有效率的管理
2．从专业高手到管理高手的转变
解析：从专业到管理者的七大转变
3．管理者三大立场的转换
解析：管理者角色与立场转换
二、心智筑基：六项基本姿态
1．强烈的达成意愿
2．持续打破现状
3．保持效率意识
4．运用科学的方法
解析：科学方法的六大步骤
5．进行全面的判断
解析：何谓全面的判断
6．实施有意识的管理
工具表单：《六项基本姿态自我检查与改善表》
三、思维跃迁：有意识的管理
解析：四阶段法-解决人的问题
【阶段1】：掌握事实
注意事项：要掌握全部事实经过
【阶段2】：慎思决定
要点：整理全部事实，分析相互关系
注意事项：切记不可急于下结论
【阶段3】：采取措施
要点：责任、能力、权限、时机
注意事项：不要推卸责任
【阶段4】：确认结果
要点：成果、工作态度、相互关系是否得到了改善
注意事项：所采取的措施对工作是否有利
案例解析：张强的问题
工具表单：《人的问题分析解决方案表》
课堂演练：资深员工的问题
【成果产出1】：团队合创完成《人的问题分析解决方案表》
第二讲：共情赋能——情商管理与沟通技巧
一、情商管理与开发
1．情商的基本含义
互动：高情商与低情商的主要表现
2．高情商的五大标准
【要素1】：自我认知能力
【要素2】：自我控制能力
【要素3】：自我激励能力
【要素3】：认知理解他人能力
【要素4】：人际交往能力
互动：情商与智商对人的影响
3．情商与高品质沟通
结论1：从本质上而言，情商反应如何“做人”的能力
结论2：高情商沟通的本质——做人之道，沟通之道
解析：高情商沟通三定律-内容、态度与关系
二、高品质沟通四大要诀
【要诀1】：换位思考——同理心三重解码
解构：从角色心理到冰山模型
工具应用：同理心互动沟通公式
【要诀2】：管理差异——个性化沟通适配
助攻测试：你的角色性格类型
研讨：DISC性格类型互动策略
【要诀3】：双赢思维——冲突处理五策略
互动：采取了哪种冲突处理策略？
【要诀4】：情感储蓄——人际资产的累积
研讨：如何形成情感账户清单
工具表单：《情感账户实践表》
三、高难度沟通：关键对话技巧
【步骤1】：明确沟通目的
基本原则：目的不变，手段机动
【步骤2】：管理对方情绪
解析：对话内容与对话氛围的关注
互动：如何消除不被尊重的威胁？
互动：如何建立共同目的？
【步骤3】：管控自己情绪
解析：情绪管理ABC
【步骤4】：陈述表达观点
解析：高难度冲突对话三步骤
【步骤5】：深入互动交流
探讨：如何引导对方深入对话交流？
探讨：如何针对对方观点不同方向恰当应对？
【成果产出2】：团队合创完成《高品质沟通对话模板》
【成果产出3】：团队合创完成《情感账户改进实践表》
第三讲：团队熔炼——高效团队的赋能塑造
一、解码高效团队
1．团队的解析
互动：团队=1+1>2
案例：瑞格尔曼的拉绳实验
2．团队的三大特征
互动：高绩效团队有哪些典型的特征？
二、赋能辅导：推动团队成长
1．带教传承四阶段
【阶段1】：心智预热
互动：该阶段的要点有哪些
【阶段2】：授业传导
互动：该阶段的要点有哪些
【阶段3】：实战演练
互动：该阶段的要点有哪些
【阶段4】：效验评估
互动：该阶段的要点有哪些
研讨：带教辅导前需做哪些准备
工具表单：《带教辅导-工作分解表》
2．如何进行启发式辅导
解析：启发式辅导程序
模拟演示：辅导中的猴子管理原则
案例解析：教练式辅导-GROW模型应用
工具表单：《GROW流程实施评估表》
三、动能激发：保持员工动力
1．主动激发员工的动力
四步表扬法：从观察到强化的正向循环
工具表单：《表扬反馈-BIA实践表》
工具表单：《修正反馈-BID实践表》
2．解决员工工作状态问题
互动：你与部属有哪些需求
解析：需求与需求不满的行动
解析：员工工作状态问题解决思路
工具表单：《员工工作状态问题分析表》
课堂演练：王小英与魏经理的案例研讨
3．带人带心的五个层次
解析：从安全感到荣耀感的带人思路
【成果产出4】：团队合创完成《员工工作状态问题解决表》
第四讲：领导跃迁——情境领导力四维突破
一、从管理到领导
1．领导绩效的三大元素
2．卓越领导者两大修炼
一、解码：领导力四维风格
互动：领导者每天都在做些什么？
解析：四种领导风格典型特征
助攻测试：领导风格与风格适应度
二、适配：因势利导情境领导
1．员工准备度的四个阶段
2．因势利导的弹性领导应用
解析：领导风格与准备度匹配策略
参考工具：《智慧带人视图》
【成果产出5】：团队合创完成《领导者智慧带人视图》
课程背景：
在成为领导前，你的成功同自己的成长有关；在成为领导以后，你的成功都同别人的成长有关。如何对团队人员进行优化配置？如何才能快速地把握团队并带领团队创造出佳绩？如何不断提升团队成员的技能？如何对建立于团队成员进行信赖关系？如何提升团队领导者的领导力？本课程将重点与您探讨相关问题。
课程收益：
收益1：掌握1套人才选拔工具，为团队配置合格人才；
收益2：建立1套人才培养工具，为团队培育优秀人才；
收益3：掌握1套人员管理方法，建立上下级互信关系；
收益4：输出1套智慧带人工具，因人而异提升领导力；
收益5：培养1支优秀管理团队，不断创造出良好业绩。
课程产出：
产出1：《团队岗位人才画像》
产出2：《人员培育辅导计划表》
产出3：《人的问题分析解决方案表》
产出4：《团队领导者智慧带人视图》
课程时间：1-2天
授课对象：各阶层管理者
授课方式：讲解30%+互动20%+案例10%+活动10%+练习20%+工具10%
课程模型：
课程大纲
【导入】：团队的涵义
【研讨】：团队有哪些主要的特点？高绩效团队有哪些典型的特征？
第一讲：如何选配团队人员
一、人员配置两大要求
解析：人与岗位匹配
解析：人与团队匹配
二、针对岗位配置人员
解析：如何制定岗位用人标准
参考工具：人才选拔胜任力-“钻石模型”
工具表单：《关键岗位人才画像》
课堂演练：团队关键岗位人才画像
三、团队角色合理构成
解析：团队四角色特点与差异
助攻测试：你的角色性格类型
解析：团队角色管理
【成果产出1】：团队合创完成《团队岗位人才画像》
第二讲：如何提升成员技能
一、部属培育辅导计划制定
案例解析：如何确定培育计划
工具表单：《工作资格条件表》
工具表单：《员工培育与训练需求表》
工具表单：《员工个性化培育辅导计划》
课堂演练：员工培育与辅导计划制定
二、如何高效进行工作辅导
1．工作辅导四阶段
模拟演示：工作辅导四阶段
解析：工作辅导四节点要点解析
解析：如何制定工作分解表
参考工具：工作分解表-自问法
演练：如何制定工作分解表
2．工作辅导中的实战技巧
解析：如何进行启发式工作辅导
模拟演示：辅导中的猴子管理原则
解析：如何运用经典案例强化辅导
三、运用教练技术辅导员工
互动研讨：两段对话有何不同
案例解析：如何进行问题设计
教练工具1：度量尺
教练工具2：开放式问题线
教练工具3：SMART目标框架提问法
案例解析：教练式辅导-GROW模型应用
工具表单：《GROW流程实施评估表》
【成果产出2】：团队合创完成 《员工培育辅导计划表》
第三讲：如何建立信赖关系
一、人的管理-信赖关系形成
【解析】：建立信赖关系的基本要诀
【要诀1】：要告诉下属工作情形如何
【要诀2】：表现好时要及时表扬
【要诀3】：对下属有影响变动要事先通知
【要诀4】：要充分发挥下属的能力
案例研讨：李明的问题
二、四阶段法-解决与人有关的问题
【阶段1】：掌握事实
解析：如何掌握事实？
研讨：掌握想法与心情的方法
【阶段2】：慎思决定
解析：如何慎思决定？
解析：慎思决定的流程与步骤
【阶段3】：采取措施
解析：如何对可能的措施进行评估？
【阶段4】：确认结果
解析：预防措施与确认结果
案例解析：张强的问题
课堂研讨：资深员工的问题
【成果产出3】：团队合创完成《人的问题分析解决方案表》
第四讲：智慧带人提升领导力
一、因势利导情境领导
1．领导绩效的三大元素
2．领导行为与领导风格
互动：领导者每天都在做些什么？
解析：四种领导风格典型特征
助攻测试：领导风格与风格适应度
3．员工准备度的四个阶段
4．因势利导的弹性领导应用
解析：领导风格与员工准备度匹配模型
参考工具：《智慧带人视图》
二、团队发展与团队领导
解析：团队发展四阶段
解析：团队发展与领导风格的匹配
【成果产出4】：团队合创完成《团队领导者智慧带人视图》
课程总结与答疑解惑
课程背景：
作为一名经理人，你是不是为做了多年的管理却无法带出一支令人满意的团队而苦恼？你是不是因缺乏带领高绩效团队所需的能力而力不从心？你在提高团队绩效方面用尽了心思为什么总达不到预期的效果？如何才能快速地把握团队并带领团队创造出佳绩？如何对团队成员进行激励以鼓励士气？如何化解团队运行障碍顺利开展工作？
本课程深入浅出地剖析了优秀团队的重要特征，在团队建设与管理过程中应注意哪些问题，如何合理配置人员，如何建立共享目标，如何营造互信氛围，如何促进团队决策，如何有效激励员工，如何培养团队成员技能，如何提升团队领导力等，帮助管理者打造一支高绩效的团队，从而支持管理者持续不断地创造良好的业绩。
课程收益：
收益1：掌握1套人才选拔工具，为团队配置合格人才；
收益2：学会1套目标共创方法，为团队建立共识目标；
收益3：共创1套落地行动计划，为达成目标制定方案；
收益4：建立1套人才培养工具，为团队培育优秀人才；
收益5：掌握1套人才激励方法，激励员工更积极工作；
收益7：培养1支优秀管理团队，不断创造出良好业绩。
课程产出：
产出1：《团队岗位人才画像》
产出2：《团队目标制定表》
产出3：《团队目标落地行动计划》
产出4：《团队文化故事地图》
产出5：《作业分解表》
产出6：《员工工作状态问题解决表》
产出7：《工作复盘画布》
课程时间：2天，6小时/天
授课对象：各阶层管理者
授课方式：讲解30%+互动20%+案例10%+活动10%+练习20%+工具10%
课程大纲
第一讲：正确解读高绩效团队
一、团队的涵义
1．对团队的解读
2．从团队到高绩效团队
3．团队人员与配置
参考工具：人才选拔胜任力-“钻石模型”
工具表单：《关键岗位人才画像》
二、团队角色管理
1．团队中九种角色解析
2．团队角色趋向
助攻测试：团队角色测试
3．不同角色对团队的贡献
4．团队角色搭配：我的团队缺少谁？
5．团队角色管理的启示
三、团队发展四阶段
1．成立期：特征与管理要点
2．动荡期：特征与管理要点
3．稳定期：特征与管理要点
4．高产期：特征与管理要点
四、团队发展与团队领导
1．衡量团队的两把标尺
2．团队领导风格解析
3．团队发展与领导风格的匹配
【成果产出1】：团队合创完成《团队岗位人才画像》
第二讲：制定共识的团队目标
一、制定共识团队目标
1．目标管理的程序
2．部门（团队）目标制定
互动：团队目标的来源
解析：目标分解的工具与方法
参考工具：目标分解-目标分解矩阵
参考工具：目标分解-贡献路径法
参考工具：目标量化的4321法则
3．团队目标制定的基本步骤
案例解析：如何进行制定部门目标
工具表单：《部门（团队）目标创建表（模板）》
4．确定各岗位目标的步骤
课堂演练：如何制定团队目标
解析：计划7要素：合理性自问
二、拟定合理行动计划
1．计划制定的程序与方法
解析：计划工具OGSM-T
工具表单：《OGSM-T目标计划表（模板）》
案例解析：如何制定OGSM-T计划
2．如何应对计划的变化
解析：应变计划制定四步骤
互动解析：目标与计划各工具表之间的关系
3．如何高效执行计划
【成果产出2】：团队合创完成《团队目标制定表》
第三讲：团队韧性与团队文化
互动：何谓团队韧性
一、团队韧性的打造
1．建立危机意识
2．学会危机转化
3．持续学习创新
4．提升敏捷性
5．多元包容
6．透明沟通
二、团队沟通与协作
解析：同理心-角色心理
课堂体验：换位思考
解读：同理心-冰山模型
参考工具：同理心互动公式
2．尊重个性差异
互动：如何与不同个性人员沟通
3．累积“人际资产”
解析：情感账户法则
工具表单：《情感账户实践表》
三、营造良好团队氛围
解析：营造能沟通的团队氛围
解析：营造愿参与的团队氛围
四、文化传承三阶段
解析：文化传承的三个关键词-关系、忠诚、能力
1．上接战略
2．下接业务
3．传承文化
课堂演练：《文化故事地图》
五、群策群力的团队决策
互动：个人决策与团队决策的区别
解析：团队解析问题的步骤
工具解析：团队共创的流程
案例解析：某公司团队共创成果展示
课堂演练：团队目标的计划共创
【成果产出3】：团队合创完成《文化故事地图》
【成果产出4】：团队共创完成《团队目标落地具体行动计划》
第四讲：流程优化与团队发展
一、流程优化三大要求
【要求1】：简单化
【要求2】：专业化
【要求3】：标准化
案例：流程优化案例分析
二、基于流程化工作指导
工具：工作指导四阶段法
课堂模拟：工作指导四阶段
流程解读：四阶段流程要点
工具表单：《作业分解表》
心法：自问法-制作作业分解表
工具表单：《训练预定计划表》
课堂演练：作业分解表制定
三、启发式的工作辅导
1．启发式辅导程序
模拟演示：辅导中的猴子管理原则
2．教练技术与工具
解析：提问的流程与技巧
解析：常用的教练的工具
解析：教练流程-GROW模型
【成果产出5】：团队合创完成 《作业分解表》
第五讲：团队激励与团队复盘
一、如何激发团队动力
1．如何给予及时反馈
解析：有效表扬四步骤
工具表单：《表扬反馈-BIA实践表》
工具表单：《修正反馈-BID实践表》
2．如何解决员工工作状态问题
解析：需求与需求不满的行动
课堂演练：王小英与魏科长
解析：员工工作状态问题解决思路
工具表单：《员工工作状态问题分析表》
二、如何进行团队复盘
解析：团队复盘四步骤
【步骤1】：回顾目标
【步骤2】：评估策略
【步骤3】：反思过程
【步骤4】：总结规律
工具表单：《团队工作复盘画布》
【成果产出6】：团队合创完成《员工工作状态问题解决表》
【成果产出7】：团队合创完成《工作复盘画布》
课程总结与答疑解惑
课程背景：
作为一名经理人，你是不是为做了多年的管理却无法带出一支令人满意的团队而苦恼？你是不是因缺乏带领高绩效团队所需的能力而力不从心？你在提高团队绩效方面用尽了心思为什么总达不到预期的效果？如何才能带领团队创造出佳绩？如何对团队成员进行激励以鼓励士气？如何提升领导力？
本课程剖析了在团队建设与管理过程中应注意哪些问题，如何建立共享目标，如何营造互信氛围，如何有效激励员工，如何培养团队成员技能，如何提升领导力等，帮助管理者打造一支高绩效的团队，从而支持管理者持续不断地创造良好的业绩。
课程收益：
收益1：学会1套目标共创方法，为团队建立共识目标；
收益2：共创1套落地行动计划，为达成目标制定方案；
收益3：掌握1套人才培养方法，为团队培育优秀人才；
收益4：运用1套人才激励手法，激励员工更积极工作；
收益5：输出1套智慧带人工具，因人而异提升领导力；
课程产出：
产出1：《团队目标制定表》
产出2：《团队目标落地行动计划》
产出3：《团队领导者智慧带人视图》
课程时间：1天
授课对象：各阶层管理者
授课方式：讲解30%+互动20%+案例10%+活动10%+练习20%+工具10%
课程大纲
第一讲：如何打造高绩效团队
一、正确理解团队
1．团队的解析
互动：团队=1+1>2
案例：瑞格尔曼的拉绳实验
2．团队的三大特征
3．团队角色分析与管理
解析：团队角色个性特点与差异
二、建立共识团队目标
解析：群策群力建立目标的六大步骤
参考工具：目标分解矩阵
参考工具：贡献路径法
案例解析：如何进行制定团队目标
工具表单：《团队目标创建表（模板）》
课堂演练：制定团队共识的目标
三、营造良好团队氛围
课堂互动：良好团队氛围典型特征
1．良好的团队沟通与协作
解析：同理心-角色心理
互动：如何与不同个性人员沟通
解析：情感账户法则
工具表单：《情感账户实践表》
2．营造一个愿参与的团队氛围
解析：团队氛围建设八大策略
3．如何进行群策群力团队决策
流程解析：团队共创的运作流程
案例解析：某公司团队共创成果展示
课堂演练：团队共创行动计划方案
四、提升团队成员技能
1．工作辅导四步骤
互动：工作辅导四步骤要点解析
2．如何进行启发式工作辅导
模拟演示：辅导中的猴子管理原则
五、如何激发成员的动力
1．如何在工作中给予及时反馈
工具表单：《表扬反馈-BIA实践表》
工具表单：《修正反馈-BID实践表》
2．带人带心的五个层次
解析：从安全感到荣耀感的带人思路
【成果产出1】：团队合创完成《团队目标制定表》
【成果产出2】：团队共创完成《团队目标落地具体行动计划》
第二讲：如何提升卓越领导力
一、因势利导情境领导
1．领导行为与领导风格
互动：领导者每天都在做些什么？
解析：四种领导风格典型特征
2．员工准备度的四个阶段
3．因势利导的弹性领导应用
解析：领导风格与员工准备度匹配模型
参考工具：《智慧带人视图》
工具表单：《智慧带人分析实践表》
二、团队发展与团队领导
解析：团队发展四阶段
解析：团队发展与领导风格的匹配
【成果产出3】：团队合创完成《团队领导者智慧带人视图》
课程总结与答疑解惑
课程背景：
作为一名经理人，你是不是为做了多年的管理却无法带出一支令人满意的团队而苦恼？你是不是因团队凝聚力不佳而感到丧气？如何使得团队成员对集体目标达成共识？如何激发团队成员智慧解决问题？如何对团队成员进行激励以鼓励士气？如何化解团队运行障碍顺利开展工作？ 本课程重点探讨如何提升团队凝聚力的问题，帮助管理者打造一支高绩效的团队，从而支持管理者持续不断地创造良好的业绩。
课程收益：
收益1：学会1套目标共创方法，为团队建立共识目标；
收益2：共创1套落地行动计划，为达成目标制定方案；
收益2：完成1套互动行为标准，建立成员间信赖关系；
收益3：掌握1套人才激励方法，激励员工更积极工作。
课程产出：
产出1：《团队目标制定表》
产出2：《情感账户实践改进行为标准》
产出3：《员工工作状态问题解决表》
产出4：《团队目标落地行动计划》
课程时间：1-2天
授课对象：各阶层管理者
授课方式：讲解30%+互动20%+案例10%+活动10%+练习20%+工具10%
课程大纲
【导入】：何谓团队凝聚力
【研讨】：高凝聚力团队有哪些重要的特征？
第一讲：如何制定共识团队目标
互动：团队（部门）目标的来源
一、根据上级目标制定出团队目标
解析：目标分解的工具与方法
参考工具：目标分解-目标分解矩阵
参考工具：目标分解-贡献路径法
参考工具：目标量化的4321法则
二、团队（部门）目标制定的基本步骤
案例解析：如何进行制定团队目标
工具表单：《团队（部门）目标创建表（模板）》
解析：确定各岗位目标的步骤
课堂演练：如何制定团队目标
【成果产出1】：团队合创完成《团队目标制定表》
第二讲：如何营造互信团队氛围
互动：良好团队氛围的典型特征
一、良好的团队沟通与协作
解析：同理心-角色心理
课堂体验：换位思考
解读：同理心-冰山模型
参考工具：同理心互动公式
2．尊重个性差异
互动：如何与不同个性人员沟通
3．累积“人际资产”
解析：情感账户法则
工具表单：《情感账户实践表》
二、如何营造良好的团队氛围
1．如何营造能沟通的团队氛围
解析：如何创造良好沟通氛围与情境
2．如何愿参与的团队氛围
研讨：如何提升团队成员的参与感？
【成果产出2】：团队共创完成《情感账户实践改进行为标准》
第三讲：如何激发团队成员动力
一、如何在工作中给予及时反馈
解析：有效表扬四步骤
工具表单：《表扬反馈-BIA实践表》
工具表单：《修正反馈-BID实践表》
二、如何解决员工工作状态问题
1．有效激励从认知需求开始
互动：你与部属有哪些需求
解析：需求与需求不满的行动
课堂演练：王小英与魏科长
2．如何解决员工工作状态问题
解析：员工工作状态问题解决思路
工具表单：《员工工作状态问题分析表》
【成果产出3】：团队合创完成《员工工作状态问题解决表》
第四讲：群策群力的团队决策
一、个人决策与团队决策
解析：团队决策与个人决策
二、团队解决问题的步骤
1．明确界定问题与任务
2．收集信息，掌握事实
3．根据事实进行思考
4．确定共识的最佳方案
5．按计划方案付诸行动
6．检验方案的行动成果
思考：如何进行过一次成功的头脑风暴？
三、团队共创的方法与步骤
工具解析：团队共创的流程
案例解析：某公司团队共创成果展示
课堂演练：团队目标的计划共创
【成果产出4】：团队共创完成《团队目标落地具体行动计划》
课程背景：
管理者要想在组织中有所作为，就必须清楚了解管理者的工作内涵，认清管理者的角色定位，调整管理者的行为方式，培养管理者职业化素养，从而有效地进行角色转变和自我提升。
管理者绩效的创造需要通过团队来完成，打造出一支高绩效团队是每位管理者面临的重要课题。本课程旨在帮助管理者认清管理者岗位角色，掌握团队建设与管理的核心技能与技巧，通过建立共享目标，营造互信氛围，有效激励员工，培养团队成员技能，提升团队领导力等，帮助管理者打造一支高绩效的团队，从而支持管理者持续不断地创造良好的业绩。
课程收益：
明晰管理者角色定位与职责，建立管理者应有态度意识；
树立有意识管理思维，在合理定位基础上高效实施管理工作；
掌握团队建设与管理的五大技能方法，打造一支高绩效团队。
课程产出：
产出1：《人的问题分析解决方案》
产出2：《团队目标制定表》
产出3：《团队目标落地具体行动计划》
产出4：《员工工作状态问题解决表》
产出5：《团队领导者智慧带人视图》
课程时间：2天，6小时/天
授课对象：企业中层管理者
授课方式：讲解30%+互动10%+案例20%+活动10%+练习20%+工具10%
课程大纲
第一讲：管理的角色与意识转变
一、正确认知管理工作
1．管理的含义
互动：管理的目的+对象+成果
解析：何为经济、有效果、有效率的管理
2．管理者工作的本质
3．从专业到管理者的角色转变
解析：从专业到管理者的七大转变
二、管理者的角色定位与分析
1．管理者的角色定位
互动：画出你的角色定位
2．管理者角色转换分析
【角色与职责】：面对上级的管理者
【角色与职责】：面对下级的管理者
【角色与职责】：面对同级的管理者
工具表单：《角色定位转变演练表》
课堂演练：管理者角色定位与转换
3．角色误区与错位
互动：管理者常见的角色错位表现
三、管理者应有的态度与意识
案例：老妇人与泰勒
1．达成意愿
2．打破现状
3．效率意识
4．科学的方法
解析：科学方法的六大步骤
5．全面的判断
解析：何谓全面的判断
6．有意识的管理
四、有意识的管理-人有关问题的解决
1．人的管理-信赖关系的形成
【解析】：建立信赖关系的基本要诀
案例研讨：李明的问题
2．四阶段法-解决与人问题的方法
【阶段1】：掌握事实
解析：如何掌握事实？
研讨：掌握想法与心情的方法
【阶段2】：慎思决定
解析：如何慎思决定？
解析：慎思决定的流程与步骤
【阶段3】：采取措施
解析：如何对可能的措施进行评估？
【阶段4】：确认结果
解析：预防措施与确认结果
案例解析：张强的问题
课堂研讨：资深员工的问题
【成果产出1】：团队合创完成《人的问题分析解决方案表》
第二讲：高绩效团队建设与管理
一、正确理解团队
1．团队的解析
互动：团队=1+1>2
案例：瑞格尔曼的拉绳实验
2．团队的三大特征
3．团队角色分析与管理
解析：团队角色个性特点与差异
助攻测试：你的角色性格类型
二、建立共识团队目标
解析：群策群力建立目标的六大步骤
参考工具：目标分解矩阵
参考工具：贡献路径法
案例解析：如何进行制定团队目标
工具表单：《团队目标创建表（模板）》
课堂演练：制定团队共识的目标
三、营造良好团队氛围
课堂互动：良好团队氛围典型特征
1．良好的团队沟通与协作
解析：同理心-角色心理
互动：如何与不同个性人员沟通
解析：情感账户法则
工具表单：《情感账户实践表》
2．营造一个愿参与的团队氛围
解析：团队氛围建设八大策略
3．如何进行群策群力团队决策
流程解析：团队共创的运作流程
案例解析：某公司团队共创成果展示
课堂演练：团队共创行动计划方案
四、提升团队成员技能
1．工作辅导四阶段
模拟演示：工作辅导四阶段要点解析
工具表单：工作分解表
工具表单：训练预定计划表
课堂演练：工作辅导四阶段
2．如何进行启发式工作辅导
模拟演示：辅导中的猴子管理原则
五、如何激发成员的动力
1．如何在工作中给予及时反馈
工具表单：《表扬反馈-BIA实践表》
工具表单：《修正反馈-BID实践表》
2．如何解决员工工作状态问题
解析：需求与需求不满的行动
课堂演练：王小英与魏科长
解析：员工工作状态问题解决思路
工具表单：《员工工作状态问题分析表》
3．带人带心的五个层次
解析：从安全感到荣耀感的带人思路
六、如何提升团队领导力
1．领导行为与领导风格
互动：领导者每天都在做些什么？
解析：四种领导风格典型特征
2．员工准备度的四个阶段
3．因势利导的弹性领导应用
解析：领导风格与员工准备度匹配模型
参考工具：《智慧带人视图》
工具表单：《智慧带人分析实践表》
【成果产出2】：团队合创完成《团队目标制定表》
【成果产出3】：团队共创完成《团队目标落地具体行动计划》
【成果产出4】：团队合创完成《员工工作状态问题解决表》
【成果产出5】：团队合创完成《团队领导者智慧带人视图》
课程背景：
作为一名经理人，你是不是为做了多年的管理却无法带出一支令人满意的团队而苦恼？你是不是因缺乏带领高绩效团队所需的能力而力不从心？你在提高团队绩效方面用尽了心思为什么总达不到预期的效果？如何才能快速地把握团队并带领团队创造出佳绩？如何对团队成员进行激励以鼓励士气？如何化解团队运行障碍顺利开展工作？
本课程深入浅出地剖析了优秀团队的重要特征，在团队建设与管理过程中应注意哪些问题，如何合理配置人员，如何建立共享目标，如何营造互信氛围，如何促进团队决策，如何有效激励员工，如何培养团队成员技能，如何提升团队领导力等，帮助管理者打造一支高绩效的团队，从而支持管理者持续不断地创造良好的业绩。
课程收益：
收益1：掌握1套人才选拔工具，为团队配置合格人才；
收益2：学会1套目标共创方法，为团队建立共识目标；
收益3：共创1套落地行动计划，为达成目标制定方案；
收益4：建立1套人才培养工具，为团队培育优秀人才；
收益5：掌握1套人才激励方法，激励员工更积极工作；
收益6：输出1套智慧带人工具，因人而异提升领导力；
收益7：培养1支优秀管理团队，不断创造出良好业绩。
课程产出：
产出1：《团队岗位人才画像》
产出2：《团队目标制定表》
产出3：《团队目标落地行动计划》
产出4：《人员培育辅导计划表》
产出5：《员工工作状态问题解决表》
产出6：《团队领导者智慧带人视图》
课程时间：2天，6小时/天
授课对象：各阶层管理者
授课方式：讲解30%+互动20%+案例10%+活动10%+练习20%+工具10%
课程模型：
课程大纲
【导入】：团队的涵义
【研讨】：团队有哪些主要的特点？高绩效团队有哪些典型的特征？
第一讲：如何合理选配团队人员
一、人员配置两大要求
解析：人与岗位匹配
解析：人与团队匹配
二、针对岗位配置人员
解析：如何制定岗位用人标准
参考工具：人才选拔胜任力-“钻石模型”
工具表单：《关键岗位人才画像》
课堂演练：团队关键岗位人才画像
三、团队角色合理构成
解析：团队四角色特点与差异
助攻测试：你的角色性格类型
解析：团队角色管理
【成果产出1】：团队合创完成《团队岗位人才画像》
第二讲：如何制定共识团队目标
互动：团队（部门）目标的来源
一、根据上级目标制定出团队目标
解析：目标分解的工具与方法
参考工具：目标分解-目标分解矩阵
参考工具：目标分解-贡献路径法
参考工具：目标量化的4321法则
二、团队（部门）目标制定的基本步骤
案例解析：如何进行制定团队目标
工具表单：《团队（部门）目标创建表（模板）》
解析：确定各岗位目标的步骤
课堂演练：如何制定团队目标
【成果产出2】：团队合创完成《团队目标制定表》
第三讲：如何营造互信团队氛围
互动：良好团队氛围的典型特征
一、良好的团队沟通与协作
解析：同理心-角色心理
课堂体验：换位思考
解读：同理心-冰山模型
参考工具：同理心互动公式
2．尊重个性差异
互动：如何与不同个性人员沟通
3．累积“人际资产”
解析：情感账户法则
工具表单：《情感账户实践表》
二、如何营造良好的团队氛围
解析：如何营造能沟通的团队氛围
解析：如何营造愿参与的团队氛围
互动：个人决策与团队决策的区别
解析：团队解析问题的步骤
工具解析：团队共创的流程
案例解析：某公司团队共创成果展示
课堂演练：团队目标的计划共创
【成果产出3】：团队共创完成《团队目标落地具体行动计划》
第四讲：如何提升团队成员技能
一、人员培育辅导计划制定
案例解析：如何确定培育计划
工具表单：《工作资格条件表》
工具表单：《员工培育与训练需求表》
工具表单：《员工个性化培育辅导计划》
课堂演练：员工培育与辅导计划制定
二、如何辅导团队成员技能
1．工作辅导四步骤
互动：工作辅导四步骤要点解析
2．如何进行启发式工作辅导
模拟演示：辅导中的猴子管理原则
【成果产出4】：团队合创完成 《人员培育辅导计划表》
第五讲：如何激发团队成员动力
一、如何在工作中给予及时反馈
解析：有效表扬四步骤
工具表单：《表扬反馈-BIA实践表》
工具表单：《修正反馈-BID实践表》
二、如何解决员工工作状态问题
1．有效激励从认知需求开始
互动：你与部属有哪些需求
解析：需求与需求不满的行动
课堂演练：王小英与魏科长
解析：员工工作状态问题解决思路
工具表单：《员工工作状态问题分析表》
2．带人带心的五个层次
解析：从安全感到荣耀感的带人思路
【成果产出5】：团队合创完成《员工工作状态问题解决表》
第六讲：智慧带人提升团队领导力
一、因势利导情境领导
1．领导绩效的三大元素
2．领导行为与领导风格
互动：领导者每天都在做些什么？
解析：四种领导风格典型特征
助攻测试：领导风格与风格适应度
3．员工准备度的四个阶段
4．因势利导的弹性领导应用
解析：领导风格与员工准备度匹配模型
参考工具：《智慧带人视图》
二、团队发展与团队领导
解析：团队发展四阶段
解析：团队发展与领导风格的匹配
【成果产出6】：团队合创完成《团队领导者智慧带人视图》
课程总结与答疑解惑
课程背景：
作为一名经理人，你是不是为做了多年的管理却无法带出一支令人满意的团队而苦恼？你是不是因缺乏带领高绩效团队所需的能力而力不从心？如何才能带领团队创造出佳绩？如何才能通过良好的与他人互动从而高效地推动工作？如何解决跨部门协调中的各种问题，如何不断地发现问题、分析问题、解决问题？如何持续不断地进行工作改善？本课程将为您答疑解惑。
课程收益：
掌握团队建设与管理的技能、方法与技巧，打造一支高绩效团队；
掌握如何高效沟通与跨部门协作的技巧与方法，通过高效沟通与协作助力工作高效推动；
掌握问题分析解决与工作改善的技巧与方法，不断进行问题解决及工作改善。
课程时间：1.5天
授课对象：各阶层管理者
授课方式：讲解30%+互动20%+案例10%+活动10%+练习20%+工具10%
课程大纲
第一讲：高绩效团队建设与管理
一、正确理解团队
1．团队的解析
互动：团队=1+1>2
案例：瑞格尔曼的拉绳实验
2．团队的三大特征
3．团队角色分析与管理
解析：团队角色个性特点与差异
助攻测试：你的角色性格类型
二、营造互信团队氛围
1．上下互信-信赖关系的形成
解析：建立信赖关系的基本要诀
2．解决与人有关问题-四阶段法
【阶段1】：掌握事实
解析：如何掌握事实？
研讨：掌握想法与心情的方法
【阶段2】：慎思决定
解析：如何慎思决定？
解析：慎思决定的流程与步骤
【阶段3】：采取措施
解析：如何对可能的措施进行评估？
【阶段4】：确认结果
解析：预防措施与确认结果
案例解析：张强的问题
课堂演练：资深员工的问题
工具表单：《人的问题分析解决方案表》
3．团队互信-营造愿参与团队氛围
工具解析：团队共创的流程
案例解析：某公司团队共创成果展示
三、提升团队成员技能
1．工作辅导四步骤
互动：工作辅导四步骤要点解析
2．如何进行启发式工作辅导
模拟演示：辅导中的猴子管理原则
四、如何激发成员的动力
1．如何在工作中给予及时反馈
工具表单：《表扬反馈-BIA实践表》
工具表单：《修正反馈-BID实践表》
2．带人带心的五个层次
解析：从安全感到荣耀感的带人思路
第二讲：高效沟通与跨部门协调
一、高品质沟通的基本能力
1．高品质沟通的核心
解析：高效沟通三定律-内容、态度与关系
模拟展示：如何建立信任的职场关系
2．高品质沟通表达技巧
解析：有效表达三步曲
参考工具：Bra-a表达法
参考工具：IREP表达法
解析：构建高品质沟通的三大逻辑：条理清楚+维度全面+节奏感好
【探讨1】：如何做到条理清楚？
参考工具：2W1H
【探讨2】：如何做到维度全面？
示例：如何进行横向扩展
示例：如何做好纵向深入
【探讨3】：如何做到节奏感好？
示例：通过做好时间规划保持好的节奏
示例：通过有效的提问保持好的节奏
二、高效跨部门沟通与协作
1．原则：讲情别讲理
2．跨部门协作四大策略
1）换位思考
解析：同理心-角色心理
课堂体验：换位思考
解读：同理心-冰山模型
工具：同理心互动公式
2）尊重个性差异
互动：不同个性风格的核心特点
助攻测试：我的性格类型
讨论：如何与不同性格沟通
3）双赢思维
解析：冲突处理的五种策略
互动：采取了哪种冲突处理策略？
4）人际资产的累积
解析：情感账户法则
工具表单：《情感账户实践表》
3．跨部门协作经典场景解析
探讨：如何与优秀人士结盟？
探讨：如何变竞争为双赢？
探讨：如何通过肯定对方的重要性，打通跨部门协作的障碍？
三、跨部门沟通管理机制
研讨：跨部门会议怎么开
研讨：如何处理跨部门灰色地带
解析：跨部门接口流程标准化
研讨：跨部门工作跟踪与监督
解析：跨部门工作协同评测
第三讲：问题分析解决与工作改善
一、何谓问题
互动1：日常工作中，问题都包括那些方面？
1．理想状态与现状的差距
2．不是所期待的状态
3．需要解决的状态或事项
二、问题的种类
1．救火类问题（看得见的问题）
2．发现类问题（需寻找的问题）
3．预测类问题（挖掘出来问题）
三、问题解决的程序
1．明确问题
2．收集数据和信息的活用
3．解决对策的立案。
解析：多层识别可能原因
解析：找出根源-确认针对真正原因
探讨：创造性思维工具演练
4．解决对策执行的问题。(5w2h)
5．实施后的确认、评价。
四、工作改善的四步法
1. 分解作业
解析：工作分解需要注意的事项
2. 自问细节
3. 构思新方法
解析：ECRS改善法则
解析：通过ECRS再造工作流程
4. 实施新方法
课程总结与答疑解惑
课程背景：
管理者不但是组织的“缓冲器”,更是上下级的“助力器”，如果工作做得好，不但能促进组织的高效运营和持续发展，自己也会得到领导的赞赏和下属的尊重。反之，管理者工作如果做不好，就会给组织的发展带来障碍，自己也会变成“三明治”。因此，管理者要想在组织中有所作为，就必须清楚了解管理者的工作内涵，认清管理者的角色定位，调整管理者的行为方式，培养管理者职业化素养，从而有效地进行角色转变和自我提升。
本课程旨在帮助管理者认清管理者的岗位角色，明白管理者应该担负的责任，帮助管理者有效地实施管理，合理地安排工作，带领员工实现组织目标的同时，自身不断成熟成长，成功实现从专业人才向管理高手的转变，成为一个受欢迎的卓越管理者。
课程收益：
明晰管理者角色定位与职责，建立基层管理者应有的态度和意识；
树立有意识管理的思维，在合理角色定位的基础上高效实施管理工作。
课程产出：
产出1：《管理者角色定位转换行为标准》
产出2：《人的问题分析解决方案》
课程时间：1天（6小时）
授课对象：企业基层管理者
授课方式：讲解30%+互动10%+案例20%+活动10%+练习20%+工具10%
课程大纲
第一讲：管理的角色与意识转变
一、正确认知管理工作
1．管理的含义
互动：管理的目的+对象+成果
解析：何为经济、有效果、有效率的管理
2．管理者工作的本质
3．从专业到管理者的角色转变
解析：从专业到管理者的七大转变
二、管理者的角色定位与分析
1．管理者的角色定位
互动：画出你的角色定位
2．管理者角色转换分析
【角色与职责】：面对上级的管理者
【角色与职责】：面对下级的管理者
【角色与职责】：面对同级的管理者
工具表单：《角色定位转变演练表》
课堂演练：管理者角色定位与转换
3．角色误区与错位
互动：管理者常见的角色错位表现
三、管理者应有的态度与意识
案例：老妇人与泰勒
1．达成意愿
2．打破现状
3．效率意识
4．科学的方法
解析：科学方法的六大步骤
5．全面的判断
解析：何谓全面的判断
6．有意识的管理
工具表单：《六项基本姿态自我检查与改善表》
【成果产出1】：团队合创完成《管理者角色定位转换行为标准》
第二讲：管理思维-有意识的管理
一、向上管理-八大原则
1．做一个能够帮助上司解决问题的人
2．让汇报沟通成为日常工作的一部分
3．维护上司的尊严与面子
4．要懂得何时适当有一些矫情
5．请示建言用请教或引申方式
6．接受任务要坚决，毫无怨言
7．站在上司的角度思考问题
8．以适应上司的风格方式相处
二、向下管理-信赖关系形成
1．建立信赖关系的基本要诀
【要诀1】：要告诉部属工作情形如何
【要诀2】：表现好时及时表扬
【要诀3】：对部属有影响的变动要事先通知
【要诀4】：充分发挥部属的能力
2．四阶段法-解决与人有关的问题
【阶段1】：掌握事实
解析：如何掌握事实？
研讨：掌握想法与心情的方法
【阶段2】：慎思决定
解析：如何慎思决定？
解析：慎思决定的流程与步骤
【阶段3】：采取措施
解析：如何对可能的措施进行评估？
【阶段4】：确认结果
解析：预防措施与确认结果
案例解析：张强的问题
工具输出：《人的问题分析解决方案表》
三、管理的动作与经典场景
1．如何指令下达
互动：如何避免下达指令时的误解？
互动：下达指令时如何激发部属意愿？
2．因人而异的工作安排
解析：不同的指令风格与弹性应用
3．管理过程的控制
互动：何为主动控制与被动控制？
解析：检查到位-以规律问责为特征的周质询会议
4．管理过程的协调
互动：协调的方式有哪些？
互动：如何做到整合式协调？
【成果产出2】：团队合创完成《人的问题分析解决方案》
课程背景：
大多数基层管理者，在管理工作上基本都是半路出家，原来在基层专业岗位干得不错，是核心骨干力量，所以被提拔为基层的管理者。但是走上管理岗位之后，会发现有很多的困难与挑战，所负责的事情、所需要的技能跟员工时候有着很大的不同。不掌握这些新技能，工作就开展不好，就出现问题。
主管通过部属取得成果。作为一名基层的管理者，管理好他人至关重要。在这个过程中，如何建立与下级员工之间的信赖关系？如何才能营造出互信的、良好的团队氛围？如何对团队成员进行激励以鼓励士气？如何不断提升下属人员技能？如何提升团队的高效执行力？本课程深帮助基层主管带好一支优秀的基层团队，管理好他人，从而支持基层主管持续不断地创造良好的业绩。
课程收益：
收益1：学会1套信赖关系要诀，建立与下属信赖关系；
收益2：掌握1套人才培养方法，为团队培育优秀人才；
收益3：运用1套人才激励手法，激励员工更积极工作；
收益4：输出1套智慧带人工具，因人而异提升领导力。
课程产出：
产出1：《工作关系问题分析解决方案》
产出2：《员工工作状态问题解决表》
产出3：《基层领导者智慧带人视图》
课程时间：1天
授课对象：基层管理者
授课方式：讲解30%+互动20%+案例10%+活动10%+练习20%+工具10%
课程大纲
导入：基层主管人员的角色职责
1．基层主管通过部属完成工作
2．好的基层主管的条件
好的基层主管，就是能够让部属：
在你希望的时间
用你希望的方法
心甘情愿的完成工作
第一讲：人的管理-信赖关系的形成
一、建立信赖关系的基本要诀
【要诀1】：要告诉部属工作情形如何
【要诀2】：表现好时及时表扬
【要诀3】：对部属有影响的变动要事先通知
【要诀4】：充分发挥部属的能力
案例研讨：李明的问题
二、解决与人有关问题的方法-四阶段法
【阶段1】：掌握事实
解析：如何掌握事实？
研讨：掌握想法与心情的方法
【阶段2】：慎思决定
解析：如何慎思决定？
解析：慎思决定的流程与步骤
【阶段3】：采取措施
解析：如何对可能的措施进行评估？
【阶段4】：确认结果
解析：预防措施与确认结果
案例解析：张强的问题
课堂研讨：资深员工的问题
三、营造一个良好团队氛围
解析：同理心-角色心理
互动：如何与不同个性人员沟通
解析：情感账户法则
工具表单：《情感账户实践表》
【成果产出1】：团队合创完成《工作关系问题分析解决方案》
第二讲：人员指导与良好态度启发
一、提升部属成员技能
1．工作辅导四步骤
互动：工作辅导四步骤要点解析
2．如何进行启发式工作辅导
模拟演示：辅导中的猴子管理原则
二、如何在工作中给予及时反馈
解析：有效表扬四步骤
工具表单：《表扬反馈-BIA实践表》
工具表单：《修正反馈-BID实践表》
三、如何解决员工工作状态问题
1．有效激励从认知需求开始
互动：你与部属有哪些需求
解析：需求与需求不满的行动
课堂演练：王小英与魏科长
解析：员工工作状态问题解决思路
工具表单：《员工工作状态问题分析表》
2．带人带心的五个层次
解析：从安全感到荣耀感的带人思路
【成果产出2】：团队合创完成《员工工作状态问题解决表》
第三讲：如何走上良好的管理
互动：领导者每天都在做些什么？
一、领导行为与领导风格
解析：基层管理者四种不同带人特征
二、区别员工调整带人风格
解析：员工四种不同成熟度
解析：领导风格与员工成熟度匹配模型
参考工具：《智慧带人视图》
工具表单：《智慧带人分析实践表》
【成果产出3】：团队合创完成《基层领导者智慧带人视图》
课程总结与答疑解惑
课程背景：
基层管理者必须通过部属做出结果，基层管理者的绩效，不是自己个人的绩效，而是透过班组团队成员所创造的团队绩效。因此，基层员工者能否将部属带好、培养好，将决定其能否取得出色的工作成果，培育部属是每名班组长重要的职责之一。员工在完成工作任务的同时，如果不能得到持续的进步与成长，这个团队就无法保持持久的竞争力。基层管理者必须在正确认知管理角色定位的基础上，进一步掌握员工培育辅导的技能。
课程收益：
收益1：掌握完整技能辅导的步骤方法；
收益2：掌握工作实战中辅导技巧方法；
收益3：掌握员工状态不佳处理的方法；
收益4：掌握启发辅导工具方法与技巧。
课程产出：
产出1：《作业分解表》
产出2：《训练预定计划表》
产出3：《员工工作状态问题解决方案》
课程时间：1天
授课对象：班组长等基层管理者
授课方式：讲解30%+互动20%+案例10%+活动10%+练习20%+工具10%
课程大纲
导入：基层班组长必备的五个条件
【条件1】：工作的知识
【条件2】：职责的知识
【条件3】：改善的技能
【条件4】：待人的技能
【条件5】：辅导的技能
第一讲：完整工作技能辅导的方法
一、为何要对员工培育与辅导
互动：部属培育辅导之后，会有哪些效果？
互动：部属培育辅导过程中，会有哪些效果？
二、员工辅导七大要领
互动研讨：辅助学习的一般原则
研讨1：什么情况下的学习容易记住、容易理解？
研讨2：采用哪些方法辅导容易让他人记住并理解？
【要领1】：消除障碍
【要领2】：唤起意愿
【要领3】：以学习者为中心
【要领4】：具体执行过程中的辅导
【要领5】：五大感官的充分运用
【要领6】：活用成就感
【要领7】：反复持续成习惯
三、四阶段法-完整技能辅导的方法
互动：不完善辅导的方法
结论：员工没掌握，是指导者没教好
现场模拟：正确的员工辅导方法
1．工作辅导的四阶段
【阶段1】：学习准备
互动：该阶段的要点有哪些？
【阶段2】：传授工作
互动：该阶段的要点有哪些？
【阶段3】：尝试练习
互动：该阶段的要点有哪些？
【阶段4】：检验成效
互动：该阶段的要点有哪些？
课堂演练：工作辅导四阶段
2．如何制作作业分解表
工具表单：《作业分解表》
案例解析：如何制作作业分解表
【互动研讨】：自问法-如何确定主要步骤
【互动研讨】：自问法-如何确定要点与理由
课堂演练：制作作业分解表
3．如何制定训练预定计划表
工具表单：《 训练预定计划表》
案例演示：如何制作《训练预定计划表》
课堂演练：制作训练预定计划表
【成果产出1】：团队合创完成 《作业分解表》
【成果产出2】：团队合创完成 《训练预定计划表》
第二讲：启发式辅导的技巧与方法
一、启发式辅导程序与方法
互动研讨：员工辅导有哪些具体的方式
互动研讨：员工辅导的时机选择
1．如何进行启发式工作辅导
模拟演示：辅导中的猴子管理原则
2．启发式辅导的工具与方法
解析：问题设计的方法与流程
案例解析：如何进行问题设计
工具：辅导流程-GROW模型
3．员工辅导中的实战技巧
解析：如何运用经典案例强化辅导
二、如何启发员工良好的态度
1．如何在工作中给予及时反馈
工具表单：《积极性反馈-BIA实践表》
工具表单：《发展性反馈-BID实践表》
2．如何解决员工工作状态问题
解析：员工工作状态问题解决思路
案例研讨：王小英与魏科长
工具表单：《员工工作状态问题分析表》
【成果产出3】：团队合创完成 《员工工作状态问题解决方案》
课程总结与答疑解惑
课程背景：
作为一名管理者，你是不是为做了多年的管理却无法带出一支令人满意的团队而苦恼？你是不是因缺乏带领高绩效团队所需的能力而力不从心？你在提高团队绩效方面用尽了心思为什么总达不到预期的效果？如何才能快速地把握团队并带领团队创造出佳绩？如何对团队成员进行激励以鼓励士气？如何化解团队运行障碍顺利开展工作？
本课程深入浅出地剖析了优秀团队的重要特征，在团队建设与管理过程中应注意哪些问题，如何合理配置人员，如何建立共享目标，如何营造互信氛围，如何促进团队决策，如何有效激励员工，如何培养团队成员技能，如何提升团队领导力等，帮助管理者打造一支高绩效的团队，从而支持管理者持续不断地创造良好的业绩。
课程收益：
收益1：掌握1套人才选拔工具，为团队配置合格人才；
收益2：学会1套目标共创方法，为团队建立共识目标；
收益3：共创1套落地行动计划，为达成目标制定方案；
收益4：建立1套人才培养工具，为团队培育优秀人才；
收益5：掌握1套人才激励方法，激励员工更积极工作；
收益6：输出1套智慧带人工具，因人而异提升领导力；
收益7：培养1支优秀管理团队，不断创造出良好业绩。
课程产出：
产出1：《团队岗位人才画像》
产出2：《团队目标制定表》
产出3：《团队目标落地行动计划》
产出4：《人员培育辅导计划表》
产出5：《员工工作状态问题解决表》
产出6：《团队领导者智慧带人视图》
课程时间：2天，6小时/天
授课对象：经理级管理者
授课方式：讲解30%+互动20%+案例10%+活动10%+练习20%+工具10%
课程模型：
课程大纲
【导入】：团队的涵义
【研讨】：团队有哪些主要的特点？高绩效团队有哪些典型的特征？
第一讲：如何合理选配团队人员
一、人员配置两大要求
解析：人与岗位匹配
解析：人与团队匹配
二、针对岗位配置人员
解析：如何制定岗位用人标准
参考工具：人才选拔胜任力-“钻石模型”
工具表单：《关键岗位人才画像》
课堂演练：团队关键岗位人才画像
三、团队角色合理构成
解析：团队四角色特点与差异
助攻测试：你的角色性格类型
解析：团队角色管理
【成果产出1】：团队合创完成《团队岗位人才画像》
第二讲：如何制定共识团队目标
互动：团队（部门）目标的来源
一、根据上级目标制定出团队目标
解析：目标分解的工具与方法
参考工具：目标分解-目标分解矩阵
参考工具：目标分解-贡献路径法
参考工具：目标量化的4321法则
二、团队（部门）目标制定的基本步骤
案例解析：如何进行制定团队目标
工具表单：《团队（部门）目标创建表（模板）》
解析：确定各岗位目标的步骤
课堂演练：如何制定团队目标
【成果产出2】：团队合创完成《团队目标制定表》
第三讲：如何营造互信团队氛围
互动：良好团队氛围的典型特征
一、如何营造良好的团队氛围
解析：如何营造能沟通的团队氛围
解析：如何营造愿参与的团队氛围
二、推进群策群力的团队决策
互动：个人决策与团队决策的区别
解析：团队解析问题的步骤
工具解析：团队共创的流程
案例解析：某公司团队共创成果展示
课堂演练：团队目标的计划共创
【成果产出3】：团队共创完成《团队目标落地具体行动计划》
第四讲：如何提升团队成员技能
一、人员培育辅导计划制定
案例解析：如何确定培育计划
工具表单：《工作资格条件表》
工具表单：《员工培育与训练需求表》
工具表单：《员工个性化培育辅导计划》
课堂演练：员工培育与辅导计划制定
二、如何辅导团队成员技能
1．工作辅导四步骤
互动：工作辅导四步骤要点解析
2．如何进行启发式工作辅导
模拟演示：辅导中的猴子管理原则
【成果产出4】：团队合创完成 《人员培育辅导计划表》
第五讲：如何激发团队成员动力
一、如何在工作中给予及时反馈
解析：有效表扬四步骤
工具表单：《表扬反馈-BIA实践表》
工具表单：《修正反馈-BID实践表》
二、如何解决员工工作状态问题
1．有效激励从认知需求开始
互动：你与部属有哪些需求
解析：需求与需求不满的行动
课堂演练：王小英与魏科长
解析：员工工作状态问题解决思路
工具表单：《员工工作状态问题分析表》
2．带人带心的五个层次
解析：从安全感到荣耀感的带人思路
【成果产出5】：团队合创完成《员工工作状态问题解决表》
第六讲：智慧带人提升团队领导力
一、因势利导情境领导
1．领导绩效的三大元素
2．领导行为与领导风格
互动：领导者每天都在做些什么？
解析：四种领导风格典型特征
助攻测试：领导风格与风格适应度
3．员工准备度的四个阶段
4．因势利导的弹性领导应用
解析：领导风格与员工准备度匹配模型
参考工具：《智慧带人视图》
二、团队发展与团队领导
解析：团队发展四阶段
解析：团队发展与领导风格的匹配
【成果产出6】：团队合创完成《团队领导者智慧带人视图》
课程总结与答疑解惑
课程背景：
工作任务的推动，必须按照切实有效的方法。在现实中，很多企业都会制定一些目标与计划，可为什么到了最后，目标任务总是完成得不太理想呢？为什么年初很多雄心勃勃的计划最后只能惨淡收场呢？究其原因还是没有真正掌握任务管理的核心关键。任务管理是一个完整的系统，包含一系列工具、流程与方法，要将工作项目进行有效的任务分解，要将所有的工作排定优先顺序，进行高效地管理，要将琐碎及日常的事务进行有效的授权，要在工作任务执行中进行密切跟踪、辅导、激励与反馈，才能保证各项工作任务的高效完成。
课程收益：
运用各类工具将目标、任务转变为详细的行动计划，从而保证任务能够有效实施。
基于时间维度将各项工作任务进行统筹安排，排定优先顺序，将精力专注在最有价值的工作任务上面。
掌握高效授权的技巧与方法，通过高效的授权进行任务的合理安排，同时确保个人精力放在最重要的任务事项上面
任务执行过程中指令下达、跟踪辅导、激励反馈手段，确保任务高效执行，达成目标。
课程时间：2天，6小时/天
授课对象：各阶层管理者
授课方式：讲解30%+互动20%+案例10%+活动10%+练习20%+工具10%
课程大纲
导入：任务管理常见的误区
第一讲：工作计划与任务的展开
互动：何谓任务
一、工作任务的主要来源
1．组织目标的层层分解
2．支持目标的重要计划
3．关键性岗位职责
4．内外部客户的需求
5．需改进的薄弱环节
6．上级直接下达的任务
二、计划7要素：合理性自问
三、计划制定与任务统筹管理
1．明确目标
工具：SMART原则
2．掌握事实
工具：现状分析问题清单
3．根据事实思考
思考：如何把蛋糕平均分给四个人
工具：WBS工作分解结构
解析：任务分解的MECE原则
解析：任务分解的三种思路
【思路1】：任务分解按公式展开
【思路2】：任务分解按流程展开
【思路3】：任务分解按内容展开
案例解析：WBS分解与任务清单
工具：工作任务清单
课堂演练：WBS工作分解与工作任务清单
4．拟定计划方案
解析：任务管理三要素-时间+成本+绩效
1）工作规划四步骤
【步骤1】：工作分解形成任务清单
【步骤2】：估算各项任务所需时间
【步骤3】：对各项任务进行规划统筹
【步骤4】：形成工作计划计划表
工具：网络图（单代号与双代号）
工具：时差规划
工具：甘特图
案例解析：任务规划四步骤
课堂演练：如何进行统筹规划
2）如何拟定计划方案
工具表单：《OGSM-T目标计划表（模板）》
案例解析：如何制定OGSM-T计划
3）激发创意寻找思路与方法
流程解析：团队共创的运作流程
案例解析：某公司团队共创成果展示
课堂演练：团队共创行动计划方案
4）如何应对计划的变化
案例解析：如何拟定应变计划
5）任务管理的反思
【反思1】：简单的事情精细化
【反思2】：复杂的事情分解化
【反思3】：突发的事情预案化
四、计划制定的两大维度
1．项目维度-项目计划表
2．时间维度-时间计划表
第二讲：要事优先的日常工作安排
一、工作管理矩阵与解析
解析：时间矩阵四个象限的说明
互动：各象限基本问题的思考
示例：高效能人士的时间管理安排
互动：四象限管理策略：4D法则
互动：两大评判标准-如何确定重要性？如何确定紧急性？
二、如何进行要事第一的工作管理
解析：落地要事第一的两大步骤
解析：如何运用周计划解决“大石块”
互动：如何高效安排每日工作？
解析：每日工作安排-艾维李时间效率法
案例解析：工作分解-第二象限清单的处理
课堂演练：如何制定周计划与日清单
第三讲：有效授权的步骤与技巧
一、授权的涵义
1．两种情况的授权
2．有效授权的六大原则
二、有效授权五步骤
1．确定授权项目
研讨：任务授权考虑的两个维度
维度1：任务风险状况
维度2：任务性质情况
解析：工作分类及授权策略分析
课堂研讨：哪些任务可以授权，哪些任务不能授权？
2．选定被授权者
解析：对被授权对象选择四步骤
参考工具：《授权对象分析表》
案例研讨：应该授权给谁
3．任务分派与授权沟通
互动：授权沟通的两大要求
解析：授权沟通的五大要点
解析：授权任务传达与沟通六要素
4．如何跟踪授权过程
解析：授权跟踪的原则
互动：跟踪反馈的目的
参考工具：《阶段性目标与结果跟踪表》
示例解析：跟踪方式与频率
案例分享：授权跟踪检查计划
参考工具：过程跟踪自检问题清单
5．复盘总结与论功行赏
解析：高效复盘四步骤
参考工具：复盘画布
三、授权的实战技巧
1．因人而异弹性授权
2．如何避免越级授权
解析：何为命令系统的统一
案例研讨：陈经理的授权有何问题
3．如何避免反向授权
4．有效授权十项要诀
第四讲：任务的跟踪与落地执行
活动与研讨：工作执行中常见的问题及对策
一、如何高效下达任务指令
1．指令下达的两大核心要素
互动：如何避免下达指令时的误解？
互动：下达指令如何激发部属意愿？
2．指令弹性-因人而异的指令下达技巧
3．指令下达中的责任稀释现象
解析：责任锁定三步曲
解析：任务思维与结果思维
解析：做结果的三个步骤
解析：两种责任意识与态度
互动研讨：指令不清，谁的责任？
解析：如何解决责任跳动问题
二、任务的跟踪与辅导
1．计划的检查与追踪
解析：计划检查的五大内容
解析：系统的跟踪检查体系
互动：跟踪检查的方法
解析：以规律问责为核心的周质询会议
2．计划实施中的工作辅导
解析：工作辅导的方法与步骤
解析：启发式工作辅导的方法
模拟演示：辅导中的猴子管理原则
三、任务执行中的激励与反馈
1．任务执行中的即时激励与反馈
工具表单：《表扬反馈-BIA实践表》
工具表单：《修正反馈-BID实践表》
2．任务管理PDCA循环
课程总结与答疑解惑
课程背景：
管理者的核心职责，就是集结组织内所有人的共同努力，完成组织与职场的工作，从而达成组织的目的与目标。因此，管理者要想高效的推动工作，就必须不断地与他人沟通、协调、处理人际冲突，其中，最为重要的就是与上下级之间的沟通与管理。
本课程帮助管理者了解基于高品质沟通实现对上、对下管理的原理、技巧与方法，通过对上对下高效的沟通与管理，从而帮助管理者高效推动工作，创造良好工作绩效，同时实现个人的不断成长与发展。
课程收益：
掌握高品质沟通的原则、规律与关键技巧，提升高品质沟通能力；
掌握高效与上司沟通方法，针对职场中经典沟通场景，提出针对性解决方案。
掌握向下管理与沟通的原则、技巧、工具与方法，通过高效的对下沟通，帮助管理者高效推进工作，同时带动团队不断发展。
课程产出：
产出1：《情感账户实践改进行为标准》
产出2：《工作成果汇报模板》
产出3：《人的问题分析解决方案表》
课程时间：2天，6小时/天
授课对象：企业各阶层管理者
授课方式：讲解30%+互动20%+案例10%+活动10%+练习20%+工具10%
课程大纲
第一讲：沟通力-向上向下管理的基础
一、高品质沟通的特征
1．表面上是嘴巴上的本事，本质是大脑里的功夫
举例解析：从高品质思考到高质量表达
2．必须以明确真正的目标为前提
3．高品质沟通的本质在于赢得信任
二、高品质沟通的模型
1．高品质沟通模型解析
解析：看局势识势 → 破局造势
2．信任度公式
解析：如何建立信任度
行动：把与关键受众的每一次接触，都变成累积信任感的对话
三、高品质沟通的核心要素
1．如何主动倾听
互动：倾听的作用
课堂研讨：积极倾听的技巧与要点
解析：3R倾听技巧
互动：倾听的四大障碍
解析：肢体语言-学会倾听言外之意
解析：倾听的三重境界
2．如何有效表达
解析：有效表达三步曲
参考工具：Bra-a表达法
参考工具：IREP表达法
解析：逻辑强大的三大条件-条理清楚+维度全面+节奏感好
【思考1】：如何做到条理清楚
参考工具：2W1H
【思考2】：如何做到维度全面
示例：如何进行横向扩展
示例：如何做好纵向深入
【思考3】：如何保持节奏感好
示例：通过做好时间规划保持好的节奏
示例：通过有效的提问保持好的节奏
案例研讨：陈经理的工作安排问题
参考工具：逻辑层次
工具表单：《逻辑层次-实践表格》
四、向上向下沟通的关键策略
1．换位思考
解析：同理心-角色心理
课堂体验：换位思考
解读：同理心-冰山模型
工具：同理心互动公式
2．尊重个性差异
互动：不同个性风格的核心特点
助攻测试：我的性格类型
讨论：如何与不同性格沟通
3．双赢思维
解析：冲突处理的五种策略
互动：采取了哪种冲突处理策略？
4．人际资产的累积
解析：情感账户法则
【成果产出1】：完成《情感账户实践改进行为标准》
第二讲：如何向上沟通与管理
一、面对上级的角色定位
解析：面对上级的三大角色定位
二、与上司相处及沟通的技巧
1．做一个能够帮助上司解决问题的人
2．让汇报沟通成为日常工作的一部分
3．维护上司的尊严与面子
4．要懂得何时适当有一些矫情
5．请示建言用请教或引申方式
6．接受任务要坚决，毫无怨言
7．站在上司的角度思考问题
8．以适应上司风格的方式进行沟通
三、如何说服与影响上级
1．目的不变，手段机动
2．选择恰当的时机
3．让想法是他自己的
三、向上沟通的经典场景解析
【经典场景1】：如何接受工作任务
研讨：接受上级的工作安排，通常会遇到哪些坑？如何避免踩到这些坑？
话术：有效反馈的初级版与高级版
【经典场景2】：如何汇报工作进展
研讨：领导为何会催问工作？
话术：工作进展汇报的基础版、进阶版与成熟版
【经典场景3】：如何展现工作成果
研讨：如何汇报工作才能让工作显得“有高度”？
研讨：如何汇报才能体现工作的深度价值？
【经典场景4】：如何“哭”诉资源
解析：如何规划并形成“诉苦”清单？
示例：高效“诉苦”的话术结构
案例展示：如何“诉苦”才能获得资源
【经典场景5】：如何巧妙汇报“坏消息”
互动：汇报“坏消息”时，通常会有哪些雷区？如何避免踩雷？
话术：巧妙汇报“坏消息”
案例研讨：如何满足上司的要求
课堂演练：陈经理的工作安排问题
【成果产出2】：完成《工作成果汇报模板》
第三讲：如何向下沟通与管理
模型展示：管理者通过下属做出结果
一、与下级建立信赖关系
解析：建立信赖关系的基本要诀
案例导入：李明的问题
【思考1】：李明的主管采取的措施有何问题？
【思考2】：解决与人有关问题的方法是什么？
二、解决与人有关问题的方法
【工具】：四阶段法
【案例】：张强的问题
【阶段1】：掌握事实
解析：如何掌握事实？
研讨：掌握想法与心情的方法
【阶段2】：慎思决定
解析：如何慎思决定？
解析：慎思决定的流程与步骤
【阶段3】：采取措施
解析：如何对可能的措施进行评估？
【阶段4】：确认结果
解析：预防措施与确认结果
【工具表单】：《人的问题分析解决方案表》
课堂演练：资深员工的问题
三、向下沟通的经典场景解析
【经典场景1】：如何创造良好沟通情境
解析：如何创造良好沟通氛围与情境
解析：对下沟通-同心圆原则
【经典场景2】：下达与跟进工作指令
互动：如何避免下达指令时的误解？
互动：下达指令时如何激发部属意愿？
互动：如何对工作进行有效跟踪
解析：系统的检查跟踪体系
【经典场景3】：如何表扬与批评
解析：有效表扬四步骤
工具表单：《表扬反馈-BIA实践表》
工具表单：《修正反馈-BID实践表》
【经典场景4】：如何教练式沟通辅导
解析：启发式辅导程序
模拟演示：辅导过程中的猴子管理原则
教练辅导沟通工具：GROW模型
【经典场景5】：如何进行绩效沟通
解析：绩效管理不同阶段的沟通重点
解析：绩效面谈与沟通的步骤
案例分析：杨经理与李工的绩效面谈
四、高难度沟通的六大步骤
1．明确沟通目的
基本原则：目的不变，手段机动
2．双核处理对话过程
解析：对话内容与对话氛围的关注
3．营造安全感
互动：如何消除不被尊重的威胁？
互动：如何建立共同目的？
4．管理自己的情绪
解析：情绪管理ABC
5．陈述表达观点
解析：高难度沟通对话三步骤
6．深入互动交流
探讨：如何引导对方深入对话交流？
探讨：如何针对对方观点不同恰当应对？
【成果产出3】：团队合创完成《人的问题分析解决方案表》
课程总结与答疑解惑
课程背景：
大多数一线基层主管，在管理工作上基本都是半路出家，原来在基层专业岗位干得不错，是核心骨干力量，所以被提拔为一线的管理者。但是走上管理岗位之后，会发现有很多的困难与挑战，所负责的事情、所需要的技能跟员工时候有着很大的不同。不掌握这些新技能，工作就开展不好，就出现问题。
主管通过部属取得成果。作为一名基层的一线管理者，做好团队的建设与管理至关重要。在这个过程中，如何建立与下级员工之间的信赖关系？如何避免优秀人才的流失？如何才能营造出互信的、良好的团队氛围？如何对团队成员进行激励以鼓励士气？如何化解团队运行障碍顺利开展工作？ 如何形成群策群力的团队文化？如何不断提升团队凝聚力？本课程深帮助一线主管打造一支优秀的基层团队，从而支持一线主管持续不断地创造良好的业绩。
课程收益：
收益1：学会1套目标共创方法，为团队建立共识目标；
收益2：掌握1套信任落地方法，建立与团队信赖关系；
收益3：共创1套落地行动计划，为达成目标制定方案；
收益4：掌握1套人才激励方法，激励员工更积极工作；
收益5：输出1套智慧带人工具，因人而异提升领导力；
收益6：培养1支优秀一线团队，不断创造出良好业绩。
课程产出：
产出1：《团队目标制定表》
产出2：《四阶段法问题分析解决表》
产出3：《员工工作状态问题解决表》
产出4：《团队目标落地行动计划》
产出5：《团队领导者智慧带人视图》
课程时间：2天，6小时/天
授课对象：公司各阶层管理者
授课方式：讲解30%+互动20%+案例10%+活动10%+练习20%+工具10%
课程大纲
【导入】：一线主管应具备哪些条件？
第一讲：如何提升一线团队凝聚力
一、正确理解团队
1．团队的解析
互动：团队=1+1>2
案例：瑞格尔曼的拉绳实验
2．团队的三大特征
3．团队角色分析与管理
互动：角色的优缺点
课堂测试：你经常扮演何种角色
二、建立共识的团队目标
互动：团队目标从哪里来？
1．如何建立共识的团队目标
解析：群策群力建立目标的六大步骤
工具：目标分解矩阵
工具：贡献路径法
工具：目标量化的4321法则
案例解析：如何进行制定团队目标
2．如何进行目标沟通与对话
——为什么你的目标分解会吵架?
课堂演练：制定团队的关键目标
表单工具：《团队目标创建表（模板）》
三、建立与团队的信赖关系
1．建立信赖关系的基本要诀
【要诀1】：要告诉部属工作情形如何
【要诀2】：表现好时及时表扬
【要诀3】：对部属有影响的变动要事先通知
【要诀4】：充分发挥部属的能力
案例研讨：李明的问题
2．解决与人有关问题的方法-四阶段法
【阶段1】：掌握事实
解析：如何掌握事实？
研讨：掌握想法与心情的方法
【阶段2】：慎思决定
解析：如何慎思决定？
解析：慎思决定的流程与步骤
【阶段3】：采取措施
解析：如何对可能的措施进行评估？
【阶段4】：确认结果
解析：预防措施与确认结果
案例解析：张强的问题
课堂研讨：资深员工的问题
工具表单：《四阶段法分析表》
四、如何激发成员的动力
1．有效激励从认知需要开始
解析：人的行动的基本原理
讨论：你为了何种需求而工作
解析：人的11种需求
2．如何解决员工工作状态问题
解析：需求不满与需求不满的行动
案例研讨：王小英与魏经理
解析：如何解决员工工作状态问题
表单工具：《员工工作状态问题分析表》
3．如何主动激发员工动力
解析：常见经典激励的手法
解析：带人带心的六个层次
【成果产出1】：团队合创完成《团队目标制定表》
【成果产出2】：团队合创完成《四阶段法问题分析解决表》
【成果产出3】：团队合创完成《员工工作状态问题解决表》
第二讲：高效团队沟通与协作
一、团队沟通原则与策略
1．换位思考
解析：同理心-角色心理
课堂体验：换位思考
解读：同理心-冰山模型
工具：同理心互动公式
2．尊重个性差异
互动：不同个性风格的核心特点
助攻测试：我的性格类型
讨论：如何与不同性格沟通
3．人际资产的累积
解析：情感账户法则
工具表单：《情感账户实践表》
二、高效沟通互动技巧
1．融洽的题外话
2．有异议时，强调一致
3．体验认同拉近心理距离
4．善用道具，高效沟通
三、如何营造良好的团队氛围
课堂互动：良好团队氛围典型特征
1．营造一个能沟通的团队氛围
2．营造一个愿参与的团队氛围
解析：团队氛围建设八大策略
解析：团队解析问题的步骤
工具解析：团队共创的流程
案例解析：某公司团队共创成果展示
课堂演练：团队目标的计划共创
【成果产出4】：团队共创完成《团队目标落地具体行动计划》
第三讲：一线主管团队领导力提升
一、因势利导情境领导
1．领导绩效的三大元素
2．领导行为与领导风格
互动：领导者每天都在做些什么？
解析：四种领导风格典型特征
助攻测试：领导风格与风格适应度
3．员工准备度的四个阶段
4．因势利导的弹性领导应用
解析：领导风格与员工准备度匹配模型
参考工具：《智慧带人视图》
二、团队发展与团队领导
解析：团队发展四阶段
解析：团队发展与领导风格的匹配
【成果产出5】：团队合创完成《团队领导者智慧带人视图》
课程总结与答疑解惑
课程背景：
管理者是企业发展的核心中坚力量，直接决定了企业绩效创造乃至企业的长远发展。现实中，很多管理者并没有经过专业的管理培训，通常依靠零散的经验和感觉，并没有真正的管理思维与实战技能，从而难以真正发挥出管理者职能。本课程帮助管理者提升管理思维，明晰角色定位，掌握管理工具与方法，高效实施管理。
课程收益：
明晰管理角色与职责，建立管理者应有的态度意识；
掌握与人建立信赖关系及解决与人有关问题的工具方法，提升凝聚力与执行力。
课程时间：0.5-1天，6小时/天
授课对象：中高层管理者
授课方式：讲解30%+互动20%+案例10%+活动10%+练习20%+工具10%
课程大纲
第一讲：明晰定位-管理思维与意识转变
一、管理者角色定位与分析
1．管理者的角色定位
互动：画出你的角色定位
2．管理者角色转换分析
解析：管理者角色与立场转换
工具表单：《角色定位转变演练表》
二、管理者应具有的态度与意识
1．达成意愿
2．打破现状
3．效率意识
4．科学的方法
解析：科学方法的六大步骤
5．全面的判断
解析：何谓全面的判断
6．有意识的管理
第二讲：有意识管理-落地凝聚力与执行力
一、人的管理-信赖关系的形成
解析：建立信赖关系的基本要诀
【要诀1】：要告诉部属工作情形如何
【要诀2】：表现好时及时表扬
【要诀3】：对部属有影响的变动要事先通知
【要诀4】：充分发挥部属的能力
二、解决与人有关问题的方法
工具方法：四阶段法
【阶段1】：掌握事实
解析：如何掌握事实？
研讨：掌握想法与心情的方法
【阶段2】：慎思决定
解析：如何慎思决定？
解析：慎思决定的流程与步骤
【阶段3】：采取措施
解析：如何对可能的措施进行评估？
【阶段4】：确认结果
解析：预防措施与确认结果
案例解析：张强的问题
工具输出：《工作关系问题分析解决方案表》
课程总结与答疑解惑
这门课程专为管理者设计，旨在提升下属的培养、激励和授权能力，帮助管理者有效发挥团队潜力。通过深入浅出的教学方法，学员将掌握科学的辅导技巧、激励理论和授权流程，切实提升团队绩效。课程内容丰富，结合案例讨论与现场演练，使管理者在轻松
在当前快速变化的市场环境中，基层班组建设显得尤为重要。本课程通过15年的现场管理经验，深入剖析基层管理的现状与挑战，帮助班组长提升管理技能，明确角色定位，激励团队，快速适应新时代的需求。课程不仅提供实用工具，还通过丰富的体验活动
这门课程专为企业中基层管理人员设计，旨在帮助管理者深入理解管理赋能与团队激励的核心要素。通过实用的案例分析与角色转换练习，学员将掌握新时代管理者的角色定位和责任，明确如何提升管理能力与团队绩效。课程强调理论与实践的结合，让学员在
在当前竞争激烈的商业环境中，企业成功的关键在于人才的激活与管理。通过本课程，管理者将深入了解员工的激励需求，掌握有效赞赏与激励的方法，帮助团队成员从“让我做”转变为“我要做”。课程结合丰富的案例分析和互动环节，确保参与者能够在实
这门课程专为中基层管理者设计，旨在提升他们的辅导与激励能力。通过深入探讨教练的核心角色，学员将学会如何有效辅导员工，激发团队的工作热情与敬业度。课程采用工作坊模式，结合实战案例与互动演练，让参与者在真实管理情境中学习和应用知识。
这门课程为中基层管理者提供了深入理解辅导与激励的重要性与技巧的宝贵机会。通过实践导向的学习方式，学员将掌握有效的辅导方法与激励策略，提升团队满意度和绩效。课程内容涵盖员工成长的关键要素，并结合真实案例，帮助学员制定切实可行的解决
本课程专为企业管理者设计，深入探讨授权与辅导的核心理念，旨在提升团队绩效与管理效率。通过实战案例分析与情境演练，学员将掌握有效授权的技巧，识别团队能力瓶颈，并学会激励员工主动学习与成长。课程强调“做中学”，结合大厂成功经验，确保
本课程旨在帮助中基层管理者全面掌握员工辅导与激励的核心技能，提升团队的工作效率和满意度。通过生动的案例分析和互动式学习，学员将深入理解管理者作为教练的重要角色，掌握因人而异的辅导策略与实用技巧。课程强调实践与理论相结合，帮助学员
这门课程专为中基层管理者设计，聚焦管理者的核心职责与日常激励技巧，旨在提升团队的工作满意度和敬业度。通过生动的案例分析和实战演练，学员将深入理解如何制定有效的激励计划，并掌握多种激励方法，助力高绩效团队的建设。课程采用互动式教学
【课程背景】
你是否有这样的烦恼？
Ø 对下属下达命令，不被理解;
Ø 要求下属加班，下属以沉默相对抗;
Ø 被下属抱怨，不能支持他的工作
Ø 甚至被人背地里谩骂
Ø 对同事的表现予以赞扬，对方却不接受
Ø 目标分解常常遇到困难
Ø 下属认为是为你完成工作和业绩
Ø 对团队成员进行激励，得到一脸冷漠
Ø 除了金钱好像没有什么可以激励下属
Ø 士气低落，得不到改善
Ø 下属就不能正确执行上司的指令，导致执行力低下
“沟通”是我们做任何一件事情的中心，大多数“人”的问题都可部分或全部地归结于缺乏沟通、沟通误差、或完全没有沟通。调查表明，企业沟通不顺畅，比如上下无共识、左右不配合、新旧不融合等等是中层面临的主要压力和问题。当企业内部沟通遭遇隔热层时，管理者之间相互猜疑，部门之间互不买账，管理层与执行层相互指责。此时企业将呈现“三低一高”的特点，即：运营效率低下、市场业绩低迷、团队士气低落、员工离职率居高不下!
因此，管理者学习如何进行高品质管理沟通的课程，通过建立良好的沟通机制、营造健康的沟通氛围提升中层管理者的沟通能力，在给下属下达命令、绩效面谈甚至是批评下属时，都可以产生积极的效能，有助于改善与下属的关系，避免冲突，利用正确的激励手段和卓越的目标管理方法，让所有积极高效的完成公司给与我们的任务，对提高管理绩效、促进企业发展至关重要。
本课程将从沟通的前提和基础，即心态和行为入手，逐步谈及中层管理者在日常管理中与下属的管理互动行为，本课程并非阐述深奥的理论，而是分享可以即学即用的工作技巧，同时目标分解的要点与技巧，节约而有效的激励办法。将使管理者更清晰认识到通过沟通去达成双赢关系，共同取得最优结果。【课程收益】
1、了解管理和沟通的概念，深刻认识高品质管理沟通的重要性；
2、构建团队意识，明确团队的价值；
3、掌握与下属进行沟通的三大技巧，获得良好合作关系
4、明确工作中自己的责任；做好目标分解的充分准备
5、掌握目标分解的技巧及目标解面谈。
6、运用低成本高价值的激励办法带领团队完成目标。
【课程对象】副总经理、总裁助理、各职能部门总监/经理/科长、即将晋升的各职能部门总监/经理/科长
【课程时间】1天（6小时/天）
【课程大纲】
第一章 管理与沟通
一、管理的基本理念
1、管理的五个层次
2、员工和管理者的三大区别
3、管理者的四类角色坐标
4、管理者的任务
二、树立团队意识
1、什么是团队
2、我们需要什么样的团队
3、团队存在的价值
4、团队利益高于个人利益
三、沟通的基本技巧
1、为什么会出现沟通不畅
2、沟通的基本技巧
3、沟通的原则
4、如何进行有效的沟通
第二章 高品质的向下管理沟通技巧
一、布置工作-明确传达激发信心
1、明确负责人、明确验收标准和要求2、明确完成的时间和进度3、及时了解下属的困难和需求
二、绩效面谈-着眼改进重在共识
1、双方都需要做好准备2、既要谈过去，还要谈现在和将来3、双方要有效互动
三、批评下属-指明问题找出原因
1、批评要具体
2、不能全盘否定
3、注意批评的场合
4、要控制好情绪
（案例：如何让下属准确理解我的命令？）
第三章 沟通技巧在目标分解中的使用
一、明确自己的责任
1、达成目标的意识和决心
2、任务不是只能靠自己一个人完成
3、我们的任务是使众人行
二、自己做好充分的准备
1、对方的具体数据
2、对方需要的资源
3、他可能会提出的异议
三、分解目标的技巧
1、遵循SMART原则
2、要素分解，系统全面
3、措施分解，横向关联
4、立体分解，上下贯通
四、沟通目标-共识驱动力
1、目标沟通的步骤2、达成目标共识的好处3、达成目标共识的六个技巧
（案例：部属不接受目标）
第四章 高价值的激励方法
一、目标聚焦法，激发自我激励
1、愿景激励：帮助员工圆梦
2、使命激励：让员工体会到责任感
3、参与激励：民主让人升华
4、激发自我激励
二 、言行引导法，人前的赞美价值无限
1、赞美激励：向优点出发 2、榜样激励：增强成就感 3、荣誉激励：把他抬上去
（案例：吃不完的牛排）
三、心门贴近法，一个小小的举动的力量
1、尊重激励：如师长以礼相待 2、关爱激励：如家人以情感人 3、信心激励：如君子以肚容人
（案例分析：士为知己者死）
四、奖惩平衡法，发现不足后的动力
1、即时提醒：防患于未然
2、指导改正：提升认知与能力
3、明确错误：了解后果的危害
4、绩效面谈：对处理结果心悦诚服
课程背景：
管理者工作最本质的特点在于通过部属创造结果。要充分发挥管理者的价值与职能，就必须能够高效的授权。一方面，让自己从繁忙的杂务中解放出来，能够投身到更具创造性的工作；另一方面，可以充分发挥下属的优势与专长，从而保证获得更加出色的团队绩效；同时，下属在此过程中可以不断得到锻炼与成长。
此外，有效授权同时可以起到有效激励下属的作用。激励是管理者带领团队、推动工作的有效利器，对一名管理者而言，只用通过有效的激励手段将下属的潜力激发出来，才能保证持续的创造高绩效。
课程收益：
通过有效授权不断提升个人领导力及培养部属能力。
通过激发下属潜力，调动下属积极性，保证持续提升团队业绩，打造一支高绩效团队。
课程产出：
产出1：《员工类型与授权风格策略》
产出2：《管理者智慧带人视图》
课程时间：1天
授课对象：企业各阶层管理者
授课方式：讲解30%+互动20%+案例10%+活动10%+练习20%+工具10%
课程大纲
第一讲：高效授权步骤与实战技巧
一、对授权的认知
互动：什么是授权
互动：管理者授权的好处
解析：有效授权的六大原则
二、高效授权五步骤
1．确定授权项目
研讨：任务授权考虑的两个维度
解析：工作分类及授权策略分析
2．选定被授权者
互动：确定被授权者应考虑的因素
解析：确定授权对象的五个原则
3．任务分派与授权沟通
互动：如何避免授权误解？
互动：如何激发部属意愿？
4．跟踪授权过程
解析：授权跟踪的原则
参考工具：过程跟踪自检问题清单
5．复盘总结与论功行赏
解析：高效复盘四步骤
参考工具：复盘画布
三、高效授权的实战技巧
1．因人而异弹性授权
解析：授权弹性-四种领导风格
互动：授权风格与员工成熟度匹配
2．如何避免反向授权
要点1：不要接受工作中的“半成品”
要点2：不要让猴子甩给你
3．有效授权十项要诀
【成果产出1】：团队合创完成《员工类型与授权风格策略》
第二讲：高驱动的员工激励技巧
一、激励的过程与含义
看词解意：何为激励
解析：激励的过程模型
1．有效激励从认知需求开始
互动：你与部属有哪些需求
解析：人的11种需求
2．如何解决员工工作状态问题
解析：需求不满与需求不满的行动
课堂演练：王小英与魏科长
解析：员工工作状态问题解决思路
工具表单：《员工工作状态问题分析表》
二、需求层次与有效激励手段
解析：马斯洛五层次需求理论
1．信任激励-信任是对员工最好的奖赏
研讨：如何有效实施信任激励
2．尊重激励-发自内心地尊重员工
研讨：如何进行尊重激励
解析：如何尊重个性的差异
互动：如何与不同个性人员互动
3．表扬激励-及时肯定正向行为
解析：有效表扬四步骤
工具表单：《表扬反馈-BIA实践表》
工具表单：《修正反馈-BID实践表》
4．兴趣激励-让工作本身成为最大的乐趣
解析：如何将工作与兴趣有效结合
思考：工作背后的价值与意义
5．参与激励-提升员工的参与感
研讨：提升员工参与感的有效措施
6．感情激励-建立情感连接
研讨：建立情感连接的有效措施
解析：情感账户法则
工具表单：《情感账户实践表》
案例分享：创造感动时刻
三、职业发展与员工关怀
解析：职场人必经四阶段需求
（职场人必经四阶段需求分析：适应期、熟悉期、稳定期、成熟期，不同阶段的员工需求点有什么不一样，如何知道他们到底想要什么？）
参考工具：《智慧带人视图》
【成果产出2】：团队合创完成《管理者智慧带人视图》
课程总结与答疑解惑
课程背景：
管理者工作最本质的特点在于通过部属创造结果。管理者的绩效，不是自己个人的绩效，而是透过团队所创造的团队绩效。要充分发挥管理者的价值与职能，就必须能够高效的授权。一方面，让自己从繁忙的杂务中解放出来，能够投身到更具创造性的工作；另一方面，可以充分发挥下属的优势与专长，从而保证获得更加出色的团队绩效；同时，下属在此过程中可以不断得到锻炼与成长。
此外，有效授权同时可以起到有效激励下属的作用。激励是管理者带领团队、推动工作的有效利器，对一名管理者而言，只用通过有效的激励手段将下属的潜力激发出来，才能保证持续的创造高绩效。
课程收益：
通过有效授权不断提升个人领导力及培养部属能力。
通过激发下属潜力，调动下属积极性，保证持续提升团队业绩，打造一支高绩效团队。
课程产出：
产出1：《员工类型与授权风格策略》
产出2：《团队（岗位）目标制定表》
产出3：《目标落地策略与行动步骤》
产出4：《管理者智慧带人视图》
课程时间：2天，6小时/天
授课对象：企业各阶层管理者
授课方式：讲解30%+互动20%+案例10%+活动10%+练习20%+工具10%
课程大纲
第一讲：对授权的正确认知
一、对授权的认知
思考：你日常的工作状态
解析：领导与授权的关系
互动：什么是授权
解析：两种模式的授权
互动：管理者授权的好处
研讨：管理者授权的障碍与分析
二、授权的六大原则
原则1：明辨任务
原则2：明晰目标
原则3：权责匹配
原则4：视能授权
原则5：逐级授权
原则6：授权不授责
三、影响授权的权变因素
思考1：工作任务对授权有何影响
思考2：团队氛围对授权有何影响
思考3：时间因素对授权有何影响
思考4：下属状态对授权有何影响
思考5：风险状况对授权有何影响
助攻测试：你的授权能力
第二讲：授权步骤与实战技巧
一、高效授权五大步骤
1．确定授权项目
研讨：任务授权考虑的两个维度
维度1：任务风险状况
维度2：任务性质情况
解析：工作分类及授权策略分析
课堂研讨：哪些任务可以授权，哪些任务不能授权？
2．选定被授权者
解析：对被授权对象选择四步骤
参考工具：《授权对象分析表》
案例研讨：应该授权给谁
3．任务分派与授权沟通
互动：授权沟通的两大要求
解析：授权沟通的五大要点
解析：授权任务传达与沟通六要素
4．跟踪授权过程
解析：授权跟踪的原则
互动：跟踪反馈的目的
参考工具：《阶段性目标与结果跟踪表》
示例解析：跟踪方式与频率
案例分享：授权跟踪检查计划
参考工具：过程跟踪自检问题清单
5．复盘总结与论功行赏
解析：高效复盘四步骤
参考工具：复盘画布
二、高效授权的实战技巧
1．因人而异弹性授权
解析：授权弹性-四种领导风格
互动：授权风格与员工成熟度匹配
课堂演练：授权练习
2．如何避免越级授权
解析：何为命令系统的统一
案例研讨：陈经理的授权有何问题
3．如何避免反向授权
要点1：不要接受工作中的“半成品”
要点2：不要让猴子甩给你
4．透过授权提升部属能力
解析：工作辅导四步骤
解析：授权中的启发式辅导
课堂模拟：辅导过程中的猴子管理原则
三、有效授权十项要诀
【要诀1】：授权不一定是大事
【要诀2】：先列清单再授权
【要诀3】：找对你打算授权的人
【要诀4】：帮员工设想可成长项目
【要诀5】：授权了就该适度放手
【要诀6】：授权后也要适时闻问
【要诀7】：明确目标与期限
【要诀8】：授权的限度要弄明白
【要诀9】：提供支持措施
【要诀10】：为下次授权做“检讨”
【成果产出1】：团队合创完成《员工类型与授权风格策略》
第三讲：高驱动的员工激励技巧
一、激励的过程与含义
看词解意：何为激励
解析：激励的过程模型
1．有效激励从认知需求开始
互动：你与部属有哪些需求
解析：人的11种需求
2．如何解决员工工作状态问题
解析：需求不满与需求不满的行动
课堂演练：王小英与魏科长
解析：员工工作状态问题解决思路
工具表单：《员工工作状态问题分析表》
二、需求层次与有效激励手段
1．经典理论-马斯洛五层次需求
解析：马斯洛五层次需求理论
课堂演练：各层次需求的激励措施设计
互动：何为保健措施与激励措施
2．高层次需求的经典激励手法
1）目标激励-有目标才会有激情
解析：目标设置的激励理论
研讨：如何制定激励性团队目标
参考工具：SMART原则
解析：高效团队目标制定六步骤
工具表单：《团队（岗位）目标创建表（模板）》
课堂演练：如何制定共识的团队目标
2）信任激励-信任是对员工最好的奖赏
解析：Y理论与自我实现的预言效应
研讨：如何有效实施信任激励
3）尊重激励-发自内心地尊重员工
研讨：如何进行尊重激励
解析：有效倾听与同理心
解析：如何尊重个性的差异
助攻测试：你的个性风格
互动：如何与不同个性人员互动
4）表扬激励-及时肯定正向行为
解析：有效表扬四步骤
工具表单：《表扬反馈-BIA实践表》
工具表单：《修正反馈-BID实践表》
研讨：如何提升表扬意识与习惯
5）兴趣激励-让工作本身成为最大的乐趣
解析：如何将工作与兴趣有效结合
思考：工作背后的价值与意义
思维：游戏化思维-让工作嗨起来
6）参与激励-提升员工的参与感
研讨：提升员工参与感的有效措施
解析：团队解决问题的六大步骤
流程解析：团队共创的运作流程
案例解析：某公司团队共创成果展示
课堂演练：团队共创行动计划方案
分享：参与激励的最佳实践
7）感情激励-建立情感连接
研讨：建立情感连接的有效措施
解析：情感账户法则
工具表单：《情感账户实践表》
案例分享：创造感动时刻
8）榜样激励-榜样的力量是无穷的
研讨：如何发挥领导者的榜样作用
研讨：如何做好榜样激励
9）荣誉激励法-满足员工的荣誉感
解析：如何做好荣誉激励
分享：如何做出差异化的荣誉激励
案例分享：某公司的荣誉激励
10）晋升激励法-让升职的渠道畅通无阻
示例：双通道的职业发展路径解析：人才晋升支持体系三要素
解析：职业生涯规划“四叶草“
工具表格：《员工智慧生涯地图》
三、职业发展与员工关怀
解析：职场人必经四阶段需求
（职场人必经四阶段需求分析：适应期、熟悉期、稳定期、成熟期，不同阶段的员工需求点有什么不一样，如何知道他们到底想要什么？）
参考工具：《智慧带人视图》
【成果产出2】：团队合创完成《团队（岗位）目标制定表》
【成果产出3】：团队共创完成《目标落地策略与行动步骤》
【成果产出4】：团队合创完成《管理者智慧带人视图》
课程总结与答疑解惑
课程背景：
在当今快速变化的环境中，管理者作为战略落地的核心力量，肩负着创造良好团队绩效的重任。然而，许多管理者在带领团队的过程中经常陷入以下困境：
选才之困。投入大量精力筛选人才，却总出现“面试王者入职青铜”的尴尬；
成果之痛。难以制定出上下同欲的团队目标，导致执行走样，计划沦为装饰图表；
信任之殇。团队内部冲突不断，扯皮推诿，精力消耗在不断的内部博弈中；
育才之惑。缺乏培育带教的技能，人才成长跟不上，管理者常处于救火状态；
激励之疲。激励意识缺乏且手段单一，忽视代际差异，80后看回报、90后要意义、00后求好玩，难解多元需求；
领导之艰。领导风格固化僵化，不能针对不同场景适时调整恰当的领导方式，难以发挥作为团队领导者的领导力。
AI技术的快速发展为管理者解决上述难题提供了助力：DeepSeek提供了一套科学、系统的团队管理的工具，能够精准识别团队痛点、优化管理流程、提供科学决策支持，助力企业实现从“经验驱动”到“数据驱动”的团队管理升级。
本课程聚焦管理者在团队建设与管理中的主要痛点，从六个维度入手，深度融合DeepSeek的AI工具，系统解决选才偏差、目标脱节、信任缺失、梯队断层、激励失效、领导力固化等难题。通过DeepSeek赋能，管理者可快速构建人才画像、智能对齐战略目标、实时诊断团队状态、动态调整领导策略，打造兼具高韧性、高敏捷性与高凝聚力的数字化团队，为企业战略落地提供持续动能。
课程收益：
精准选才：通过DeepSeek精准匹配岗位需求与团队角色，实现高效选才；
目标共绘：利用DeepSeek战略解码与目标对齐，实现上下同欲的目标联动；
信任筑基：结合DeepSeek诊断团队协作问题并提供解决方案，提升凝聚力；
梯队孵化：运用DeepSeek输出人才培育计划与实施方案，推动团队成长；
动能激发：基于DeepSeek诊断员工状态并予以有效解决，让员工保持动能；
领导跃迁：借助DeepSeek快速生成情境领导智能管理方案，实现动态管理。
主要成果：
成果1：《团队关键岗位人才画像》
成果2：《团队成员角色动态管理表》
成果3：《团队目标落地具体行动计划》
成果4：《人的问题分析解决方案表》
成果5：《关键人才培育与辅导计划表》
成果6：《员工工作状态问题解决表》
成果7：《团队领导者智慧带人视图》
成果8：《高绩效团队建设六维图谱》
课程时间：2天，6小时/天
授课对象：企业中高层管理者
授课方式：讲解30%+互动20%+案例10%+活动10%+练习20%+工具10%
课程大纲
【导入】：团队的涵义
【互动】：团队有哪些主要的特点？高绩效团队有哪些典型的特征？
第一讲：选才启航——DeepSeek助力精准人才匹配
视频案例：两位求职者，你会选择谁？
一、选才双核精准匹配
【要素1】：岗位适配
【要素2】：团队共生
二、岗位适配之画像校准
解析：如何制定岗位用人标准
参考工具：人才选拔胜任力-“钻石模型”
工具表单：《关键岗位人才画像》
小组演练：各小组选取公司某一关键岗位，完成该岗位人才画像
DeepSeek应用：利用DeepSeek人才画像工具，快速生成岗位人才画像
小组研讨：针对岗位适配，DeepSeek除了快速生成人才画像，还有哪些方面更深层次的运用？
三、团队共生之角色拼图
解析：团队角色识别与特征的分析
工具表单：《TEAM-Roles四维角色动态管理表》
小组演练：各小组选取某一工作团队，研讨该团队角色构成合理匹配比例，并对现有团队人员构成进行分析
DeepSeek应用：利用DeepSeek团队分析工具，快速生成该团队合理匹配比例，并生成针对性测评工具，对现有团队人员构成进行分析
【本讲成果产出】：完成《团队关键岗位人才画像》/《团队成员角色动态管理表》
第二讲：愿景共绘——DeepSeek驱动目标共识落地
互动：团队目标有哪些来源
一、战略解码：从组织目标到团队目标
解析：战略解码双引擎
参考工具：目标承接矩阵表
参考工具：价值链贡献路径图
DeepSeek应用：利用DeepSeek目标分析工具，根据上级目标，快速生本团队（岗位）的分解目标
二、目标构建：六步骤锻造团队共识
案例解析：团队目标共识制定六步法
工具表单：《团队（部门）目标创建表（模板）》
小组演练：各小组选取某一成员管理的团队，根据六步法制定团队目标
DeepSeek应用：利用DeepSeek团队（岗位）目标制定工具，快速生本团队（岗位）目标意向清单，并最终形成团队目标
三、行动落地：团队共创计划蓝图
流程解析：团队共创的运作流程
工具表单：《团队共创-领养孩子》
工具表单：《团队共创-行动计划表》
小组演练：各小组选定上一步制定的其中一个目标，进行共创，形成最终的行动计划
DeepSeek应用：利用DeepSeek工具，结合团队共创的流程，快速生成落地行动计划
【本讲成果产出】：团队共创完成《团队目标落地具体行动计划》
第三讲：信任筑基——DeepSeek筑牢团队信任基础
一、四项要诀：建立信赖关系
【要诀1】：换位思考——同理心三重解码
解构：从角色心理到冰山模型
工具应用：同理心互动沟通公式
【要诀2】：管理差异——个性化沟通适配
研讨：DISC性格类型互动策略
【要诀3】：双赢思维——冲突处理五策略
互动：采取了哪种冲突处理策略？
工具：五维冲突动态矩阵
【要诀4】：情感储蓄——人际资产的累积
研讨：如何形成情感账户清单
工具表单：《情感账户改进实践表》
小组演练：五维冲突诊断与计划制定/个人情感账户实践改进表
DeepSeek应用：利用DeepSeek工具，快速生成DISC性格互动策略
DeepSeek应用：利用DeepSeek工具，快速生成个性化的冲突处理动态管理方案表
DeepSeek应用：利用DeepSeek工具，快速生成个性化的情感账户实践表
二、四阶段法：解决人的问题
【阶段1】：掌握事实
要点：调查了解迄今为止的全部事情经过
注意事项：要掌握全部事实经过
【阶段2】：慎思决定
要点：整理全部事实，分析相互关系
注意事项：切记不可急于下结论
【阶段3】：采取措施
要点：责任、能力、权限、时机
注意事项：不要推卸责任
【阶段4】：确认结果
要点：成果、工作态度、相互关系是否得到了改善
注意事项：所采取的措施对工作是否有利
案例解析：张强的问题
工具表单：《人的问题分析解决方案表》
小组研讨：根据案例-资深员工的问题，研讨解决方案
DeepSeek应用：利用DeepSeek工具，结合四阶段法的原理与流程，形成问题解决的思路与创意，并对创意方案进行评估
【本讲成果产出】：完成《人的问题分析解决方案表》/《冲突处理动态管理表》/《情感账户实践改进表》
第四讲：梯队孵化——DeepSeek驱动团队人才进化
一、精准诊断：从需求到计划制定
案例解析：从需求诊断到培育计划制定
工具表单：《人员成长需求诊断表》
工具表单：《个性化培育与辅导计划表》
小组研讨：各小组选取公司某一关键岗位，进行培训需求分析及辅导计划制定
DeepSeek应用：利用DeepSeek工具，快速进行培训需求分析并生成个性化培育与辅导计划
二、赋能辅导：带教传承四阶段法
【阶段1】：心智预热
互动：该阶段的要点有哪些
【阶段2】：授业传导
互动：该阶段的要点有哪些
【阶段3】：实战演练
互动：该阶段的要点有哪些
【阶段4】：效验评估
互动：该阶段的要点有哪些
课堂演练：小组学员分组演练四阶段法，并进行展示与点评
研讨：带教辅导前需做哪些准备
工具表单：《带教辅导-工作分解表》
DeepSeek应用：利用DeepSeek工作分解工具，快速生成带教辅导的工作分解表
三、心智启发：教练助推加速成长
解析：启发式辅导程序
模拟演示：辅导中的猴子管理原则
案例解析：教练式辅导-GROW模型应用
工具表单：《GROW流程实施评估表》
小组演练：各小组选取某一岗位，进行GROW辅导方案设计
DeepSeek应用：通过DeepSeek问题设计工具，提供GROW问题模板设计及辅导方案设计。
【本讲主要产出】：完成《关键人才培育与辅导计划表》/《GROW教练式辅导方案设计》
第五讲：动能激发——DeepSeek助力双轮驱动激励
一、主动激发：让员工持续保持动能
四步表扬法：从观察到强化的正向循环
工具表单：《表扬反馈-BIA实践表》
工具表单：《修正反馈-BID实践表》
DeepSeek应用：通过DeepSeek工具，提供标准化工作反馈模板，并结合实际案例提供反馈优化建议
二、动能修复：解决状态不佳的问题
1．有效激励从认知需求开始
互动：你与部属有哪些需求
解析：需求与需求不满的行动
工具表单：《员工工作状态问题分析表》
解析：员工工作状态问题解决思路
课堂研讨：根据王小英与魏经理案例，研讨员工工作状态不佳问题的解决思路
DeepSeek应用：通过DeepSeek工具，快速进行案例分析，并提供坚决解决方案。
2．带人带心的五个层次
解析：从安全感到荣耀感的带人思路
【本讲主要产出】：完成《员工工作状态问题解决方案》/《工作反馈标准模板》
第六讲：领导力跃迁——DeepSeek赋能智慧领导力发挥
一、解码：领导力四维风格
互动：领导者每天都在做些什么？
解析：四种领导风格典型特征
助攻测试：领导风格与风格适应度
小组演练：小组成员现场模拟演练四种不同的领导风格的特征
DeepSeek应用：通过DeepSeek快速生成情境领导力智能管理工具，实现对部属及团队的动态管理。
二、适配：因势利导情境领导
1．员工准备度的四个阶段
2．因势利导的弹性领导应用
解析：领导风格与准备度匹配策略
参考工具：《智慧带人视图》
小组研讨：将情境领导与DISC工具结合起来，对团队人员细分成16种不同的情境，讨论不同情境下的研讨思路
DeepSeek应用：通过DeepSeek工具，快速匹配16种不同情境下的管理匹配思路，为管理者提供具体的带队思路
【本讲主要产出】：完成《团队领导者智慧带人视图》
【课程总复盘产出】：完成《高绩效团队建设六维图谱》
课程背景：
管理者工作最本质的特点在于通过部属创造结果。管理者的绩效，不是自己个人的绩效，而是透过团队所创造的团队绩效。要充分发挥管理者的价值与职能，就必须能够高效的授权。一方面，让自己从繁忙的杂务中解放出来，能够投身到更具创造性的工作；另一方面，可以充分发挥下属的优势与专长，从而保证获得更加出色的团队绩效；同时，下属在此过程中可以不断得到锻炼与成长。
此外，有效授权同时可以起到有效激励下属的作用。激励是管理者带领团队、推动工作的有效利器，对一名管理者而言，只用通过有效的激励手段将下属的潜力激发出来，才能保证持续的创造高绩效。
课程收益：
通过有效授权不断提升个人领导力及培养部属能力。
通过激发下属潜力，调动下属积极性，保证持续提升团队业绩，打造一支高绩效团队。
课程产出：
产出1：《员工类型与授权风格策略》
产出2：《团队（岗位）目标制定表》
产出3：《目标落地策略与行动步骤》
产出4：《管理者智慧带人视图》
课程时间：2天，6小时/天
授课对象：企业各阶层管理者
授课方式：讲解30%+互动20%+案例10%+活动10%+练习20%+工具10%
课程大纲
第一讲：对授权的正确认知
一、对授权的认知
思考：你日常的工作状态
解析：领导与授权的关系
互动：什么是授权
解析：两种模式的授权
互动：管理者授权的好处
研讨：管理者授权的障碍与分析
二、授权的六大原则
原则1：明辨任务
原则2：明晰目标
原则3：权责匹配
原则4：视能授权
原则5：逐级授权
原则6：授权不授责
三、影响授权的权变因素
思考1：工作任务对授权有何影响
思考2：团队氛围对授权有何影响
思考3：时间因素对授权有何影响
思考4：下属状态对授权有何影响
思考5：风险状况对授权有何影响
助攻测试：你的授权能力
第二讲：授权步骤与实战技巧
一、高效授权五大步骤
1．确定授权项目
研讨：任务授权考虑的两个维度
维度1：任务风险状况
维度2：任务性质情况
解析：工作分类及授权策略分析
课堂研讨：哪些任务可以授权，哪些任务不能授权？
2．选定被授权者
解析：对被授权对象选择四步骤
参考工具：《授权对象分析表》
案例研讨：应该授权给谁
3．任务分派与授权沟通
互动：授权沟通的两大要求
解析：授权沟通的五大要点
解析：授权任务传达与沟通六要素
4．跟踪授权过程
解析：授权跟踪的原则
互动：跟踪反馈的目的
参考工具：《阶段性目标与结果跟踪表》
示例解析：跟踪方式与频率
案例分享：授权跟踪检查计划
参考工具：过程跟踪自检问题清单
5．复盘总结与论功行赏
解析：高效复盘四步骤
参考工具：复盘画布
二、高效授权的实战技巧
1．因人而异弹性授权
解析：授权弹性-四种领导风格
互动：授权风格与员工成熟度匹配
课堂演练：授权练习
2．如何避免越级授权
解析：何为命令系统的统一
案例研讨：陈经理的授权有何问题
3．如何避免反向授权
要点1：不要接受工作中的“半成品”
要点2：不要让猴子甩给你
4．透过授权提升部属能力
解析：工作辅导四步骤
解析：授权中的启发式辅导
课堂模拟：辅导过程中的猴子管理原则
三、有效授权十项要诀
【要诀1】：授权不一定是大事
【要诀2】：先列清单再授权
【要诀3】：找对你打算授权的人
【要诀4】：帮员工设想可成长项目
【要诀5】：授权了就该适度放手
【要诀6】：授权后也要适时闻问
【要诀7】：明确目标与期限
【要诀8】：授权的限度要弄明白
【要诀9】：提供支持措施
【要诀10】：为下次授权做“检讨”
【成果产出1】：团队合创完成《员工类型与授权风格策略》
第三讲：高驱动的员工激励技巧
一、激励的过程与含义
看词解意：何为激励
解析：激励的过程模型
1．有效激励从认知需求开始
互动：你与部属有哪些需求
解析：人的11种需求
2．如何解决员工工作状态问题
解析：需求不满与需求不满的行动
课堂演练：王小英与魏科长
解析：员工工作状态问题解决思路
工具表单：《员工工作状态问题分析表》
二、需求层次与有效激励手段
1．经典理论-马斯洛五层次需求
解析：马斯洛五层次需求理论
课堂演练：各层次需求的激励措施设计
互动：何为保健措施与激励措施
2．高层次需求的经典激励手法
1）目标激励-有目标才会有激情
解析：目标设置的激励理论
研讨：如何制定激励性团队目标
参考工具：SMART原则
解析：高效团队目标制定六步骤
工具表单：《团队（岗位）目标创建表（模板）》
课堂演练：如何制定共识的团队目标
2）信任激励-信任是对员工最好的奖赏
解析：Y理论与自我实现的预言效应
研讨：如何有效实施信任激励
3）尊重激励-发自内心地尊重员工
研讨：如何进行尊重激励
解析：有效倾听与同理心
解析：如何尊重个性的差异
助攻测试：你的个性风格
互动：如何与不同个性人员互动
4）表扬激励-及时肯定正向行为
解析：有效表扬四步骤
工具表单：《表扬反馈-BIA实践表》
工具表单：《修正反馈-BID实践表》
研讨：如何提升表扬意识与习惯
5）兴趣激励-让工作本身成为最大的乐趣
解析：如何将工作与兴趣有效结合
思考：工作背后的价值与意义
思维：游戏化思维-让工作嗨起来
6）参与激励-提升员工的参与感
研讨：提升员工参与感的有效措施
解析：团队解决问题的六大步骤
流程解析：团队共创的运作流程
案例解析：某公司团队共创成果展示
课堂演练：团队共创行动计划方案
分享：参与激励的最佳实践
7）感情激励-建立情感连接
研讨：建立情感连接的有效措施
解析：情感账户法则
工具表单：《情感账户实践表》
案例分享：创造感动时刻
8）榜样激励-榜样的力量是无穷的
研讨：如何发挥领导者的榜样作用
研讨：如何做好榜样激励
9）荣誉激励法-满足员工的荣誉感
解析：如何做好荣誉激励
分享：如何做出差异化的荣誉激励
案例分享：某公司的荣誉激励
10）晋升激励法-让升职的渠道畅通无阻
示例：双通道的职业发展路径解析：人才晋升支持体系三要素
解析：职业生涯规划“四叶草“
工具表格：《员工智慧生涯地图》
三、职业发展与员工关怀
解析：职场人必经四阶段需求
（职场人必经四阶段需求分析：适应期、熟悉期、稳定期、成熟期，不同阶段的员工需求点有什么不一样，如何知道他们到底想要什么？）
参考工具：《智慧带人视图》
【成果产出2】：团队合创完成《团队（岗位）目标制定表》
【成果产出3】：团队共创完成《目标落地策略与行动步骤》
【成果产出4】：团队合创完成《管理者智慧带人视图》
课程总结与答疑解惑
课程背景：
管理者工作最本质的特点在于通过部属创造结果。管理者的绩效，不是自己个人的绩效，而是透过团队所创造的团队绩效，要充分发挥管理者的价值与职能，就必须能够高效的授权，在此过程中，持续对部属进行培养，同时通过各种激励手段激发员工的积极性，在此基础上，不断创造出良好的团队绩效，同时带动团队持续成长与进步。
课程收益：
通过有效的部属培育与辅导，不断提升员工技能；
通过有效授权，实现人尽其才，并不断提升个人领导力；
通过激发下属潜力，保证持续提升团队业绩，打造一支高绩效团队。
课程产出：
产出1：《员工培育辅导计划表》
产出2：《工作复盘表》
产出3：《员工工作状态问题解决方案》
课程时间：2天，6小时/天
授课对象：企业各阶层管理者
授课方式：讲解30%+互动20%+案例10%+活动10%+练习20%+工具10%
课程大纲
第一讲：部属培育与工作辅导
一、部属培育辅导计划制定
1．识别部属培育需求
案例解析：如何制定员工工作资格条件
案例解析：如何进行训练需求的分析与评估
工具表单：《工作资格条件表》
工具表单：《员工培育需求分析表》
2．如何制定员工培育与辅导计划
案例解析：员工个性化培育计划制定
工具表单：《员工个性化培育辅导计划表》
课堂演练：员工培育需求与辅导计划制定
二、如何进行部属培育与辅导
1．工作辅导七大要领
互动研讨：辅助学习的一般原则
研讨1：什么情况下的学习容易记住、容易理解？
研讨2：采用哪些方法辅导容易让他人记住并理解？
【要领1】：消除障碍
【要领2】：唤起意愿
【要领3】：以学习者为中心
【要领4】：具体执行过程中的辅导
【要领5】：五大感官的充分运用
【要领6】：活用成就感
【要领7】：反复持续成习惯
2．工作辅导四阶段
互动：工作辅导四节点要点解析
解析：如何制定工作分解表
参考工具：工作分解表-自问法
3．工作辅导中的实战技巧
互动研讨：工作辅导有哪些具体的方式
互动研讨：工作辅导的时机选择
解析：如何进行启发式工作辅导
模拟演示：辅导中的猴子管理原则
解析：如何运用经典案例强化辅导
案列解析：示范与工作辅导
4．运用教练技术辅导员工
解析：常用的教练的工具
工具1：度量尺
工具2：开放式问题线
工具3：SMART目标框架提问法
工具模型：教练辅导流程-GROW模型
案例解析：教练式辅导-GROW模型应用
【成果产出1】：团队合创完成 《员工培育辅导计划表》
第二讲：高效授权步骤与实战技巧
一、对授权的认知
互动：什么是授权
解析：有效授权的六大原则
二、高效授权五步骤
1．确定授权项目
研讨：任务授权考虑的两个维度
解析：工作分类及授权策略分析
2．选定被授权者
互动：确定被授权者应考虑的因素
解析：确定授权对象的五个原则
3．任务分派与授权沟通
互动：如何避免授权误解？
互动：如何激发部属意愿？
4．跟踪授权过程
解析：授权跟踪的原则
参考工具：过程跟踪自检问题清单
5．复盘总结与论功行赏
解析：高效复盘四步骤
参考工具：复盘画布
三、高效授权的实战技巧
1．因人而异弹性授权
解析：授权弹性-四种领导风格
互动：授权风格与员工成熟度匹配
2．如何避免反向授权
要点1：不要接受工作中的“半成品”
要点2：不要让猴子甩给你
3．有效授权十项要诀
【成果产出2】：团队合创完成《工作复盘表》
第三讲：高驱动的员工激励技巧
一、激励的过程与含义
1．有效激励从认知需求开始
互动：你与部属有哪些需求
解析：人的11种需求
2．如何解决员工工作状态问题
解析：需求不满与需求不满的行动
课堂演练：王小英与魏科长
解析：员工工作状态问题解决思路
工具表单：《员工工作状态问题分析表》
二、需求层次与有效激励手段
解析：马斯洛五层次需求理论
1．信任激励-信任是对员工最好的奖赏
研讨：如何有效实施信任激励
2．尊重激励-发自内心地尊重员工
研讨：如何进行尊重激励
解析：如何尊重个性的差异
互动：如何与不同个性人员互动
3．表扬激励-及时肯定正向行为
解析：有效表扬四步骤
工具表单：《表扬反馈-BIA实践表》
工具表单：《修正反馈-BID实践表》
4．兴趣激励-让工作本身成为最大的乐趣
解析：如何将工作与兴趣有效结合
思考：工作背后的价值与意义
5．参与激励-提升员工的参与感
研讨：提升员工参与感的有效措施
6．感情激励-建立情感连接
研讨：建立情感连接的有效措施
解析：情感账户法则
工具表单：《情感账户实践表》
案例分享：创造感动时刻
三、职业发展与员工关怀
解析：职场人必经四阶段需求
（职场人必经四阶段需求分析：适应期、熟悉期、稳定期、成熟期，不同阶段的员工需求点有什么不一样，如何知道他们到底想要什么？）
参考工具：《智慧带人视图》
【成果产出3】：团队合创完成《员工工作状态问题解决表》
课程总结与答疑解惑
课程背景：
哈佛大学的詹姆士教授研究发现，一般情况下，员工在工作中仅仅发挥出20％-30%的个人能力，但如果受到充分的激励，则员工的能力可以发挥到80-90%，甚至更高，这其中50-60%的差距系激励工作所致。激励是管理者带领团队、推动工作的有效利器，对一名管理者而言，只用通过有效地激励手段将下属的潜力激发出来，才能保证持续的创造高绩效。
课程收益：
理解激励的含义与激励过程，建立对经典激励理论的正确认知，提升管理者素养与能力。
学习工作中各种实战激励方法，通过在工作推动中的具体应用，激发下属潜力，调动其积极性，保证持续提升团队业绩，打造一支高绩效团队。
课程时间：1天
授课对象：企业各阶层管理者
授课方式：讲解30%+互动20%+案例10%+活动10%+练习20%+工具10%
课程大纲
第一讲：对激励的正确认知
一、激励的过程与含义
看词解意：何为激励
解析：激励的过程模型
二、有效激励从认知需求开始
互动：你与部属有哪些需求
解析：人的11种需求
【研讨】：如何解决员工工作状态问题
解析：需求不满与需求不满的行动
课堂演练：王小英与魏科长
解析：员工工作状态问题解决思路
工具表单：《员工工作状态问题分析表》
三、需求层次与有效激励手段
解析：马斯洛五层次需求理论
课堂演练：各层次需求的激励措施设计
互动：何为保健措施与激励措施
【成果产出1】：团队合创完成《员工工作状态问题分析解决表》
第二讲：员工激励的经典手法
一、目标激励-有目标才会有激情
解析：目标设置的激励理论
研讨：如何制定激励性团队目标
参考工具：SMART原则
解析：高效团队目标制定六步骤
工具表单：《团队（岗位）目标创建表（模板）》
课堂演练：如何制定共识的团队目标
二、信任激励-信任是对员工最好的奖赏
解析：Y理论与自我实现的预言效应
研讨：如何有效实施信任激励
三、尊重激励-发自内心地尊重员工
研讨：如何进行尊重激励
解析：有效倾听与同理心
解析：如何尊重个性的差异
助攻测试：你的个性风格
互动：如何与不同个性人员互动
四、表扬激励-及时肯定正向行为
解析：有效表扬四步骤
工具表单：《表扬反馈-BIA实践表》
工具表单：《修正反馈-BID实践表》
研讨：如何提升表扬意识与习惯
五、兴趣激励-让工作本身成为最大的乐趣
解析：如何将工作与兴趣有效结合
思考：工作背后的价值与意义
思维：游戏化思维-让工作嗨起来
六、参与激励-提升员工的参与感
研讨：提升员工参与感的有效措施
解析：团队解决问题的六大步骤
流程解析：团队共创的运作流程
案例解析：某公司团队共创成果展示
课堂演练：团队共创行动计划方案
分享：参与激励的最佳实践
七、感情激励-建立情感连接
研讨：建立情感连接的有效措施
解析：情感账户法则
工具表单：《情感账户实践表》
案例分享：创造感动时刻
八、榜样激励-榜样的力量是无穷的
研讨：如何发挥领导者的榜样作用
研讨：如何做好榜样激励
九、荣誉激励法-满足员工的荣誉感
解析：如何做好荣誉激励
分享：如何做出差异化的荣誉激励
案例分享：某公司的荣誉激励
十、晋升激励法-让升职的渠道畅通无阻
示例：双通道的职业发展路径解析：人才晋升支持体系三要素
解析：职业生涯规划“四叶草“
工具表格：《员工智慧生涯地图》
总结：职业发展与员工关怀
解析：职场人必经四阶段需求
（职场人必经四阶段需求分析：适应期、熟悉期、稳定期、成熟期，不同阶段的员工需求点有什么不一样，如何知道他们到底想要什么？）
参考工具：《智慧带人视图》
【成果产出2】：团队合创完成《管理者智慧带人视图》
课程总结与答疑解惑
本课程为一线中基层管理者量身打造，旨在通过科学的任务分配与跟进方法，提升团队绩效。课程结合真实案例与互动演练，深入解析任务委派的重要性及四步法，帮助管理者有效识别人才、激励团队，并确保战略目标的落地实施。通过PDCA管理模式，学
在竞争激烈的职场中，提升员工的执行力是企业成功的关键。本课程通过深度调研与实战演练，帮助学员从心态、行为到能力全面提升，打造积极主动的工作风格。课程内容涵盖结构化思维、目标管理、高效沟通和事件管理等实用技能，旨在帮助员工有效应对
在当今竞争激烈的市场环境中，企业员工面临着前所未有的挑战。本课程旨在通过系统化的培训，帮助管理者提升执行力，从心态到行为再到能力的全面发展。通过学习积极主动的心态、清晰的目标设定和优秀的沟通技巧，学员将能有效应对工作中的困难与挑
在当今竞争激烈的市场环境中，企业员工面临着多重挑战，提升执行力显得尤为重要。本课程旨在帮助中层管理者和项目经理们，从心态、行为到能力全面提升执行力。通过系统的学习，参与者将掌握积极主动的工作态度、有效的目标管理工具以及优秀的沟通
【课程背景】：
为什么美好的企业战略总是难以成为美丽的现实呢？
为什么经由论证的目标总是难以变成具体的结果呢？
为什么无懈可击的方案和设计总是难以成为真正的利益和绩效呢？
为什么煞费苦心的制度和流程总是一次又一次变成了纸上谈兵呢？
……
面对后疫情时代的不确定因素，今天的市场竞争和企业竞争更加白热化，企业竞争的核心就是人才的竞争，而人才的竞争的关键就是人才和团队的执行力，企业经常存在规划特别好，但是落到实处的时候在基层的执行掉链子，导致好的策划执行走样，浪费了资源、浪费了时间，关键是让企业失去了发展的战机
如何去突破这样的困境呢？只有一条出路，必须从上到下重视执行力、重视执行力文化的推广，更要培训和提升管理者的执行力意识和执行力的能力，形成一个为结果、为荣誉、为职业发展去努力的风气。上行下效，一定能够带动基层员工的执行力提升。有好的战略、有优秀的执行方案，更加有高效的执行力团队，相信企业的发展一定是蓬勃向上，欣欣向荣。
【课程收益】:
1. 理解执行的重要性，并在管理层中达成共识。
2. 掌握并运用执行的四种工具，进而分析企业的执行黑洞。
3. 明确管理者的执行角色，检讨自身在执行不力的结果中所应承担的责任。
4. 把握科学的执行原理，有迹可循的提高执行的成功率。
5. 检讨执行的评价体系，对有利于执行结果的评估予以界定。
6. 提供建构执行力组织的建议和标准。
7. 执行力提升需要以身作则，才能带动团队。
【课程方式】：小班训练、游戏体验、团队竞赛、实战答疑、小组研讨、心得分享
【课程时间】：1天 （6小时/天）
【课程对象】：企业各级层管理者和一线员工
【课程大纲】：
第一章 什么是执行力
一、为什么我们需要执行力
1、公司怎么啦
2、什么是真正的执行
3、执行的核心要素
4、为何现代企业特别需要「执行力」
5、高执行力主管的特质与好处
二、如何建立自动自发的执行
1、经理人容易犯的破坏执行力的毛病
2、高执行力主管必须做的七件事
3、执行管理的终极目标
三、如何运用科学的执行原理？
1、发现问题是解决执行问题的前提
2、领导者的表率将直接作用于执行层面
3、正确的激励才会带来健康持久的执行力
第二章 如何提升执行力
一、高效执行力组织的8个特征
1、明确到每个人的目标（标准）
2、奖罚分明的管理机制
3、管理者善于训练员工
4、畅通良好的沟通协作
5、合理的需求得到满足
6、运用团队进行决策
7、能够发挥员工的潜力
8、学习型组织
二、不同领导风格对执行的影响
1、领导力演变的几个阶段
2、高压式
3、权威式
4、组织式
5、民主式
6、教练式
7、运用情境领导提升执行力
第三章 高效的执行
一、有效激励在执行中重要性
1、内在承诺与外在承诺
2、真正的执行来自内在承诺
3、哪些错误的管理诱因影响了执行
4、如何通过需求找诱因
5、如何改变调整员工的行为
6、如何激发执行中的工作热情
7、结论：给付精神薪水
二、让执行力更加执行
1、效率低下的十大杀手剖析
2、效能管理
案例：马经理犯了哪些错误？
3、效能管理的五大原则
4、效能管理的改进方法
第四章 执行力的实际运用
一、让自己的执行力更高效
1、提升自己的达成意愿
2、评估自己的工作绩效
3、分析执行力不高的核心原因
4、做好工作规划
5、时间管理也不可少
6、及时总结及时调整
二、为团队荣誉而战
1、团队的荣誉和利益高于个人利益
2、个人成长计划的制定
3、以身作则
4、每个人都不可或缺
5、协助下属提升执行力达成结果
6、创造团队执行力文化
[课程背景]
为什么每天都能听到各种各样的无法完成任务的借口？
为什么计划和决议在执行时总被打折扣？
为什么反复宣导的方案得不到落实？
为什么目标却不能实现？
为什么再三强调的错误还是会出现？
为什么完善周全的制度得不到执行？
为什么企业里总是有很多扯皮现象？
管理者和组织在管理中遇到的普遍性的问题，就是干部职员的执行力偏弱！这成为了企业发展的主要瓶颈，而这样的状况不仅造成企业大量的浪费，还会导致团队的管理出现无序和混乱。
那么，如何提升自己的执行力？如何培养部属的执行力？如何打造执行型团队？本课程将从管理和执行力的理念、产生的原因、方法、工具等多方面提供一套完善的训练计划和方案，让学员学有所思，思有所悟，悟有所为，真正在工作中得心应手的运用。
[课程收获]：
理解管理和执行力的理念
了解科学、先进、高效的执行技巧、执行方法、执行工具。
找出自己在日常工作中存在的执行力问题，并制订改善计划。
找出团队执行力弱的根源，并拟订改进方案。
了解并检视自己的沟通对执行力的影响。
学会提高下属执行力的方法和技巧。
掌握提升个人及团队执行力的基本手段
在团队中树立以结果为导向的思维习惯、行为习惯，大幅提升团队绩效。
[课程特色]：
讲演结合；声情并茂；理性与激情相融。
实用性与实战性的完美结合，寓教于乐。
大量的案例，工具介绍，小组讨论，模拟演练，全程互动，气氛热烈。
[课程对象]：中、基层管理者；储备干部
[课程时长]：0.5天（6小时/天）
[课程大纲]:
第一章 关于执行力
一、什么是执行力？
1、什么是执行力
2、为什么要提升执行力
二、没有执行力就没有核心竞争力？
1、管理者最大的困惑
2、执行力缺失是导致企业产生危机的关键因素。
3、没有执行力就没有核心竞争力
三、执行不力的主要原因是什么？
1、对于个人而言
2、对于组织而言
3、领导就是要领导执行。
4、“破窗原理”的启示
第二章 如何提升个人执行力
一、有意识的加强沟通
1、主动+主动+主动沟通
2、提升沟通效果
3、沟通成效影响执行效果
4、在执行工作中实现有效沟通
5、反馈、确认是沟通的灵魂
二、保持积极的心态
1、学会冷静思考
2、做一些让自己心情好的事
3、每日反省自己
4、给自己一个小目标
5、奖励自己的成果
三、做好规划和用好时间
1、 目标与计划管理；
2、遵循2/8法则；
3、严格规定完成期限。
4、勇于进行授权
5、 会议与报告管理
6、 抗干扰管理。
7、时间日志管理。
8、用5W3H工具提高个人执行力
四、不要寻找任何借口
1、缺乏一种创新精神和自动自发工作的能力，都是因循守旧的人
2、借口给人带来的严重危害是让人消极颓废
3、把本应自己承担的责任推卸给别人
4、借口让人失去了学习和成长的机会
5、容易让人养成拖延的坏习惯
第三章 如何提升团队执行力
一、建立有核心人才的管理团队
1、人品第一
2、互补性要强
3、包容性很重要
4、具有全局观。
二、明确岗位的责、权、利
1、完善规章制度,有制度来约束人
2、分工要明确，奖罚要分明
3、领导对工作公平公正和合理，勇于担当
三、制定执行流程
1、防止有缺位/越位/重位/错位的现象
2、有补位的措施
3、遵循原则制定执行流程
4、复杂=没有执行力
5、科学的监视考核激励机制
四、PDCA是执行力运用中最好的工具
1、分析现状、发现问题
2、分析影响因素
3、分析主要因素
4、采取措施
5、执行
6、检查
7、标准化
8、把问题转入下一个PDCA循环
五、 提升员工的士气
1、制定团队目标
2、重视团队合作
3、肯定团队成绩
4、增强团队信任
5、激励团队成员
六、 塑造执行力文化
1、将打造执行力文化要以员工为主体
2、管理者带头执行文化
3、将制度建设与打造执行力文化的有机融合
4、建立执行力文化的认同感
七、 提升下属执行力的四字诀
1、“交办了”就“盯”绩效是盯出来的
2、“不会做”就“练”能力是练出来的
3、“不可能”就“逼”潜力是逼出来的
4、“没思路”就“导”思路是导出来的
课程背景：
为什么企业既定的战略目标不能如愿变成现实？为什么领导层的设想和决策总是得不到贯彻？为什么无懈可击的方案和严谨的计划未能变成现实的业绩？为什么员工做事总是打折扣、总是找借口？答案只有一个，那就是执行力不强。没有有效的执行力，再出色的战略目标也是美梦一场，再正确的决策、再严谨的计划都只是纸上谈兵。执行是硬道理！没有执行力，就没有竞争力！没有执行力，就没有成功力！
今天的管理者，正承受着前所未有的压力，上级希望自己执行到位，下级希望自己指挥得当，同级希望自己多多配合。一提到现状，很多人都会用“忙、乱、累、烦”来形容。如何打造卓越的执行团队，成为每个管理者关注并期待具备的能力！本课程帮助管理者提升自身及团队的执行力，打造高绩效团队，最终提升自己及整个团队的工作绩效。
课程收益：
建立对执行的正确认知，树立以结果为导向的执行观念，建立起做结果的思维意识与习惯；
明确执行力提升的路径，掌握运用有关执行的工具、方法及流程，打造团队高效执行力。
课程时间：1天
授课对象：企业各阶层管理者
授课方式：讲解30%+互动20%+案例10%+活动10%+练习20%+工具10%
课程大纲
导入：认知管理者的执行力
互动：何谓执行与执行力
解析：如何打造团队高效执行力
【模型】：4R执行系统
【外圈】：基于管理关系：4R-转化为执行动作
【内核】：建立上下级信赖关系
第一讲：建立上下级信赖关系
一、人的管理-信赖关系的形成
【解析】：建立信赖关系的基本要诀
案例研讨：李明的问题
二、四阶段法-解决与人问题的方法
【阶段1】：掌握事实
解析：如何掌握事实？
研讨：掌握想法与心情的方法
【阶段2】：慎思决定
解析：如何慎思决定？
解析：慎思决定的流程与步骤
【阶段3】：采取措施
解析：如何对可能的措施进行评估？
【阶段4】：确认结果
解析：预防措施与确认结果
案例解析：张强的问题
课堂研讨：资深员工的问题
【成果产出1】：团队合创完成《人的问题分析解决方案表》
第二讲：4R执行系统：把任务做出结果
一、R-如何进行结果定义
1．任务思维与结果思维
互动研讨：何为结果思维的做事方式？
2．如何才能做出结果
解析：做出结果的三大步骤
【步骤1】：如何定义结果？
【步骤2】：如何构思计划？
【步骤3】：如何高效执行？
二．R2-锁定责任高效执行
1．为何责任经常被稀释
解析：何为责任稀释定律
研讨：上下级通常对责任有哪些不同解读？
2．锁定责任三步曲
【步骤1】：岗位职责界定
【步骤2】：目标分解与承诺
【步骤3】：结果定义与承诺
研讨：如何避免执行中的责任跳动问题？
思考1：如何避免责任的纵向跳动？
思考2：如何避免责任的横向跳动？
三．R3-如何进行跟踪辅导
1．如何进行跟踪检查
解析：系统的检查跟踪体系
互动：跟踪检查有哪些方法？
2．如何进行工作辅导
解析：工作辅导四阶段
解析：启发式辅导的流程
模拟演示：辅导中的猴子管理原则
四、R4-如何进行激励反馈
1．有效激励从认知需求开始
工具表单：《表扬反馈-BIA实践表》
工具表单：《修正反馈-BID实践表》
2．如何解决员工工作状态问题
解析：员工工作状态问题解决思路
工具表单：《员工工作状态问题分析表》
案例研讨：王小英与魏经理
【成果产出2】：团队合创完成《员工工作状态问题解决表》
课程背景：
为什么企业既定的战略目标不能如愿变成现实？为什么领导层的设想和决策总是得不到贯彻？为什么无懈可击的方案和严谨的计划未能变成现实的业绩？为什么员工做事总是打折扣、总是找借口？答案只有一个，那就是执行力不强。没有有效的执行力，再出色的战略目标也是美梦一场，再正确的决策、再严谨的计划都只是纸上谈兵。执行是硬道理！没有执行力，就没有竞争力！没有执行力，就没有成功力！
今天的管理者，正承受着前所未有的压力，上级希望自己执行到位，下级希望自己指挥得当，同级希望自己多多配合。一提到现状，很多人都会用“忙、乱、累、烦”来形容。如何打造卓越的执行团队，成为每个管理者关注并期待具备的能力！本课程帮助管理者提升自身及团队的执行力，打造高绩效团队，最终提升自己及整个团队的工作绩效。
课程收益：
建立对执行的正确认知，树立以结果为导向的执行观念，建立起做结果的思维意识与思维习惯；
明确执行力提升的路径，掌握运用有关执行的工具、方法及流程，打造高效团队执行力；
明晰管理者的执行角色和责任，打造一个在执行中不依赖于能人的执行系统。
课程时间：2天，6小时/天
授课对象：企业各阶层管理者
授课方式：互动讲授、现场模拟、个案分析、小组研讨与分享、实战点评
课程大纲
课前导入：课堂互动认知执行中的误区
第一讲：只有做出结果才叫做有执行
一、执行与结果的关系
1．执行的根本目的在于把目标转化成结果
2．员工与企业是商业交换关系，必须拿结果与企业交换
3．任务不等于结果，高效执行必须由任务思维转化为结果思维
案例分析：领导为何会批评小刘？
互动研讨：何为结果思维的做事方式？
二、如何才能做出结果
1．做结果的两大原则
【原则1】：认真第一，聪明第二
【原则2】：锁定目标，专注重复
思考：如何锁定目标？
2．如何做出结果-效率法则
研讨：我们应该将主要精力专注在哪些事项？
解析：落地要事第一的两大步骤
解析：如何运用周计划解决“大石块”
互动：如何高效安排每日工作？
3．提升行动力的两大技巧
技巧1：最小动作原理
技巧2：最终幻想原则
4．做出结果的三大步骤
解析：如何定义结果？
解析：如何构思计划？
解析：如何高效执行？
第二讲：高效执行必须锁定责任
一、对责任的正确解读
案例：为何人越多责任越少？
1．什么责任
互动：人们为何对责任敬而远之？
2．关于责任稀释定律
解析：何为责任稀释定律
研讨：上下级通常对责任有哪些不同解读？
二、锁定责任，高效执行
1．避免责任稀释必须锁定责任
解析：锁定责任三步曲
步骤1：岗位职责界定
步骤2：目标分解与承诺
步骤3：结果定义与承诺
2．建立团队责任者文化
思考：上级布置任务，若下属理解错误，谁的责任？
解析：两种责任态度-受害者与责任者意识
3．如何避免执行中的责任跳动问题
思考1：如何避免责任的纵向跳动？
思考2：如何避免责任的横向跳动？
第三讲：100%到位才是真正执行
互动：执行不到位，会有哪些结果？
一、执行到位，流程必须到位
1．流程到位的三大要求
【要求1】：简单化
【要求2】：专业化
【要求3】：标准化
2．如果做到流程到位
案例：流程到位的案例分析
示例：九段秘书-从专业化到标准化
二、执行到位，沟通必须到位
1．沟通到位的五个层次
互动：如何让对方正确理解？
互动：如何让对方有执行意愿？
2．沟通到位三要素-内容、态度与关系
现场模拟：建立信任关系的沟通技巧
3．沟通到位的表达技巧
探讨：如何构思高效表达的逻辑性
要点1：如何做到条理清楚
要点2：如何做到维度全面
要点3：如何保持节奏感好
案例解析：说服他人的技巧与原则
4．因人而异指令下达技巧
解析：个人风格差异分析
助攻测试：你的性格类型
解析：指令风格与员工成熟度
参考工具：《智慧带人视图》
案例研讨：陈经理的工作安排
三、执行到位，检查必须到位
解析：系统的检查跟踪体系
互动：跟踪检查有哪些方法？
案例解析：跟踪检查的方式与频率
解析：检查到位-以规律问责为特征的周质询会议
四，执行到位，辅导必须到位
1．工作辅导的步骤与方法
解析：工作辅导四步骤
解析：启发式辅导的流程
模拟演示：辅导中的猴子管理原则
2．教练辅导的方法与技巧
解析：高效提问的技巧
参考工具：度量尺
参考工具：逻辑层次
参考工具：开放式问题线
参考工具：SMART框架提问法
案例解析：GROW辅导流程应用
五、执行到位，激励必须到位
1．如何在执行中及时予以反馈
解析：有效表扬四步骤
工具表单：《表扬反馈-BIA实践表》
工具表单：《修正反馈-BID实践表》
2．如何解决员工工作状态问题
互动：你与部属有哪些需求
解析：人的11种需求
解析：10种需求不满的行动
课堂演练：王小英与魏科长
解析：员工工作状态问题解决思路
工具表单：《员工工作状态问题分析表》
六．打造一个不依赖能人的执行系统
1．管理者的执行定位
【定位1】：大气层还是放大镜？
【定位2】：司机还是乘客？
2．管理者做执行的方法
【两讲】：
1）讲清结果；
2）讲清后果。
【三做】：
1）做检查；
2）做奖惩；
3）做机制。
解析：制度执行力的三个逆向假定
课程总结：4R执行系统：把任务做出结果
课程背景：
为什么企业既定的目标不能如愿变成现实？为什么管理层的设想总是得不到贯彻？为什么严谨的计划未能变成现实的业绩？为什么公司的制度得不到有效执行？为什么员工做事总是打折扣、总是找借口推辞？答案只有一个，那就是执行力不强。没有有效的执行力，再合理的目标也是美梦一场，再正确的决策、再严谨的方案计划都只是纸上谈兵。执行是硬道理！没有执行力，就没有竞争力！没有执行力，就没有成功力！本课程通过打造高效全员执行力，让企业员工给你想要的结果!
课程收益：
建立对执行的正确认知，明确执行与结果之间的关系，找出自己在工作中存在的执行力问题。
树立以结果为导向的执行观念，明确执行力提升路径，运用有关执行的工具、方法及流程，打造高效执行力。
课程时间：1天（6小时）
授课对象：企业基层员工
授课方式：互动讲授、现场模拟、个案分析、小组研讨与分享、实战点评
课程大纲
第一讲：正确解读执行力
一、对执行的认知
互动：何谓执行与执行力
解析：执行与结果的关系
二、为什么只有做出结果才叫做执行
1．员工与企业是商业交换关系，必须拿结果与企业交换
2．任务不等于结果，高效执行必须由任务思维转化为结果思维
案例分析：领导为何会批评小刘？
互动研讨：何为结果思维的做事方式？
第二讲：打造高效执行力
一、外包思维，定义结果
1．结果定义的两大方式
2．如何用外包思维定义结果
二、两大原则，锁定结果
1．认真第一，聪明第二
2．锁定目标，专注重复
三、要事第一，放大结果
1．优先矩阵与工作分类
2．要事第一，高效执行
四、两大技巧，促成结果
1．人们为何会经常拖延
2．提升行动力的两大技巧
1）最小动作原理
2）如何用最终幻想提升行动力
五、三大步骤，做出结果
1．做出结果的三大步骤
2．执行与责任之间的关系
六、拥抱责任，保证结果
1．为什么人越多，责任越少
2．什么是责任
3．人们为何会对责任敬而远之
4．责任者与受害者
问题研讨：谁的责任
七、五大环节，推进结果
1．第一步：理任务
2．第二步：明目标
3．第三步：分主次
4．第四步：知轻重
5．第五步：控缓急
八、高效沟通，落实结果
1．沟通的五个层次
2．说服他人的三大原则
案例：如何应对陈经理的工作安排
九、执行到位，确保结果
1．执行不到位，不如不执行
解读：九段秘书背后的执行逻辑
2．执行到位的闭环原则
课程总结与答疑解惑
课程背景：
为什么企业既定的战略目标不能如愿变成现实？为什么领导层的设想和决策总是得不到贯彻？为什么无懈可击的方案和严谨的计划未能变成现实的业绩？为什么员工做事总是打折扣、总是找借口？答案只有一个，那就是执行力不强。没有有效的执行力，再出色的战略目标也是美梦一场，再正确的决策、再严谨的计划都只是纸上谈兵。执行是硬道理！没有执行力，就没有竞争力！没有执行力，就没有成功力！
今天的管理者，正承受着前所未有的压力，上级希望自己执行到位，下级希望自己指挥得当，同级希望自己多多配合。一提到现状，很多人都会用“忙、乱、累、烦”来形容。如何打造卓越的执行团队，成为每个管理者关注并期待具备的能力！本课程帮助管理者提升自身及团队的执行力，打造高绩效团队，最终提升自己及整个团队的工作绩效。
课程收益：
建立对执行的正确认知，树立以结果为导向的执行观念，建立起做结果的思维意识与习惯；
明确执行力提升的路径，掌握运用有关执行的工具、方法及流程，打造团队高效执行力。
课程时间：1天
授课对象：企业各阶层管理者
授课方式：讲解30%+互动20%+案例10%+活动10%+练习20%+工具10%
课程大纲
导入：认知管理者的执行力
互动：何谓执行与执行力
解析：如何打造团队高效执行力
【模型】：4R执行系统
【外圈】：基于管理关系：4R-转化为执行动作
【内核】：建立上下级信赖关系
第一讲：建立上下级信赖关系
一、人的管理-信赖关系的形成
【解析】：建立信赖关系的基本要诀
案例研讨：李明的问题
二、四阶段法-解决与人问题的方法
【阶段1】：掌握事实
解析：如何掌握事实？
研讨：掌握想法与心情的方法
【阶段2】：慎思决定
解析：如何慎思决定？
解析：慎思决定的流程与步骤
【阶段3】：采取措施
解析：如何对可能的措施进行评估？
【阶段4】：确认结果
解析：预防措施与确认结果
案例解析：张强的问题
课堂研讨：资深员工的问题
【成果产出1】：团队合创完成《人的问题分析解决方案表》
第二讲：4R执行系统：把任务做出结果
一、R-如何进行结果定义
1．任务思维与结果思维
互动研讨：何为结果思维的做事方式？
2．如何才能做出结果
解析：做出结果的三大步骤
【步骤1】：如何定义结果？
【步骤2】：如何构思计划？
【步骤3】：如何高效执行？
二．R2-锁定责任高效执行
1．为何责任经常被稀释
解析：何为责任稀释定律
研讨：上下级通常对责任有哪些不同解读？
2．锁定责任三步曲
【步骤1】：岗位职责界定
【步骤2】：目标分解与承诺
【步骤3】：结果定义与承诺
研讨：如何避免执行中的责任跳动问题？
思考1：如何避免责任的纵向跳动？
思考2：如何避免责任的横向跳动？
三．R3-如何进行跟踪辅导
1．如何进行跟踪检查
解析：系统的检查跟踪体系
互动：跟踪检查有哪些方法？
2．如何进行工作辅导
解析：工作辅导四阶段
解析：启发式辅导的流程
模拟演示：辅导中的猴子管理原则
四、R4-如何进行激励反馈
1．有效激励从认知需求开始
工具表单：《表扬反馈-BIA实践表》
工具表单：《修正反馈-BID实践表》
2．如何解决员工工作状态问题
解析：员工工作状态问题解决思路
工具表单：《员工工作状态问题分析表》
案例研讨：王小英与魏经理
【成果产出2】：团队合创完成《员工工作状态问题解决表》
课程背景：
为什么企业既定的战略目标不能如愿变成现实？为什么领导层的设想和决策总是得不到贯彻？为什么无懈可击的方案和严谨的计划未能变成现实的业绩？为什么员工做事总是打折扣、总是找借口？答案只有一个，那就是执行力不强。没有有效的执行力，再出色的战略目标也是美梦一场，再正确的决策、再严谨的计划都只是纸上谈兵。执行是硬道理！没有执行力，就没有竞争力！没有执行力，就没有成功力！
今天的管理者，正承受着前所未有的压力，上级希望自己执行到位，下级希望自己指挥得当，同级希望自己多多配合。一提到现状，很多人都会用“忙、乱、累、烦”来形容。如何打造卓越的执行团队，成为每个管理者关注并期待具备的能力！本课程帮助管理者提升自身及团队的执行力，打造高绩效团队，最终提升自己及整个团队的工作绩效。
课程收益：
建立对执行的正确认知，树立以结果为导向的执行观念，建立起做结果的思维意识与思维习惯；
明确执行力提升的路径，掌握运用有关执行的工具、方法及流程，打造高效团队执行力；
明晰管理者的执行角色和责任，打造一个在执行中不依赖于能人的执行系统。
课程时间：2天，6小时/天
授课对象：企业各阶层管理者
授课方式：互动讲授、现场模拟、个案分析、小组研讨与分享、实战点评
课程大纲
课前导入：课堂互动认知执行中的误区
第一讲：只有做出结果才叫做有执行
一、执行与结果的关系
1．执行的根本目的在于把目标转化成结果
2．员工与企业是商业交换关系，必须拿结果与企业交换
3．任务不等于结果，高效执行必须由任务思维转化为结果思维
案例分析：领导为何会批评小刘？
互动研讨：何为结果思维的做事方式？
二、如何才能做出结果
1．做结果的两大原则
【原则1】：认真第一，聪明第二
【原则2】：锁定目标，专注重复
思考：如何锁定目标？
2．如何做出结果-效率法则
研讨：我们应该将主要精力专注在哪些事项？
解析：落地要事第一的两大步骤
解析：如何运用周计划解决“大石块”
互动：如何高效安排每日工作？
3．提升行动力的两大技巧
技巧1：最小动作原理
技巧2：最终幻想原则
4．做出结果的三大步骤
解析：如何定义结果？
解析：如何构思计划？
解析：如何高效执行？
第二讲：高效执行必须锁定责任
一、对责任的正确解读
案例：为何人越多责任越少？
1．什么责任
互动：人们为何对责任敬而远之？
2．关于责任稀释定律
解析：何为责任稀释定律
研讨：上下级通常对责任有哪些不同解读？
二、锁定责任，高效执行
1．避免责任稀释必须锁定责任
解析：锁定责任三步曲
步骤1：岗位职责界定
步骤2：目标分解与承诺
步骤3：结果定义与承诺
2．建立团队责任者文化
思考：上级布置任务，若下属理解错误，谁的责任？
解析：两种责任态度-受害者与责任者意识
3．如何避免执行中的责任跳动问题
思考1：如何避免责任的纵向跳动？
思考2：如何避免责任的横向跳动？
第三讲：100%到位才是真正执行
互动：执行不到位，会有哪些结果？
一、执行到位，流程必须到位
1．流程到位的三大要求
【要求1】：简单化
【要求2】：专业化
【要求3】：标准化
2．如果做到流程到位
案例：流程到位的案例分析
示例：九段秘书-从专业化到标准化
二、执行到位，沟通必须到位
1．沟通到位的五个层次
互动：如何让对方正确理解？
互动：如何让对方有执行意愿？
2．沟通到位三要素-内容、态度与关系
现场模拟：建立信任关系的沟通技巧
3．沟通到位的表达技巧
探讨：如何构思高效表达的逻辑性
要点1：如何做到条理清楚
要点2：如何做到维度全面
要点3：如何保持节奏感好
案例解析：说服他人的技巧与原则
4．因人而异指令下达技巧
解析：个人风格差异分析
助攻测试：你的性格类型
解析：指令风格与员工成熟度
参考工具：《智慧带人视图》
案例研讨：陈经理的工作安排
三、执行到位，检查必须到位
解析：系统的检查跟踪体系
互动：跟踪检查有哪些方法？
案例解析：跟踪检查的方式与频率
解析：检查到位-以规律问责为特征的周质询会议
四，执行到位，辅导必须到位
1．工作辅导的步骤与方法
解析：工作辅导四步骤
解析：启发式辅导的流程
模拟演示：辅导中的猴子管理原则
2．教练辅导的方法与技巧
解析：高效提问的技巧
参考工具：度量尺
参考工具：逻辑层次
参考工具：开放式问题线
参考工具：SMART框架提问法
案例解析：GROW辅导流程应用
五、执行到位，激励必须到位
1．如何在执行中及时予以反馈
解析：有效表扬四步骤
工具表单：《表扬反馈-BIA实践表》
工具表单：《修正反馈-BID实践表》
2．如何解决员工工作状态问题
互动：你与部属有哪些需求
解析：人的11种需求
解析：10种需求不满的行动
课堂演练：王小英与魏科长
解析：员工工作状态问题解决思路
工具表单：《员工工作状态问题分析表》
六．打造一个不依赖能人的执行系统
1．管理者的执行定位
【定位1】：大气层还是放大镜？
【定位2】：司机还是乘客？
2．管理者做执行的方法
【两讲】：
1）讲清结果；
2）讲清后果。
【三做】：
1）做检查；
2）做奖惩；
3）做机制。
解析：制度执行力的三个逆向假定
课程总结：4R执行系统：把任务做出结果
课程背景：
为什么企业既定的战略目标不能如愿变成现实？为什么领导层的设想和决策总是得不到贯彻？为什么无懈可击的方案和严谨的计划未能变成现实的业绩？为什么员工做事总是打折扣、总是找借口？答案只有一个，那就是执行力不强。没有有效的执行力，再出色的战略目标也是美梦一场，再正确的决策、再严谨的计划都只是纸上谈兵。执行是硬道理！没有执行力，就没有竞争力！没有执行力，就没有成功力！
课程收益：
建立对执行的正确认知，树立以结果为导向的执行观念，建立起做结果的思维意识与习惯；
明确执行力提升的路径，掌握运用有关执行的工具、方法及流程，打造团队高效执行力。
课程时间：0.5天
授课对象：企业中层干部
授课方式：互动讲授、现场模拟、个案分析、小组研讨与分享、实战点评
课程大纲
导入：认知管理者的执行力
互动：何谓执行与执行力
解析：如何打造团队高效执行力
【模型】：4R执行系统
【外圈】：基于管理关系：4R-转化为执行动作
【内核】：建立上下级信赖关系
第一讲：建立上下级信赖关系
一、人的管理-信赖关系的形成
【解析】：建立信赖关系的基本要诀
二、四阶段法-解决与人问题的方法
【阶段1】：掌握事实
解析：如何掌握事实？
【阶段2】：慎思决定
解析：慎思决定的流程与步骤
【阶段3】：采取措施
解析：如何对可能的措施进行评估？
【阶段4】：确认结果
解析：预防措施与确认结果
案例解析：张强的问题
第二讲：4R执行系统：把任务做出结果
一、R-如何进行结果定义
1．任务思维与结果思维
互动研讨：何为结果思维的做事方式？
2．如何才能做出结果
解析：做出结果的三大步骤
【步骤1】：如何定义结果？
【步骤2】：如何构思计划？
【步骤3】：如何高效执行？
二．R2-锁定责任高效执行
1．为何责任经常被稀释
研讨：上下级通常对责任有哪些不同解读？
2．锁定责任三步曲
【步骤1】：岗位职责界定
【步骤2】：目标分解与承诺
【步骤3】：结果定义与承诺
研讨：如何避免执行中的责任跳动问题？
三．R3-如何进行跟踪辅导
互动：跟踪检查有哪些方法？
解析：启发式辅导的流程
模拟展示：辅导过程中的猴子管理原则
四、R4-如何进行激励反馈
解析：有效表扬四步骤
工具表单：《表扬反馈-BIA实践表》
工具表单：《修正反馈-BID实践表》
课程背景：
为什么企业既定的战略目标不能如愿变成现实？为什么领导层的设想和决策总是得不到贯彻？为什么无懈可击的方案和严谨的计划未能变成现实的业绩？为什么员工做事总是打折扣、总是找借口？答案只有一个，那就是执行力不强。没有有效的执行力，再出色的战略目标也是美梦一场，再正确的决策、再严谨的计划都只是纸上谈兵。执行是硬道理！没有执行力，就没有竞争力！没有执行力，就没有成功力！
今天的管理者，正承受着前所未有的压力，上级希望自己执行到位，下级希望自己指挥得当，同级希望自己多多配合。一提到现状，很多人都会用“忙、乱、累、烦”来形容。如何打造卓越的执行团队，成为每个管理者关注并期待具备的能力！本课程帮助管理者提升自身及团队的执行力，打造高绩效团队，最终提升自己及整个团队的工作绩效。
课程收益：
建立对执行的正确认知，树立以结果为导向的执行观念，建立起做结果的思维意识与思维习惯；
明确执行力提升的路径，掌握运用有关执行的工具、方法及流程，打造高效团队执行力；
明晰管理者的执行角色和责任，打造一个在执行中不依赖于能人的执行系统。
课程时间：2天，6小时/天
授课对象：企业各阶层管理者
授课方式：互动讲授、现场模拟、个案分析、小组研讨与分享、实战点评
课程大纲
课前导入：课堂互动认知执行中的误区
第一讲：只有做出结果才叫做有执行
一、执行与结果的关系
1．执行的根本目的在于把目标转化成结果
2．员工与企业是商业交换关系，必须拿结果与企业交换
3．任务不等于结果，高效执行必须由任务思维转化为结果思维
案例分析：领导为何会批评小刘？
互动研讨：何为结果思维的做事方式？
二、如何才能做出结果
1．做结果的两大原则
【原则1】：认真第一，聪明第二
【原则2】：锁定目标，专注重复
思考：如何锁定目标？
2．如何做出结果-效率法则
研讨：我们应该将主要精力专注在哪些事项？
解析：落地要事第一的两大步骤
解析：如何运用周计划解决“大石块”
互动：如何高效安排每日工作？
3．提升行动力的两大技巧
技巧1：最小动作原理
技巧2：最终幻想原则
4．做出结果的三大步骤
解析：如何定义结果？
解析：如何构思计划？
解析：如何高效执行？
第二讲：高效执行必须锁定责任
一、对责任的正确解读
案例：为何人越多责任越少？
1．什么责任
互动：人们为何对责任敬而远之？
2．关于责任稀释定律
解析：何为责任稀释定律
研讨：上下级通常对责任有哪些不同解读？
二、锁定责任，高效执行
1．避免责任稀释必须锁定责任
解析：锁定责任三步曲
步骤1：岗位职责界定
步骤2：目标分解与承诺
步骤3：结果定义与承诺
2．建立团队责任者文化
思考：上级布置任务，若下属理解错误，谁的责任？
解析：两种责任态度-受害者与责任者意识
3．如何避免执行中的责任跳动问题
思考1：如何避免责任的纵向跳动？
思考2：如何避免责任的横向跳动？
第三讲：100%到位才是真正执行
互动：执行不到位，会有哪些结果？
一、执行到位，流程必须到位
1．流程到位的三大要求
【要求1】：简单化
【要求2】：专业化
【要求3】：标准化
2．如果做到流程到位
案例：流程到位的案例分析
示例：九段秘书-从专业化到标准化
二、执行到位，沟通必须到位
1．沟通到位的五个层次
互动：如何让对方正确理解？
互动：如何让对方有执行意愿？
2．沟通到位三要素-内容、态度与关系
现场模拟：建立信任关系的沟通技巧
3．沟通到位的表达技巧
探讨：如何构思高效表达的逻辑性
要点1：如何做到条理清楚
要点2：如何做到维度全面
要点3：如何保持节奏感好
案例解析：说服他人的技巧与原则
4．因人而异指令下达技巧
解析：个人风格差异分析
助攻测试：你的性格类型
解析：指令风格与员工成熟度
参考工具：《智慧带人视图》
案例研讨：陈经理的工作安排
三、执行到位，检查必须到位
解析：系统的检查跟踪体系
互动：跟踪检查有哪些方法？
案例解析：跟踪检查的方式与频率
解析：检查到位-以规律问责为特征的周质询会议
四，执行到位，辅导必须到位
1．工作辅导的步骤与方法
解析：工作辅导四步骤
解析：启发式辅导的流程
模拟演示：辅导中的猴子管理原则
2．教练辅导的方法与技巧
解析：高效提问的技巧
参考工具：度量尺
参考工具：逻辑层次
参考工具：开放式问题线
参考工具：SMART框架提问法
案例解析：GROW辅导流程应用
五、执行到位，激励必须到位
1．如何在执行中及时予以反馈
解析：有效表扬四步骤
工具表单：《表扬反馈-BIA实践表》
工具表单：《修正反馈-BID实践表》
2．如何解决员工工作状态问题
互动：你与部属有哪些需求
解析：人的11种需求
解析：10种需求不满的行动
课堂演练：王小英与魏科长
解析：员工工作状态问题解决思路
工具表单：《员工工作状态问题分析表》
六．打造一个不依赖能人的执行系统
1．管理者的执行定位
【定位1】：大气层还是放大镜？
【定位2】：司机还是乘客？
2．管理者做执行的方法
【两讲】：
1）讲清结果；
2）讲清后果。
【三做】：
1）做检查；
2）做奖惩；
3）做机制。
解析：制度执行力的三个逆向假定
课程总结：4R执行系统：把任务做出结果
课程背景：
为什么企业既定的战略目标不能如愿变成现实？为什么领导层的设想和决策总是得不到贯彻？为什么无懈可击的方案和严谨的计划未能变成现实的业绩？为什么员工做事总是打折扣、总是找借口？答案只有一个，那就是执行力不强。没有有效的执行力，再出色的战略目标也是美梦一场，再正确的决策、再严谨的计划都只是纸上谈兵。执行是硬道理！没有执行力，就没有竞争力！没有执行力，就没有成功力！
今天的管理者，正承受着前所未有的压力，上级希望自己执行到位，下级希望自己指挥得当，同级希望自己多多配合。一提到现状，很多人都会用“忙、乱、累、烦”来形容。如何打造卓越的执行团队，成为每个管理者关注并期待具备的能力！本课程帮助管理者提升自身及团队的执行力，打造高绩效团队，最终提升自己及整个团队的工作绩效。
课程收益：
建立对执行的正确认知，树立以结果为导向的执行观念，建立起做结果的思维意识与习惯；
明确执行力提升的路径，掌握运用有关执行的工具、方法及流程，打造团队高效执行力。
课程时间：1-2天
授课对象：企业各阶层管理者
授课方式：讲解30%+互动20%+案例10%+活动10%+练习20%+工具10%
课程大纲
导入：认知管理者的执行力
互动：何谓执行与执行力
解析：如何打造团队高效执行力
【模型】：4R执行系统
【外圈】：基于管理关系：4R-转化为执行动作
【内核】：建立上下级信赖关系
第一讲：建立上下级信赖关系
一、人的管理-信赖关系的形成
【解析】：建立信赖关系的基本要诀
案例研讨：李明的问题
二、四阶段法-解决与人问题的方法
【阶段1】：掌握事实
解析：如何掌握事实？
研讨：掌握想法与心情的方法
【阶段2】：慎思决定
解析：如何慎思决定？
解析：慎思决定的流程与步骤
【阶段3】：采取措施
解析：如何对可能的措施进行评估？
【阶段4】：确认结果
解析：预防措施与确认结果
案例解析：张强的问题
工具表单：《人的问题分析解决方案表》
课堂研讨：资深员工的问题
第二讲：4R执行系统：把任务做出结果
一、R-如何进行结果定义
1．任务思维与结果思维
互动研讨：何为结果思维的做事方式？
2．如何才能做出结果
解析：做出结果的三大步骤
【步骤1】：如何定义结果？
【步骤2】：如何构思计划？
【步骤3】：如何高效执行？
二．R2-锁定责任高效执行
1．为何责任经常被稀释
解析：何为责任稀释定律
研讨：上下级通常对责任有哪些不同解读？
2．锁定责任三步曲
【步骤1】：岗位职责界定
【步骤2】：目标分解与承诺
【步骤3】：结果定义与承诺
研讨：如何避免执行中的责任跳动问题？
思考1：如何避免责任的纵向跳动？
思考2：如何避免责任的横向跳动？
三．R3-如何进行跟踪检查
解析：检查环节的“三镜视角”
【要点1】：放大镜（细节问题定位）
【要点2】：望远镜（长期影响预判）
【要点3】：后视镜（过往经验对标）
案例研讨：某项目因检查缺失导致返工的真实复盘
四、R4-如何进行激励反馈
1．执行中的即时反馈
四步表扬法：从观察到强化的正向循环
工具表单：《表扬反馈-BIA实践表》
工具表单：《修正反馈-BID实践表》
2．复盘迭代与持续改进
【步骤1】：回顾目标
【步骤2】：评估策略
【步骤3】：反思过程
【步骤4】：总结规律
工具表单：《四阶段复盘工作画布》
课程背景：
为什么企业既定的战略目标不能如愿变成现实？为什么领导层的设想和决策总是得不到贯彻？为什么无懈可击的方案和严谨的计划未能变成现实的业绩？为什么员工做事总是打折扣、总是找借口？答案只有一个，那就是执行力不强。没有有效的执行力，再出色的战略目标也是美梦一场，再正确的决策、再严谨的计划都只是纸上谈兵。执行是硬道理！没有执行力，就没有竞争力！没有执行力，就没有成功力！
今天的管理者，正承受着前所未有的压力，上级希望自己执行到位，下级希望自己指挥得当，同级希望自己多多配合。一提到现状，很多人都会用“忙、乱、累、烦”来形容。如何打造卓越的执行团队，成为每个管理者关注并期待具备的能力！本课程帮助管理者提升自身及团队的执行力，打造高绩效团队，最终提升自己及整个团队的工作绩效。
课程收益：
建立对执行的正确认知，树立以结果为导向的执行观念，建立起做结果的思维意识与习惯；
明确执行力提升的路径，掌握运用有关执行的工具、方法及流程，打造团队高效执行力。
课程时间：1天
授课对象：企业各阶层管理者
授课方式：讲解30%+互动20%+案例10%+活动10%+练习20%+工具10%
课程大纲
导入：认知管理者的执行力
互动：何谓执行与执行力
解析：如何打造团队高效执行力
【模型】：4R执行系统
【外圈】：基于管理关系：4R-转化为执行动作
【内核】：建立上下级信赖关系
第一讲：建立上下级信赖关系
一、人的管理-信赖关系的形成
【解析】：建立信赖关系的基本要诀
案例研讨：李明的问题
二、四阶段法-解决与人问题的方法
【阶段1】：掌握事实
解析：如何掌握事实？
研讨：掌握想法与心情的方法
【阶段2】：慎思决定
解析：如何慎思决定？
解析：慎思决定的流程与步骤
【阶段3】：采取措施
解析：如何对可能的措施进行评估？
【阶段4】：确认结果
解析：预防措施与确认结果
案例解析：张强的问题
课堂研讨：资深员工的问题
【成果产出1】：团队合创完成《人的问题分析解决方案表》
第二讲：4R执行系统：把任务做出结果
一、R-如何进行结果定义
1．任务思维与结果思维
互动研讨：何为结果思维的做事方式？
2．如何才能做出结果
解析：做出结果的三大步骤
【步骤1】：如何定义结果？
【步骤2】：如何构思计划？
【步骤3】：如何高效执行？
二．R2-锁定责任高效执行
1．为何责任经常被稀释
解析：何为责任稀释定律
研讨：上下级通常对责任有哪些不同解读？
2．锁定责任三步曲
【步骤1】：岗位职责界定
【步骤2】：目标分解与承诺
【步骤3】：结果定义与承诺
研讨：如何避免执行中的责任跳动问题？
思考1：如何避免责任的纵向跳动？
思考2：如何避免责任的横向跳动？
三．R3-如何进行跟踪辅导
1．如何进行跟踪检查
解析：系统的检查跟踪体系
互动：跟踪检查有哪些方法？
2．如何进行工作辅导
解析：工作辅导四阶段
解析：启发式辅导的流程
模拟演示：辅导中的猴子管理原则
四、R4-如何进行激励反馈
1．有效激励从认知需求开始
工具表单：《表扬反馈-BIA实践表》
工具表单：《修正反馈-BID实践表》
2．如何解决员工工作状态问题
解析：员工工作状态问题解决思路
工具表单：《员工工作状态问题分析表》
案例研讨：王小英与魏经理
【成果产出2】：团队合创完成《员工工作状态问题解决表》
课程背景：
为什么企业既定的目标不能如愿变成现实？为什么管理层的设想总是得不到贯彻？为什么严谨的计划未能变成现实的业绩？为什么公司的制度得不到有效执行？为什么员工做事总是打折扣、总是找借口推辞？答案只有一个，那就是执行力不强。没有有效的执行力，再合理的目标也是美梦一场，再正确的决策、再严谨的方案计划都只是纸上谈兵。执行是硬道理！没有执行力，就没有竞争力！没有执行力，就没有成功力！本课程通过打造高效全员执行力，让企业员工给你想要的结果!
课程收益：
建立对执行的正确认知，明确执行与结果之间的关系，找出自己在工作中存在的执行力问题。
树立以结果为导向的执行观念，明确执行力提升路径，运用有关执行的工具、方法及流程，打造高效执行力。
课程时间：1天（6小时）
授课对象：企业基层员工
授课方式：互动讲授、现场模拟、个案分析、小组研讨与分享、实战点评
课程大纲
第一讲：正确解读执行力
一、对执行的认知
互动：何谓执行与执行力
解析：执行与结果的关系
二、为什么只有做出结果才叫做执行
1．员工与企业是商业交换关系，必须拿结果与企业交换
2．任务不等于结果，高效执行必须由任务思维转化为结果思维
案例分析：领导为何会批评小刘？
互动研讨：何为结果思维的做事方式？
第二讲：打造高效执行力
一、外包思维，定义结果
1．结果定义的两大方式
2．如何用外包思维定义结果
二、两大原则，锁定结果
1．认真第一，聪明第二
2．锁定目标，专注重复
三、要事第一，放大结果
1．优先矩阵与工作分类
2．要事第一，高效执行
四、两大技巧，促成结果
1．人们为何会经常拖延
2．提升行动力的两大技巧
1）最小动作原理
2）如何用最终幻想提升行动力
五、三大步骤，做出结果
1．做出结果的三大步骤
2．执行与责任之间的关系
六、拥抱责任，保证结果
1．为什么人越多，责任越少
2．什么是责任
3．人们为何会对责任敬而远之
4．责任者与受害者
问题研讨：谁的责任
七、五大环节，推进结果
1．第一步：理任务
2．第二步：明目标
3．第三步：分主次
4．第四步：知轻重
5．第五步：控缓急
八、高效沟通，落实结果
1．沟通的五个层次
2．说服他人的三大原则
案例：如何应对陈经理的工作安排
九、执行到位，确保结果
1．执行不到位，不如不执行
解读：九段秘书背后的执行逻辑
2．执行到位的闭环原则
课程总结与答疑解惑
课程背景：
为什么企业既定的战略目标不能如愿变成现实？为什么领导层的设想和决策总是得不到贯彻？为什么无懈可击的方案和严谨的计划未能变成现实的业绩？为什么员工做事总是打折扣、总是找借口？答案只有一个，那就是执行力不强。没有有效的执行力，再出色的战略目标也是美梦一场，再正确的决策、再严谨的计划都只是纸上谈兵。执行是硬道理！没有执行力，就没有竞争力！没有执行力，就没有成功力！
今天的管理者，正承受着前所未有的压力，上级希望自己执行到位，下级希望自己指挥得当，同级希望自己多多配合。一提到现状，很多人都会用“忙、乱、累、烦”来形容。如何打造卓越的执行团队，成为每个管理者关注并期待具备的能力！本课程帮助管理者提升自身及团队的执行力，打造高绩效团队，最终提升自己及整个团队的工作绩效。
课程收益：
建立对执行的正确认知，树立以结果为导向的执行观念，建立起做结果的思维意识与习惯；
明确执行力提升的路径，掌握运用有关执行的工具、方法及流程，打造团队高效执行力。
课程时间：1天
授课对象：企业各阶层管理者
授课方式：讲解30%+互动20%+案例10%+活动10%+练习20%+工具10%
课程大纲
导入：认知管理者的执行力
互动：何谓执行与执行力
解析：如何打造团队高效执行力
【模型】：4R执行系统
【外圈】：基于管理关系：4R-转化为执行动作
【内核】：建立上下级信赖关系
第一讲：建立上下级信赖关系
一、人的管理-信赖关系的形成
【解析】：建立信赖关系的基本要诀
案例研讨：李明的问题
二、四阶段法-解决与人问题的方法
【阶段1】：掌握事实
解析：如何掌握事实？
研讨：掌握想法与心情的方法
【阶段2】：慎思决定
解析：如何慎思决定？
解析：慎思决定的流程与步骤
【阶段3】：采取措施
解析：如何对可能的措施进行评估？
【阶段4】：确认结果
解析：预防措施与确认结果
案例解析：张强的问题
课堂研讨：资深员工的问题
【成果产出1】：团队合创完成《人的问题分析解决方案表》
第二讲：4R执行系统：把任务做出结果
一、R-如何进行结果定义
1．任务思维与结果思维
互动研讨：何为结果思维的做事方式？
2．如何才能做出结果
解析：做出结果的三大步骤
【步骤1】：如何定义结果？
【步骤2】：如何构思计划？
【步骤3】：如何高效执行？
二．R2-锁定责任高效执行
1．为何责任经常被稀释
解析：何为责任稀释定律
研讨：上下级通常对责任有哪些不同解读？
2．锁定责任三步曲
【步骤1】：岗位职责界定
【步骤2】：目标分解与承诺
【步骤3】：结果定义与承诺
研讨：如何避免执行中的责任跳动问题？
思考1：如何避免责任的纵向跳动？
思考2：如何避免责任的横向跳动？
三．R3-如何进行跟踪辅导
1．如何进行跟踪检查
解析：系统的检查跟踪体系
互动：跟踪检查有哪些方法？
2．如何进行工作辅导
解析：工作辅导四阶段
解析：启发式辅导的流程
模拟演示：辅导中的猴子管理原则
四、R4-如何进行激励反馈
1．有效激励从认知需求开始
工具表单：《表扬反馈-BIA实践表》
工具表单：《修正反馈-BID实践表》
2．如何解决员工工作状态问题
解析：员工工作状态问题解决思路
工具表单：《员工工作状态问题分析表》
案例研讨：王小英与魏经理
【成果产出2】：团队合创完成《员工工作状态问题解决表》
课程背景：
为什么企业既定的战略目标不能如愿变成现实？为什么领导层的设想和决策总是得不到贯彻？为什么无懈可击的方案和严谨的计划未能变成现实的业绩？为什么员工做事总是打折扣、总是找借口？答案只有一个，那就是执行力不强。没有有效的执行力，再出色的战略目标也是美梦一场，再正确的决策、再严谨的计划都只是纸上谈兵。执行是硬道理！没有执行力，就没有竞争力！没有执行力，就没有成功力！
今天的管理者，正承受着前所未有的压力，上级希望自己执行到位，下级希望自己指挥得当，同级希望自己多多配合。一提到现状，很多人都会用“忙、乱、累、烦”来形容。如何打造卓越的执行团队，成为每个管理者关注并期待具备的能力！本课程帮助管理者提升自身及团队的执行力，打造高绩效团队，最终提升自己及整个团队的工作绩效。
课程收益：
建立对执行的正确认知，树立以结果为导向的执行观念，建立起做结果的思维意识与思维习惯；
明确执行力提升的路径，掌握运用有关执行的工具、方法及流程，打造高效团队执行力；
明晰管理者的执行角色和责任，打造一个在执行中不依赖于能人的执行系统。
课程时间：2天，6小时/天
授课对象：企业各阶层管理者
授课方式：互动讲授、现场模拟、个案分析、小组研讨与分享、实战点评
课程大纲
课前导入：课堂互动认知执行中的误区
第一讲：只有做出结果才叫做有执行
一、执行与结果的关系
1．执行的根本目的在于把目标转化成结果
2．员工与企业是商业交换关系，必须拿结果与企业交换
3．任务不等于结果，高效执行必须由任务思维转化为结果思维
案例分析：领导为何会批评小刘？
互动研讨：何为结果思维的做事方式？
二、如何才能做出结果
1．做结果的两大原则
【原则1】：认真第一，聪明第二
【原则2】：锁定目标，专注重复
思考：如何锁定目标？
2．如何做出结果-效率法则
研讨：我们应该将主要精力专注在哪些事项？
解析：落地要事第一的两大步骤
解析：如何运用周计划解决“大石块”
互动：如何高效安排每日工作？
3．提升行动力的两大技巧
技巧1：最小动作原理
技巧2：最终幻想原则
4．做出结果的三大步骤
解析：如何定义结果？
解析：如何构思计划？
解析：如何高效执行？
第二讲：高效执行必须锁定责任
一、对责任的正确解读
案例：为何人越多责任越少？
1．什么责任
互动：人们为何对责任敬而远之？
2．关于责任稀释定律
解析：何为责任稀释定律
研讨：上下级通常对责任有哪些不同解读？
二、锁定责任，高效执行
1．避免责任稀释必须锁定责任
解析：锁定责任三步曲
步骤1：岗位职责界定
步骤2：目标分解与承诺
步骤3：结果定义与承诺
2．建立团队责任者文化
思考：上级布置任务，若下属理解错误，谁的责任？
解析：两种责任态度-受害者与责任者意识
3．如何避免执行中的责任跳动问题
思考1：如何避免责任的纵向跳动？
思考2：如何避免责任的横向跳动？
第三讲：100%到位才是真正执行
互动：执行不到位，会有哪些结果？
一、执行到位，流程必须到位
1．流程到位的三大要求
【要求1】：简单化
【要求2】：专业化
【要求3】：标准化
2．如果做到流程到位
案例：流程到位的案例分析
示例：九段秘书-从专业化到标准化
二、执行到位，沟通必须到位
1．沟通到位的五个层次
互动：如何让对方正确理解？
互动：如何让对方有执行意愿？
2．沟通到位三要素-内容、态度与关系
现场模拟：建立信任关系的沟通技巧
3．沟通到位的表达技巧
探讨：如何构思高效表达的逻辑性
要点1：如何做到条理清楚
要点2：如何做到维度全面
要点3：如何保持节奏感好
案例解析：说服他人的技巧与原则
4．因人而异指令下达技巧
解析：个人风格差异分析
助攻测试：你的性格类型
解析：指令风格与员工成熟度
参考工具：《智慧带人视图》
案例研讨：陈经理的工作安排
三、执行到位，检查必须到位
解析：系统的检查跟踪体系
互动：跟踪检查有哪些方法？
案例解析：跟踪检查的方式与频率
解析：检查到位-以规律问责为特征的周质询会议
四，执行到位，辅导必须到位
1．工作辅导的步骤与方法
解析：工作辅导四步骤
解析：启发式辅导的流程
模拟演示：辅导中的猴子管理原则
2．教练辅导的方法与技巧
解析：高效提问的技巧
参考工具：度量尺
参考工具：逻辑层次
参考工具：开放式问题线
参考工具：SMART框架提问法
案例解析：GROW辅导流程应用
五、执行到位，激励必须到位
1．如何在执行中及时予以反馈
解析：有效表扬四步骤
工具表单：《表扬反馈-BIA实践表》
工具表单：《修正反馈-BID实践表》
2．如何解决员工工作状态问题
互动：你与部属有哪些需求
解析：人的11种需求
解析：10种需求不满的行动
课堂演练：王小英与魏科长
解析：员工工作状态问题解决思路
工具表单：《员工工作状态问题分析表》
六．打造一个不依赖能人的执行系统
1．管理者的执行定位
【定位1】：大气层还是放大镜？
【定位2】：司机还是乘客？
2．管理者做执行的方法
【两讲】：
1）讲清结果；
2）讲清后果。
【三做】：
1）做检查；
2）做奖惩；
3）做机制。
解析：制度执行力的三个逆向假定
课程总结：4R执行系统：把任务做出结果
课程背景：
为什么企业既定的战略目标不能如愿变成现实？为什么领导层的设想和决策总是得不到贯彻？为什么无懈可击的方案和严谨的计划未能变成现实的业绩？为什么员工做事总是打折扣、总是找借口？答案只有一个，那就是执行力不强。没有有效的执行力，再出色的战略目标也是美梦一场，再正确的决策、再严谨的计划都只是纸上谈兵。执行是硬道理！没有执行力，就没有竞争力！没有执行力，就没有成功力！
课程收益：
建立对执行的正确认知，树立以结果为导向的执行观念，建立起做结果的思维意识与习惯；
明确执行力提升的路径，掌握运用有关执行的工具、方法及流程，打造团队高效执行力。
课程时间：0.5天
授课对象：企业中层干部
授课方式：互动讲授、现场模拟、个案分析、小组研讨与分享、实战点评
课程大纲
导入：认知管理者的执行力
互动：何谓执行与执行力
解析：如何打造团队高效执行力
【模型】：4R执行系统
【外圈】：基于管理关系：4R-转化为执行动作
【内核】：建立上下级信赖关系
第一讲：建立上下级信赖关系
一、人的管理-信赖关系的形成
【解析】：建立信赖关系的基本要诀
二、四阶段法-解决与人问题的方法
【阶段1】：掌握事实
解析：如何掌握事实？
【阶段2】：慎思决定
解析：慎思决定的流程与步骤
【阶段3】：采取措施
解析：如何对可能的措施进行评估？
【阶段4】：确认结果
解析：预防措施与确认结果
案例解析：张强的问题
第二讲：4R执行系统：把任务做出结果
一、R-如何进行结果定义
1．任务思维与结果思维
互动研讨：何为结果思维的做事方式？
2．如何才能做出结果
解析：做出结果的三大步骤
【步骤1】：如何定义结果？
【步骤2】：如何构思计划？
【步骤3】：如何高效执行？
二．R2-锁定责任高效执行
1．为何责任经常被稀释
研讨：上下级通常对责任有哪些不同解读？
2．锁定责任三步曲
【步骤1】：岗位职责界定
【步骤2】：目标分解与承诺
【步骤3】：结果定义与承诺
研讨：如何避免执行中的责任跳动问题？
三．R3-如何进行跟踪辅导
互动：跟踪检查有哪些方法？
解析：启发式辅导的流程
模拟展示：辅导过程中的猴子管理原则
四、R4-如何进行激励反馈
解析：有效表扬四步骤
工具表单：《表扬反馈-BIA实践表》
工具表单：《修正反馈-BID实践表》
课程背景：
为什么企业既定的战略目标不能如愿变成现实？为什么领导层的设想和决策总是得不到贯彻？为什么无懈可击的方案和严谨的计划未能变成现实的业绩？为什么员工做事总是打折扣、总是找借口？答案只有一个，那就是执行力不强。没有有效的执行力，再出色的战略目标也是美梦一场，再正确的决策、再严谨的计划都只是纸上谈兵。执行是硬道理！没有执行力，就没有竞争力！没有执行力，就没有成功力！
今天的管理者，正承受着前所未有的压力，上级希望自己执行到位，下级希望自己指挥得当，同级希望自己多多配合。一提到现状，很多人都会用“忙、乱、累、烦”来形容。如何打造卓越的执行团队，成为每个管理者关注并期待具备的能力！《给我结果：高效能团队执行力提升》帮助管理者提升自身及团队的执行力，打造高绩效团队，最终提升自己及整个团队的工作绩效。
课程收益：
建立对执行的正确认知，树立以结果为导向的执行观念，建立做结果的思维与意识；
明确执行力提升的路径，掌握运用有关执行的工具、方法及流程，打造团队高效执行力。
课程时间：1天
授课对象：企业各阶层管理者
授课方式：互动讲授、现场模拟、个案分析、小组研讨与分享、实战点评
课程大纲
第一讲：只有做出结果才叫做有执行
一、执行与结果的关系
1．执行的根本目的在于把目标转化成结果
2．员工与企业是商业交换关系，必须拿结果与企业交换
3．任务不等于结果，高效执行必须由任务思维转化为结果思维
案例分析：领导为何会批评小刘？
互动研讨：何为结果思维的做事方式？
二、如何才能做出结果
1．做结果的两大原则
【原则1】：认真第一，聪明第二
【原则2】：锁定目标，专注重复
思考：如何锁定目标？
2．如何做出结果-效率法则
研讨：我们应该将主要精力专注在哪些事项？
解析：落地要事第一的两大步骤
解析：如何运用周计划解决“大石块”
互动：如何高效安排每日工作？
3．提升行动力的两大技巧
技巧1：最小动作原理
技巧2：最终幻想原则
4．做出结果的三大步骤
解析：如何定义结果？
解析：如何构思计划？
解析：如何高效执行？
第二讲：高效执行必须锁定责任
一、为何责任经常被稀释
案例：为何人越多责任越少？
解析：何为责任稀释定律
研讨：上下级通常对责任有哪些不同解读？
二、如何避免责任被稀释
1．避免责任稀释必须锁定责任
解析：锁定责任三步曲
步骤1：岗位职责界定
步骤2：目标分解与承诺
步骤3：结果定义与承诺
2．建立团队责任者文化
思考：上级布置任务，若下属理解错误，谁的责任？
解析：两种责任态度-受害者与责任者意识
研讨：如何避免执行中的责任跳动问题？
思考1：如何避免责任的纵向跳动？
思考2：如何避免责任的横向跳动？
第三讲：100%到位才是真正执行
一、执行到位，流程必须到位
解析：流程到位的三大要求
【要求1】：简单化
【要求2】：专业化
【要求3】：标准化
案例：流程到位的案例分析
示例：九段秘书-从专业化到标准化
二、执行到位，沟通必须到位
互动：如何让对方正确理解？
互动：如何让对方有执行意愿？
三、执行到位，检查必须到位
解析：系统的检查跟踪体系
互动：跟踪检查有哪些方法？
解析：检查到位-以规律问责为特征的周质询会议
四、执行到位，反馈必须到位
1．如何进行即时反馈
2．高效执行的闭环原则
课程总结与答疑解惑
课程背景：
为什么企业既定的战略目标不能如愿变成现实？为什么领导层的设想和决策总是得不到贯彻？为什么无懈可击的方案和严谨的计划未能变成现实的业绩？为什么员工做事总是打折扣、总是找借口？答案只有一个，那就是执行力不强。没有有效的执行力，再出色的战略目标也是美梦一场，再正确的决策、再严谨的计划都只是纸上谈兵。执行是硬道理！没有执行力，就没有竞争力！没有执行力，就没有成功力！
课程收益：
建立对执行的正确认知，树立以结果为导向的执行观念，建立起做结果的思维意识与习惯；
明确执行力提升的路径，掌握运用有关执行的工具、方法及流程，打造团队高效执行力。
课程时间：0.5天
授课对象：企业中层干部
授课方式：互动讲授、现场模拟、个案分析、小组研讨与分享、实战点评
课程大纲
导入：认知管理者的执行力
互动：何谓执行与执行力
解析：如何打造团队高效执行力
【模型】：4R执行系统
【外圈】：基于管理关系：4R-转化为执行动作
【内核】：建立上下级信赖关系
第一讲：建立上下级信赖关系
一、人的管理-信赖关系的形成
【解析】：建立信赖关系的基本要诀
二、四阶段法-解决与人问题的方法
【阶段1】：掌握事实
解析：如何掌握事实？
【阶段2】：慎思决定
解析：慎思决定的流程与步骤
【阶段3】：采取措施
解析：如何对可能的措施进行评估？
【阶段4】：确认结果
解析：预防措施与确认结果
案例解析：张强的问题
第二讲：4R执行系统：把任务做出结果
一、R-如何进行结果定义
1．任务思维与结果思维
互动研讨：何为结果思维的做事方式？
2．如何才能做出结果
解析：做出结果的三大步骤
【步骤1】：如何定义结果？
【步骤2】：如何构思计划？
【步骤3】：如何高效执行？
二．R2-锁定责任高效执行
1．为何责任经常被稀释
研讨：上下级通常对责任有哪些不同解读？
2．锁定责任三步曲
【步骤1】：岗位职责界定
【步骤2】：目标分解与承诺
【步骤3】：结果定义与承诺
研讨：如何避免执行中的责任跳动问题？
三．R3-如何进行跟踪辅导
互动：跟踪检查有哪些方法？
解析：启发式辅导的流程
模拟展示：辅导过程中的猴子管理原则
四、R4-如何进行激励反馈
解析：有效表扬四步骤
工具表单：《表扬反馈-BIA实践表》
工具表单：《修正反馈-BID实践表》
这门课程将为管理者提供实用的会议组织与管理技巧，帮助他们在战略落地和团队发展中发挥关键作用。通过深入理解会议的目的与逻辑，学员将掌握高效会议的六大关键方法，提升团队执行力与协作能力。同时，课程结合丰富的实战案例与互动演练，使学习
在现代企业管理中，高效的会议管理是提升团队执行力和凝聚力的关键。本课程专为一线中基层管理者设计，通过深入剖析晨会、夕会、周会等多种会议形式，帮助学员掌握高效会议的原则与技巧。课程结合丰富的互联网大厂实战经验，采用互动式教学，确保
本课程为一线中基层管理者提供了系统性的会议管理培训，涵盖晨会、夕会、周会等多种常见会议类型的目的、流程和管理技巧。通过丰富的互联网大厂实战案例和互动演练，学员将掌握高效会议的关键方法，提升团队执行力与协作能力。课程强调借助复盘与
本课程将为管理者提供系统化的例会管理知识，帮助他们充分认识例会在团队管理中的重要性。通过深入解析会议的组织逻辑和高效原则，学员将掌握提升会议效率的实用工具和方法。此外，课程结合互联网大厂的实战经验，通过丰富的互动与情境演练，激发
在这个瞬息万变的数字化时代，提升领导力已成为企业成功的关键。此课程将帮助学员深入理解领导力的本质，掌握激励团队、决策及沟通的有效技巧。通过七个核心心法和丰富的案例分析，参与者将学习如何在复杂环境中动员团队、解决难题，并推动组织创
在现代职场中，领导力不仅仅是一个职位，更是一种影响力和责任感。这门课程将帮助您深入理解领导力的本质，通过实践与理论的结合，掌握赋能绩效的有效方法。课程采用生动的案例分析与体验式教学，确保您能够在实际工作中灵活运用所学知识。无论您
在人工智能迅猛发展的当下，企业面临着前所未有的挑战。本课程专为企业领导者设计，旨在帮助他们掌握AI赋能的领导技巧，提升决策质量与组织效能。通过深入探讨人机协作、伦理责任与管理范式的重构，学员将能有效应对复杂的商业环境。课程内容丰
没有找到合适的课程？
