让一部分企业先学到真知识！
让一部分企业先学到真知识！
课程背景：
VUCA时代，市场需求的千变万化和产品生命周期的大大缩短，使得市场需求不再均衡。小批量、多品种、销售预测不准、订单周期短、订单变化大、客户定制多、各类问题多，已经成为困扰企业交付、成本 、品质的突出问题。
1、销售好不容易拿回来了订单，供应链却交货困难：
供应链管理差，已经变成中国企业由小变大、或由大变强的最大障碍。
2、未来企业的竞争是供应链与供应链的竞争，华为任正非：
原华为集成供应链（ISC）变革组成员周老师，从供应链的底层逻辑出发，结合华为集成供应链ISC的成功实践、参照“企业类供应链”、“电商类供应链”的特性、运用20多年实战经验，深入浅出、化繁为简地解读世界级供应链建设经验：
课程核心：
1、“能应万变”的集成供应链ISC管理体系建设；
2、“力出一孔”的供应链端到端协同机制建设；
3、“战无不胜”的强采购体系建设。
课程基于华为集成供应链（ISC）的成功实践，强调用整条供应链上最小的库存，大幅缩短供应周期。其极实用！老师实践经验丰富，所讲均能落地。
课程收益：
原华为集成供应链（ISC）变革组成员周老师，与您一起探讨并梳理“如何快速提升供应链的交付、柔性、成本、品质等核心竞争力的方法”，包括：
2、“力出一孔”的供应链端到端协同机制建设，突破组织壁垒、通过方法论及PSI工具进行组织协同方法；
3、供应链集成运作：
4、课程注重学以致用，注重实战性、可操作性、可落地性。
华为、DELL、宝洁、Philips、ATL、松下、美的、京信通信、日丰管业等。
现场传授保交付、降库存实战方法与工具：
应用参训公司的实际数据（成品数据、原材料数据）进行模拟实战练习，使学员初步掌握集成供应链降本增效主要方法和原理，实现学以致用。
练习1：《需求的确定S&OP、产销协同&客户协同集成解决方案》
练习2：《差异化的物料计划、采购技术&供应商协同集成解决方案》
分别对照“企业类供应链”、“电商类供应链”的特性，运用集成供应链（ISC）方法论，探讨：在快速多变的市场环境下，如何寻找改善机会，并制定最佳改善方案。
对标讨论1：市场需求的确定与产销协同。重点：预测不准、急单多、变化大的市场环境下，如何实现提前并受控的供应过程。
对标讨论2：物料需求的确定与供应商协同。重点：如何解决需求不准、急料太多、交期变化太频繁的物料交付、库存、呆滞问题。
对标讨论3：端到端的供应链降本增效&数字化转型。重点：面对快速多变的市场环境，如何解决供应链面临的“市场需求不准、物料需求不准”的两个棘手问题、控制牛鞭效应，实现端到端的供应链降本增效&数字化转型。
1、华为集成供应链的推行与运作当中，遇到的最大瓶颈是什么？
2、同样的方法论，为什么华为集成供应链能够获得成功，而其他公司却很难？
课程风格：
从降本增效的角度出发，对标学习世界级供应链管理体系。
使学员在对标学习中清晰自我定位、学会分析问题、找到差距、确定七寸、制定供应链降本增效的改进路标及解决方案。
参训对象：
公司层领导、管理层、研发、销售、运营、计划、采购、制造、IT等
授课形式：
系统讲解集成供应链管理体系+案例讲解+分组研讨+问答互动+模拟练习+提炼总结等多种方式结合。
课程大纲：
第一部分：供应链管理&集成供应链（ISC）介绍
模块一 ：供应链管理的底层逻辑&企业供应链面临的挑战
要点：
案例：松下、美的、京信通信、日丰管业
解读 1：如果不了解供应链的底层逻辑、不围绕着底层逻辑进行思考，而是今天学欧
美（或苹果）、明天学日本（或丰田）、后天学华为（或京东），必然迷失方向。
模块二 ：供应链效果不好关键领域存在的问题
要点：
2.1 销售预测、需求确定S&OP、订单管理的误区
2.2 生产计划、物料计划的误区
2.3 采购与供应商管理的误区
2.4 库存认知及管理误区
2.5 组织运作、绩效考核的误区
2.6 IT及信息化的误区
讨论&讲解（1）： 寻找完全灵活、关注创新的解决方案
模块三 ：什么是集成供应链 (ISC)？供应链为什么要集成运作？
要点：
3.1 端到端的供应链有多复杂
3.2 不确定性是一个令人讨厌的幽灵
3.3 什么是集成供应链(ISC)？
3.4 供应链为什么要集成运作？
3.5 实现需求为导向是打造集成供应链（ISC）的关键
3.6 打破部门职能间的“墙”并协同起来
3.7 新型的伙伴关系（产销协同、生产协同、供应商协同）
解读2：未来企业间的竞争，再也不是单一企业的竞争，而是供应链和供应链的竞争。
模块四：案例-华为集成供应链（ISC）实践与经验介绍
要点：
4.1 华为供应链改进历程（从1999年 → ）
4.2 华为供应链成熟程度评估
4.3 华为供应链五个关键领域存在的问题及主要改进点举例
4.4 循序渐进的四个步骤、五大阶段
4.5 华为ISC的核心逻辑与框架：
解读3：华为集成供应链的推行与运作当中，遇到的最大瓶颈是什么？同样的方法论，为什么华为ISC能够获得成功，而其他公司却很难？
第二部分：建立计划、销售、客户交互机制，提升产品交付能力
模块五：架构供应链-分析与寻找供应链的核心改进点
要点：
5.1 方案设计的主要原则
5.2 确定供应链的核心改进点
5.3 集成供应解决方案
5.4 集成供应链（ISC）方法论框架与模型
模块六： 供应链策略及规划
要点：
6.1 供应链策略&规划
练习1.1：制定差异化的供应策略&优化库存结构，实现保交付、降库存、减少呆滞.
6.2 为什么要进行供应链策略及规划
6.3 以整条链的最低库存，大幅缩短供应周期
讨论&讲解（2）：
未来企业的竞争是供应链与供应链的竞争，供应链端到端的短交期、低成本的能力，决定了企业的核心竞争力。
分别结合企业类供应链、电商类供应链的特点，讨论&讲解在端到端的供应链当中，如何寻找降本增效的改善机会。
模块七 ：可执行的销售预测制定方法
要点：
7.5 如何管理和控制预测的偏差
7.6 销售预测人员如何设置？销售预测的准确性如何衡量？
7.7 谁为销售预测的结果负责？如何负责？
案例：Philips、日丰管业
练习1.2：可执行的销售预测制定方法
模块八 ：需求的确定（S&OP）与产销协同
要点：
8.2 为什么要有S&OP（带来的好处…）
8.3 S&OP的通用流程与适用性分析
8.4 快速多变市场环境下的S&OP体系
8.5 S&OP的主要目标：
8.8 S&OP的输出
练习1.3：可执行的销售与运作计划（S&OP）方法
讨论&讲解（3）：企业类供应链--宝洁、华为
讨论&讲解（4）：电商类供应链—某奢侈品销售（电商、渠道、商场）企业
模块九：客户协同
要点：
9.1 不要为订单驱动（MTO）所迷惑
9.2 建立（PSI）协同平台，打破计划、销售、客户之间的分割状态
9.3 基于协同平台，衔接客户库存、订单&预测
9.4 建立公司、客户交互机制，提升产品交付能力
9.5 基于库存和供应能力进行交货的规划与承诺
9.6 订单交付状态透明化、可追踪
练习1.4：公司、客户或经销商PSI协同解决方案
对标讨论1：需求的确定与产销协同---预测不准、急单多、变化大的市场环境下，如何实现提前并受控的供应过程：
第三部分：建立计划、采购、供应商交互机制，提升物料交付能力
模块十 ：可执行的物料预测&计划方法
要点：
10.1 物料预测&计划的底层逻辑
10.2 物料分类：将基本需求与变动需求相分离
10.3 统计预测与需求计划相结合
10.4 关键：如何在物料预测不准的情况下，制定准确的备料计划
10.5 建立适时的物控体系，是保证物料健康运作的关键
10.6 物料预测、物料计划、供应商备货、JIT/VMI流程框架
10.7 大规模定制、伴随小批量、多批次的物料供应解决方案
10.8 建立计划、采购、供应商交互机制，提升物料交付能力
模块十一 ：供应商协同（JIT/VMI）之集成解决方案
要点：
11.1 什么是采购技术
11.2 什么是供应商协同（JIT/VMI）
11.3 如何将80%以上的物料实施供应商协同（JIT/VMI）
11.4 供应商协同（JIT/VMI）实施的方法/路径
11.5 采购技术&供应商协同之集成解决方案
练习2：差异化的物料计划、采购技术&供应商协同集成解决方案
对标讨论2：物料需求的确定与供应商协同--重点：如何解决需求不准、急料太多、交期变化太频繁的物料交付与库存问题。
第四部分：无缝衔接IT系统 & 数字化转型
模块十二：无缝衔接IT系统 & 数字化转型
要点：
12.1 集成供应链（ISC）设计蓝图
12.2 先理顺供应链、再进行信息化，然后迈向数字化，切忌盲目跟风和本末倒置。
12.3 典型的集成供应链流程&IT系统架构
12.4 数字化概念的理解（信息化与数字化的区别）
12.5 传统企业数字化转型导入的四种模式
12.6 企业数字化转型的思路
12.7 案例讨论：供应链未来的信息化/数字化路线图
对标讨论3：端到端的供应链降本增效&数字化转型。重点：面对快速多变的市场环境，如何解决供应链面临的“市场需求不准、物料需求不准”的两个棘手问题、控制牛鞭效应，实现端到端的供应链降本增效&数字化转型。
讲师介绍：周老师
原华为集成供应链（ISC）变革组成员，曾作为项目总体组成员，全程参与了华为集成供应链（ISC）建设，是华为资深集成供应链（ISC）实战型专家。周老师在华为公司“运用 ISC 方法论取得的工作业绩”，成为华为全公司学习的榜样， 并荣获华为第一届金牌奖。
周老师从业 28 年，专注于供应链领域，13 年龙头企业供应链全盘操作经验 精通集成供应链、精益生产理论，擅长在“小批量、多品种、预测不准、订单周期短、订单变化大、技术问题多、品质问题多、成本压力大、企业高速发展”的市场环境下，帮助企业2 打造“短交期、高柔性、低成本”的供应链核心竞争力。
