管理者成长路径：从卓有成效到卓越领导
在现代企业管理中，管理者的角色愈发重要。彼得·德鲁克，这位被誉为“现代管理学之父”的大师，提出了许多经典理论，帮助管理者更好地理解自己的职责与作用。他的作品《卓有成效的管理者》更是成为了管理领域的必读经典，影响了一代又一代的企业高管。本文将围绕“管理者成长路径”这一主题，结合德鲁克的理论与实践，探讨现代管理者在成长过程中所需的技能、思维方式以及管理理念。
【课程背景】 彼得.德鲁克---现代管理学之父，一生出版过40多本书，“大师中的大师”；《卓有成效的管理者》，20年来管理书籍中始终排在前10名，前所未有；《卓有》一书是德鲁克1966年之作，揭示了职业经理人使命、责任与实务；管理者勤奋、忠诚、高学历，但如不善经营，不能创造绩效，将一事无成；管理者带队伍，如不得要领，必将事倍功半，自己累死，还是组织的罪人；管理者如不会做有效决策，或偏差后没能及时修正，将给企业带了损失；………..如果企业正在为这些问题苦恼，都应该学习本课程。【课程收益】1、管理者第一责任：做正确的事，正确的做事！做到这一点非常难！2、“卓有成效”源于外部、市场与客户的认可、确认，组织内部只有成本！3、管理者存在价值：企业取得经营成果与绩效，使得组织能够持续成长！4、管理者的有效性：源于自身的视野、思维方式、工作习惯与知识结构！5、卓有成效是一种理念、策略、技能与思维方式，更是经营与管理方式！6、“卓有成效”可以学会！必须学会！【课程课时】2天（6小时/天）【课程对象】企业高管、各职能总监、分公司总经理，各经营体系负责人等【课程形式】全程案例讲授与启发，问题导入、方法研讨、咨询式培训与解答等【课程模型】 【课程大纲】第一讲：什么样的经典能跨越时空？一、跨越时空的世纪经典胡耀邦与朱镕基推荐之作管理学经典排行榜之首管理者应该学习的第一本经典二、领导力与组织学的源头首先提出的经典概念首先提出的核心理论中国企业家与管理学者的共识三、管理学之父：“大师中的大师”其思想在产业发展史上的实践价值其思想对企业的实践价值与意义其思想对管理者个人的价值案例：5年咨询经历中300位老板与2000名高管的交流经历感悟第二讲：管理者如何学会卓有成效？一、管理失效的困惑创造业绩能力时强时弱，周期性波动，持续性差对一线平台盈利水准难以掌控，机会导向，对资源过渡依赖综合处理前后台的能力弱，难以引导产研系统的市场协同持续管理队伍的能力弱，人员进出陷入非良性循环理想与现实分离，个人成长与发展方向迷茫不清二、有效性的源点空间上：宏观、中观与微观时间上：增长、利润、持续性组织上：干部，专业人士，员工三、卓有成效可以学会管理--知识--人格的权威五大习惯的分析个人习惯与素养的养成有效性源于习惯，素养案例1：十几家咨询客户的的共同困惑案例2：30位高管20年成长的启示第三讲：时间的价值如何有效提高？一、时间的属性与价值时间的意义；产业世界的坐标系时间的属性；隐性资源时间的价值；资源中的瓶颈与底线二、组织时间的管理时间的表现：战略与模式时间的局限；快与慢时间的对策；结构与节奏三、个人时间的管理对时间的基本态度时间分类与分析个人时间对策与技能案例1：韦尔奇与任正非时间管理的风格分析案例2：三星的李健熙与优依库的柳井正第四讲：贡献意识和团队如何培育？一、贡献的三维结构贡献源于内心的价值观背景与条件成果贡献；绩效—持续的绩效价值观贡献；价值观与文化的传播组织贡献；培育接班人二、干部与专家的协同市场导向的思维模式；外部决定内部专业与部门；面临着5大困境专家协同的3大策略与8大技能三、团队与组织的培育团队构建的价值与意义短期的招聘模式与技能长期的培育模式与技能案例1：华飞电子技术的封闭性的透视案例2：大津泥企业创业的成果与失误第五讲：如何发挥团队的个人所长？一、团队中的角色与长处管理者的四大角色：上司、同僚、下属、自己错误角色分析：群众领袖、挑剔者、老好人、自然人专长的分析：特点---创业绩才能—容忍度量二、用人所长与职位设计客观性导向主观性导向辩证性导向三、“管理上司”与发挥自身长处了解上司：为辅佐上司打下基础理解上司：理解他看下属的角度建立方式：日常工作的协同与配合客观评价：正面看待上司的偏差与过失案例1：华为营销团队20年培育经验案例2：小米集团经营模式的扩张案例3：迈瑞集团的人力资源管理第六讲：如何要事优先与聚焦成果？一、“集中”的战略价值经典理论上阐述：《孙子兵法》---《战略论》战争启示：从五次反围剿----到论持久战华为启示；营销---研发---现金流---人才流失二、摆脱昨天的5大步骤三、“优先”的四项基本原则注重未来，而不是过去重视机会，不强调困难选择自己的方向，而不是盲从目标要高，要有新意，不能只求安全和方便四、经营中的几项实践经营战略上的抉择：要江山，还是要美人区域布局上的结构；梯度的力量产品线上的选择；过长过短，过粗过细的困惑 案例1：浙江环保设备的中密度市场布局案例2：水三国的策略之争案例3：光科剃须刀的产品线策划第七讲：如何依据决策要素做决策？一、决策的案例华为与小米战略决策得失战争史：偷袭珍珠港---中途岛之战经营史：稻盛和夫挽救日航的决策二、决策的五大要素定性：解析事物的性质---破题定量：确定目标与边界条件客观：选定“正确方向”的决策主观：管理阶层的引导力创变：实施过程中的创新力三、如何做有效的决策战略目标与协同组织营销组织的正确定位研销协同体系与实践产销协同体系与实践案例1：微软的三次转型与惠普的七次转型案例2：华为与联想的决策与转型第八讲：管理者为何必须卓有成效？一、卓有成效的结构一维有效性：“价值与效率”二维有效性：“选对事”与“做对事”三维有效性： 战略---经营---管理四维有效性：有限干柴烧开水，真诚表演赢喝彩五维有效性：五指连心—交织、切换、融合二、管理者为何必须卓有成效业绩突破与增长组织体系与支撑干部历练与使命战略演进与成长案例1：领军企业的营销体系升级案例2：汇川技术公司的成长结论：管理者的自我醒悟、觉悟与修炼
管理者的第一责任：做正确的事与正确的做事
在管理的实践中，管理者的首要任务是确保团队做的是“正确的事”，而不仅仅是“做事”。这两者之间的差异在于，前者关注的是目标的正确性，后者则关注方法的有效性。成功的管理者不仅要具备良好的决策能力，还需要准确识别市场与客户需求，从而确保组织的战略方向与目标的有效对接。
德鲁克曾指出，管理者的有效性来源于其视野、思维方式、工作习惯与知识结构。这要求管理者在日常工作中不断反思与总结，提升自身的管理能力，确保团队的工作能够创造出持续的绩效。
卓有成效的管理源于外部认可
管理者的价值不仅体现在内部的成本控制上，更在于外部市场与客户的认可。企业的经营成果与绩效，直接决定了组织的持续成长。因此，管理者需要时刻关注市场动态，通过有效的市场分析与客户反馈，调整企业战略与管理方式，使得企业能够在激烈的市场竞争中立于不败之地。
管理者的有效性与个人成长
管理者的有效性不仅依赖于外部环境的变化，更与其自身的成长密切相关。在快速变化的商业环境中，管理者需要具备应对挑战的能力。这包括对时间管理的掌控、对团队贡献的认知以及有效的决策能力。
时间管理：提升个人与组织的效率
时间是管理者最宝贵的资源之一，如何有效地管理时间，直接影响到组织的效率与业绩。德鲁克强调了时间的属性与价值，指出管理者需要对时间进行合理的分类与分析，以便于制定有效的个人时间对策。
- 时间的意义：时间不仅是资源，更是战略与模式的体现。
- 时间的局限：管理者需要认识到时间的快与慢，制定相应的对策。
- 个人时间管理：培养良好的时间管理习惯，提升工作效率。
贡献意识与团队培育
管理者不仅需关注自身的成长，更要注重团队的建设与发展。有效的团队合作能够极大地提升组织的整体效率。德鲁克提出了贡献的三维结构，强调了个人、组织与市场之间的相互关系。管理者需要通过培育团队成员的贡献意识，来实现组织的持续发展。
- 内心的价值观：团队成员需要认同组织的价值观，从而提升贡献意识。
- 市场导向：管理者需引导团队关注市场，提升服务与产品的价值。
- 协同合作：通过干部与专家的协同，提升团队的专业能力。
决策能力：应对复杂环境的关键
在复杂多变的商业环境中，管理者的决策能力显得尤为重要。德鲁克通过分析多种案例，指出有效决策的五大要素，包括定性、定量、客观、主观与创变。这些要素为管理者在进行战略决策时提供了重要的参考。
管理者要时刻关注环境的变化，灵活调整决策，确保组织能够在竞争中保持优势。例如，在面对市场变化时，管理者需要具备快速反应的能力，及时调整战略目标与资源配置。
如何实现卓有成效的管理者成长？
德鲁克强调，卓有成效的管理者必须具备多维的有效性，包括价值与效率、战略与经营、管理与执行等方面的综合能力。管理者需要不断自我反思与修炼，以提升自身的管理素养和能力。
- 自我觉悟：管理者需要对自身的管理风格与习惯进行反思，不断改进。
- 学习与成长：通过培训与学习，提升自身的管理能力与水平。
- 经验分享：与其他管理者交流经验，借鉴成功案例，提升自身的决策能力。
结论
管理者的成长路径是一个不断学习与提升的过程。通过对德鲁克理论的深入理解，管理者能够更清晰地认识到自身的责任与价值。在这个过程中，管理者不仅需要关注自身的有效性，还需注重团队的建设与发展。通过合理的时间管理、团队培育与有效的决策，管理者能够实现卓有成效的管理，带领组织走向成功。
在现代企业中，管理者的成长不仅关乎个人的职业发展，更关乎企业的未来。只有不断提升自身能力，适应市场变化，管理者才能在激烈的竞争中立于不败之地。
免责声明：本站所提供的内容均来源于网友提供或网络分享、搜集，由本站编辑整理，仅供个人研究、交流学习使用。如涉及版权问题，请联系本站管理员予以更改或删除。
让一部分企业先学到真知识！
吴越舟
培训咨询
