朴宏：轻松驾驭团队核心的“选育用留”四件大事 -- 《非人力资源管理的人力资源管理》

朴宏注册讲师 450查看

课程概要

培训时长 : 2天

课程价格 : 扫码添加微信咨询

课程分类 : 人力资源管理

课程编号 : 7936

联系老师

行业不限

适用对象

企业家、企业决策层、企业投资人、高层管理者、人力资源第一负责人。

课程介绍

【课程对象】企业家、企业决策层、企业投资人、高层管理者、人力资源第一负责人。

【课程时间】2天，6小时/天，共12小时

【课程背景】

如果您是一位团队管理者，您是否经常会遇到如下情形，在招聘团队成员时，您不知道如何进行甄选与面试？在团队成员能力不足时，您找不到有效的培养方案？在团队成员绩效结果不佳时，您不敢面对绩效反馈？在您毫无准备时，团队的成员突然提出离职？等等诸如此类问题，如果您的回答是肯定的，相信您在人力资源管理方面需要补课提升啦。如何让您在招聘中快速找到符合岗位要求的候选人？如何让您在团队培养中，建立起团队终身学习的培训体系？如何让您在团队业绩管理中，科学设计员工绩效考核体系？

拥有世界500强背景的朴宏老师，以她25年的人力资源管理实践经验，手把手教您学会非人力资源管理者应掌握的人力资源管理技能，从选、育、用、留四个方面，与您共同学习与演练人才识别、人才赋能、人才考核、人才保留等人力资源管理绝技，真正让您的在团队管理中如虎添翼！

【课程收益】

3〜掌握选人的三个关键

3〜掌握育人的三个步骤

3〜掌握用人的三个要素

2〜掌握留人的两个入口

【课程特色】

课程互动性良好、每个关键环节老师都会设计与工作场景相结合的互动，让学员边学边用。使课堂氛围非常活跃，学习与演练能够紧密结合。老师的逻辑性极强，学员能够由浅入深跟随学习、理解、接受、运用所学内容，学习收获较大。

【课程对象】企业家、企业决策层、企业投资人、高层管理者、人力资源第一负责人。

【课程时间】2天，6小时/天，共12小时

【课程大纲】

前言：谁应该为公司里的人力资源活动负责?

管理人员必须要掌握的人力资源管理基础概念。
组织管理的最重要资源是人力资源
了解人力资源管理发展演进历史
人力资源管理角色定位与组织贡献
【选人】三个关键〜解决如何选到团队最有效的人才
基于职位分析的人才选拔标准设计

学会编写职位说明书
学会运用胜任素质模型订立选人的标准
运用人才盘点技术为团队成员打分

掌握人才甄选技术选拔最适合的人

招聘发起前的关键政策分析
成熟面试官必备面试技能〜【望闻问切】面试法
如何合理安排人员录用准备

如何做好年度团队人员配置预测

如何预测组织年度团队人员配置
除了招聘与裁员，还应掌握的人员增减方案

案例分析：某公司关键人才地图的设计方案

小组讨论：如何在面试中提出高质量的问题？

【育人】三个步骤〜有效开发员工能力
合理设计员工知识/技能学习体系

如何设计员工学习的内容？
如何设计员工学习的方法？
如何设计员工学习成果的评估方案？

案例分析：华为新员工培养方案

为员工成长提供教练辅导

共同规划员工职业发展计划—IDP个人发展计划
如何在团队中实施导师制与师带徒

案例分析：华为导师制管理

能力提升应以工作改善为结果检验

以赛代练的学习成果转化模式
实战经验地图设计出的轮岗赋能计划

案例分析：某跨国公司技能比武大赛的设计

【用人】三个要素〜如何科学设计和实施员工的绩效评价？
掌握绩效评价的经典工具

关注系统成长的绩效管理工具〜平衡计分卡
关注任务成果的绩效管理工具〜OKR

员工绩效指标设计与提炼方法

员工绩效指标来源于胜任与发展
指标制订与权重设计的方法

顺利开展绩效面谈的两个关键

设计高效绩效反馈流程
掌握高效绩效面谈技巧

小组演练：运用绩效反馈面谈技巧设计年度负面绩效反馈

案例分析：OKR在谷歌与阿里巴巴管理中的应用

【留人】两个入口〜掌握有效激励员工的关键因素
营造具有幸福感的工作环境

建立友好的团队关系
打通畅通的沟通机制
提供平等的发展机会

做好员工离职管理

设立员工离职预警机制
辞退员工的法律风险防范
做好离职员工社群管理

案例分析：腾讯的离职员工管理

总结与回顾

朴宏老师的其他课程

• 朴宏：高举变革大旗，让组织跨越成长 -- 《全面解析组织发展与组织变革》: 【课程对象】企业决策层、投资人、中高层管理者、人力资源负责人及各部门负责人等。【课程时间】6天，6小时/天，共36小时【课程背景】组织是否出现产品或服务随市场热点不断转换，收益却不见改观，甚至断岸式下跌的情景？组织是否出现内部政治斗争高起，各派党争不断，决策难以下达，组织效率低下？组织是否面临重大市场危机，却无法做出快速、正确的决择等，每个决策都成为组织陷入新困境的魔咒？诸如此类问题一旦出现，应考虑组织发展面临着重大变革窗口，及时进行组织系统诊断与变革将势在必行。如何让我们的组织时时引领行业发展，利润可期，风险可控？如何让我们的组织中所有成员终身成长、同心同德、共赴未来？如何让组织所有的管理系统良好运营、健康发展，组织能够持续改进，永序经营呢？朴宏老师将带您共同进入组织发展维度，让您站在战略之端与长期发展的视角中，思考组织在战略、运营、文化、人才等关键系统如何腾挪运转，为组织基业长青打下坚实的基础。拥有世界500强背景的朴宏老师，以她近30年的管理经验，在组织发展理论与实践中不断探索与研究，在组织诊断、组织战略、组织文化、组织人才等各个方面设提供了最全面的解决方案，她将通过本次课程为您带来具体可行的实施方案与操作指南，为组织发展提供体系保障。【课程收益】5 〜理解组织发展五大定义观点；10 〜了解组织发展十大理论基础；4 〜掌握组织发展咨询四个模型；4 〜掌握组织文化传递的五大方法5 〜掌握组织设计五大流程。【课程特色】课程互动性良好、每个关键环节老师都会设计与工作场景相结合的互动，让学员边学边用。使课堂氛围非常活跃，学习与演练能够紧密结合。老师的逻辑性极强，学员能够由浅入深跟随学习、理解、接受、运用所学内容，学习收获较大。【课程对象】企业决策层、投资人、中高层管理者、人力资源负责人及各部门负责人等。【课程时间】6天，6小时/天，共36小时【理论依据】罗宾斯《组织行为学》W·伯恩《哥伦比亚大学的组织发展》埃德加·沙因《企业文化自下而上与变革指南》许玉林《组织设计与管理》等【实践案例】课程中将穿插阿里企业文化、阿里组织变革、腾讯组织文化变革、华为组织发展等案例分享。【课程大纲】第一天一、组织发展定义五大观点观点一：组织发展是组织文化的变革（哥伦比亚大学观点）客户有进行变革的实际需要让客户参与变革的计划和实施过程引导组织文化进行变革观点二：组织发展是组织设计与管理（国内高校观点）组织发展与战略组织结构设计组织发展与战略人力资源组织制度设计组织文化管理观点三：组织发展是组织行为管理（罗宾斯观点）组织中个体动机与行为管理组织中群体权力与冲突管理组织系统结构与文化观点四：组织发展是组织系统变革的过程。诊断：对集体和个人进行访谈、观察问题、分析并组织收集的数据反馈：向从获取数据的那些人集体汇报组织存在的问题讨论：对数据进行分析，然后指定相应行动方案行动：落实这些方案。5．观点五：组织发展是员工幸福感变革的过程。（罗宾斯观点）对人的尊重信任和支持权力平等正视问题员工参与二、组织发展的历史与理论基础组织发展阶段性变化从增长到衰退到整合从缓和至极速从复杂到高度复杂从微观角度到宏观角度从咨询管理到亲自参与组织发展的十大理论基础个人角度理论个休需求理论-马斯洛和赫茨伯格个体期待理论-劳勒和弗洛姆工作注意度-哈克曼和奥尔德姆个人业绩正强化-斯金纳集体角度理论规范与价值（变革焦点是团队—卢因）能力与价值（通过团队变革价值-阿吉里斯）集体潜意识（精神分析-拜昂）系统角度理论管理风格和方法（最佳办法：参与式管理—利克特）组织结构（一切视情况而定—劳伦斯和洛尔施）基于家庭与精神分析（组织就象一个大家庭—莱文森）组织发展底层诊断模型行动研究模型卢因三步模型：解冻、行动、重新解冻有计划变革阶段第二天三、组织发展，一个变革的过程组织发展咨询七个阶段进入：顾问和客户的建立联系；合同：交换期待、澄清问题，订立合同；诊断：收集信息并分析信息；反馈：有效总结和分析诊断信息；计划：开始计划行动步骤；干预：采取行动；评估：对组织发展活动进行评估。组织发展六种方法（罗宾斯）行为研究敏感性训练调查反馈过程咨询团队建设群际发展肯定式探询理解组织，四种组织变革模型韦斯伯的六盒模型纳德勒—图什么曼的一致性模型蒂奇的TPC模型霍恩斯坦和蒂奇的意外萌发实用模型第三天四、组织发展与战略组织发展战略的三种思维以资源为本的战略思维以竞争为本的战略思维以顾客为本的战略思维组织发展的战略环境分析外部环境分析—PEST内部环境分析—SWOT组织发展的战略规划设计战略规划设计方法战略规划角色与职能组织发展的战略实施管理实施前发动与计划管理实施中调整和变革管理战略控制与失效管理五、组织结构设计与管理组织管理四大经典理论古典组织理论新古典组织理论行为组织理论现代组织理论组织设计五大程序组织设计原则确定组织结构与职能设计管理规范设计人员配置和训练管理运行制度设计组织结构类型机械结构（简单、职能、事业部、子公司制、矩阵）有机组织结构（虚拟组织、无边界组织、精简规模、项目组织）第四天六、组织的战略性人力资源管理战略性人力资源管理三大体系商业趋势预测体系战略决策体系人力资源工具体系战略人力资源管理实施策略以人为本的管理思想创建战略性人力资源管理结构做好人员招聘工作加强绩效考核管理建立有效的激励机制加强员工的培训和开发提高人力资源管理者的素质第五天七、组织发展与组织文化管理沙因的组织文化三个层次人工饰物价值观念深层假设组织发展中的文化功能界定组织边界，区分其他组织表达组织成员的身份感超越个体的精神使命增加社会系统的稳定性组织文化三大特征深层性广泛性稳定性组织文化的不同类型解读主导文化与亚文化强文化与弱文化组织文化传递的五大方法团队建设故事仪式物质象征语言创建差异感的组织文化创建道德的组织文化创建积极的组织文化创建灵性的组织文化创建幸福感的组织文化第六天八、组织发展与组织变革组织变革的六种动力劳动队伍变化新技术应用发展趋势经济冲击市场竞争社会潮流变化世界政治变化组织变革的阻力个体的阻力因素组织的阻力因素克服组织变革阻力的五大方法教育与培训参与变革获得支持承诺与沟通强制创建变革组织文化创新文化建立终身学习型组织的建立减压工作氛围建立员工敬业度氛围建立总结

• 朴宏：让人才效能倍增 -高潜人才梯队建设三步法: 【课程对象】企业决策层、投资人、中高层管理者、人力资源负责人及各部门负责人等。【课程时间】2天，6小时/天，共12小时【课程背景】您是否遇到过关键岗位人员突然离职，工作面临停滞？您是否遇到过开拓新业务或开发新产品时，外部、内部无人可选？您是否遇到过培训花费巨大，业绩并无任何改变？诸如此类问题不胜枚举，如果您的回答是肯定的，相信您的人才梯队建设已经100%出现了问题。组织发展中，您一定希望无论何时都拥有数量充足、品质优秀的各级人才；您也一定希望组织的人才能力超越市场平均水平；您也一定希望优秀的员工，无论面对任何诱惑都能如如不动，与组织同舟共济。组织优秀的人才梯队建设体系将能满足您所有对人才的期待，特别是高潜人才梯队建设，它更能发挥其独特魅力，在组织可持续发展中为您输送源源不断的高品质人才供应。本次课程将为您带来具体可行的实施方案与工作指南，为组织高潜人才梯队发展提供体系保障。【课程收益】3-理解高潜人才定义的“三个标准”；3-掌握高潜人才梯队胜任能力输出的“三个维度”；3-掌握高潜人才梯队胜任能力培养的“三个措施”；4-掌握高潜人才梯队激励管理的“四个周期”；【课程特色】课程互动性良好、每个关键环节老师都会设计与工作场景相结合的互动，让学员边学边用。使课堂氛围非常活跃，学习与演练能够紧密结合。老师的逻辑性极强，学员能够由浅入深跟随学习、理解、接受、运用所学内容，学习收获较大。【课程对象】企业决策层、投资人、中高层管理者、人力资源负责人及各部门负责人等。【课程时间】2天，6小时/天，共12小时【课程大纲】前言： 1、投资人眼中最有价值的投资要素是什么？ 2、组织成功的关键在哪里？一、如何突破组织人才梯队建设困境？组织人才发展四大困境想要的人，无处可寻急用人时，无人可用真的能人，无法留下无用的人，无法分手案例：失去陆奇，百度是只能选择退出人工智能的尖峰对决组织人才梯队发展魔咒空降兵带来的怨声载道高薪高福利带来的寄生梦魇末位淘汰建立的封疆鸿沟无能的管理者招来更无能的人组织人才发展的理想状态组织随时有人可用--人才蓄水池组织随处是能人--人才赋能圈组织有效激发人才内在动机--人才激活棒小组讨论：你看到的最佳组织状态是什么样的？二、如何用人才梯队建设三步法（PEI模型）快速打通人才发展快航道1、人才梯队建设发展理论拉姆·查兰的领导梯队6P模型领导者的6次转身6P中三个关键发展维度领导者赋能定位人才梯队职业发展通道职涯双通道管理人才双轨制管理案例：华为&阿里的员工职业发展通道2、人才梯队建设三步法模型—PEI模型，为您快速打通人才梯队发展航道Positioning~人才梯队定位，精准设计人才梯队胜任标准Empowering~人才梯队赋能，有效设计人才梯队能力提升方案Inspiring~人才梯队激励，科学设计人才内在动机激活措施三、高潜人才梯队建设在组织中的战略意义高潜人才定义高能力，拥有高度胜任岗位的能力高意愿，拥有高度持续成长的意愿高敬业，拥有高度自觉达成目标的行为案例：超级高潜〜唐僧，经历九九八十一难，矢志不渝西天取回真经！2、高潜人才梯队建设的意义谁是组织中的高潜？高潜人才在组织人才梯队的基石高潜人才梯队为人才储备与人才继任做好准备3、数字时代高潜人才特点与识别数字时代知识型员工特质新生代高潜员工的真自我识别高潜与传统员工特点对比小组讨论：团队各时代员工的特征是什么？4、高潜人才梯队建设的阻碍定义不清，高潜应如何选拔？能力不明，高潜应如何培养？成果不定，高潜应如何期待？四、高潜人才梯队建设第一步 Positioning—定位----如何精准选拔高潜人才？1、定位高潜人才特质树立组织与员工间价值认同明确组织对高潜发展的期待梳理高潜岗位胜任能力形成高潜人才特质案例：飞利浦高潜人才特质2、选拔高潜人才策略评估高潜人才的职业倾向评估高潜人才的能力与敬业度3、设计高潜人才发展计划高潜人才梯队发展计划高潜人才发展阶段管理高潜人才评估与退出机制小组演练：共同设计高潜人才发展计划五、高潜人才梯队建设第二步 Empowerin—赋能--如何为高潜人才梯队进行全面赋能管理？乔阿里窗中认识终身成长的力量高潜人才一二七赋能方法10%知识学习20%教练指导70%成果转化10%知识学习〜高潜人才有效新知拓展方法次第新知内容设计互动式学习设计终身式学习引导20%教练指导〜高潜人才有效新知理解方法一对一教练辅导团队教练实施70%成果转化〜高潜人才有效新知转化方法针对工作问题解决的方法针对工作经验地图的使用案例分析：飞利浦高潜人才方案六、高潜人才梯队建设第三步 Inspiring—激励---如何激活高潜人才梯队内在驱力？你只会用物质激励员工吗？工业化激励向社会化激励的转变多巴胺带来更有效的内在激励员工敬业度与幸福感激励探索案例：阿里巴巴的五重空间设计，看阿里如何打造员工追梦的天堂员工内在驱动要素是什么？激励的底层逻辑分析员工敬业度管理员工幸福感管理案例：向京东学习如何关爱员工全生命周期的立体激励管理全生命周期的立体激励纵向激励：长期+中期+短期+即时横向激励：物质+精神&员工敬业+幸福感立体激励模型：纵向+横向长期激励，企业文化让员工活出生命的意义目标：激活生命意义的思考，让组织合作与个人合作相联系方法：找出生命的灯塔！案例：胖东来员工职业发展规划让人生更有意义！中期激励，设计成长路径！目标：设立成长里程碑，不断挑战自我终身成长！方法：成长阶梯设计短期激励，定义行为价值！目标：为员工每一个行为定价赋值！方法：薪酬+绩效的例外设计即时激励，氛围营造！目标：打造友好敬业的职场环境！方法：送出友好环境三张卡：礼品卡、节日卡、奖励卡案例：阿里巴巴的节日与礼物设计七、高潜人才梯队建设案例解析高潜人才培养规划高潜人才识别与筛选高潜人才赋能与成果展示高潜人才激励体制八、总结与回顾

• 朴宏：为业绩持续增长保驾护航 --《高效目标管理的PDCA法》: 【课程对象】高层管理者、中层管理者、项目管理人员【课程时间】2天，6小时/天，共12小时【课程背景】你是否每到年底才发现，年初订立的业绩目标一半没完成？你是否经常感觉工作如同救火一般，总是有处理不完的突发事件？你是否感觉每天从早忙到晚，重要的工作却一件没完成？如果你的回答是肯定的，那么你的目标管理一定出了问题。如何能让每年业绩目标达成率超过90%？如何能让每天的时间更多的花在关键业绩达成上？如何能让我们的业绩永远保持持续增长的态势？朴宏老师为您带来的本次课程，将为您逐一破解上述难题，老师通过近三十年的工作经验，总结出一套实用性极强的目标管理方法，合理的将目标、计划、时间三个系统有效融合与打通，真正实现从目标到成果的链接，相信只要按步就班学习与演练，业绩持续增长将不再困扰我们。【课程收益】3-理解业绩增长中，目标—计划---时间三者之间的必要联系；4-掌握目标管理中的PDCA四个环节；4-掌握计划管理中的年/月/周/日四个阶梯；3-掌握时间管理中的任务选择、规划、检查三段管理法。【课程特色】课程互动性良好、每个关键环节老师都会设计与工作场景相结合的互动，让学员边学边用。使课堂氛围非常活跃，学习与演练能够紧密结合。老师的逻辑性极强，学员能够由浅入深跟随学习、理解、接受、运用所学内容，学习收获较大。【课程对象】高层管理者、中层管理者、项目管理人员【课程时间】2天，6小时/天，共12小时【课程大纲】一、如何有效分析组织业绩不佳现状？组织业绩不佳的三大预警新市场开拓不利，老市场持续萎缩产品价格持续下跌，新产品无法撑起大旗产品交期延迟，质量问题频出，售后服务不佳组织业绩不佳的潜在三大原因市场拓展与管理能力不足产品差异化与品牌打造能力不足任务目标与团队执行能力不足组织业绩不佳关键原因分析执行力不佳=（目标管理+时间管理）失效案例分析：分析某企业业绩持续下滑原因，小组共同探讨寻找解决方案。二、目标管理如何对组织业绩持续增长保驾护航？明确目标管理与绩效管理的定义目标管理之父彼得·德鲁克与目标管理〜MBO目标管理定义绩效管理定义目标管理与绩效管理之间的关系与区别目标管理的两个维度的意义组织目标管理个人目标管理目标管理如何符合的个人需求马斯洛需求层次理论麦克里莱的成就理论个人职业生涯管理案例分析：华为成长中组织目标与个人目标的方法论目标管理是如何满足组织业绩增长需求？提供战略保障，让目标自上而下分解支持资源分配，让资源按战略需求分配保障公平激励，目标达成者收益最大激励满足团队成长，目标达成过程即是团队成长的过程三、用PDCA循环有效进行目标管理了解PDCA循环的定义与起源PDCA循环四个阶段的关键要素PDCA循环与目标管理的结合四、Plan，合理设计目标计划管理四步骤第一步合理设定目标目标结构设计目标设计的SMART原则第二步科学分解目标DOAM目标分解方法第三步有效规划措施措施的要素评估法第四步落实行动计划制订年/季/月计划制订周/日/时间计划小组演练：共同演练目标计划管理的四个步骤，学会四大工具系统的应用。五、Do, 保障目标计划执行的三大基础基础一时间管理时间四象限法，合理分配时间任务清单设计，合理落实目标基础二流程管理ECRS流程分析法，重新梳理流程基础三机制管理制定清晰的分工机制制定标准的监督机制制定有效的激励机制小组演练：工作任务清单设计六、Check, 目标检查的2C法Check（检查）会议检查法项目检查法行为事件检查法360度评价检查法Communicate（沟通）汉堡沟通法STAR沟通法GROW沟通法小组演练：运用沟通技巧设计一次高效的目标结果反馈面谈七、Action目标改进管理固化已有成绩：形成标准、可复制模型改善未及目标：重新进入PDCA循环八、总结&回顾

朴宏：轻松驾驭团队核心的“选育用留”四件大事 -- 《非人力资源管理的人力资源管理》

课程概要

适用对象

课程介绍

朴宏老师的其他课程

相关课程

添加企业微信

朴宏： 轻松驾驭团队核心的“选育用留”四件大事 -- 《非人力资源管理的人力资源管理》

课程概要

适用对象

课程介绍

朴宏老师的其他课程

相关课程

添加企业微信

朴宏：轻松驾驭团队核心的“选育用留”四件大事 -- 《非人力资源管理的人力资源管理》