于洋：领略OK绩效管理模式的魅力-- OKR+KPI双模绩效管理实务

【课程对象】

1、中高层管理人员（包括董事长、总裁、总经理、副总经理、职能部门总监、经理、副经理）；

1. 战略及组织绩效管理部门管理人员；
2. 人力资源专业人员。

【课程时长】2天，6小时/天

【背景介绍】

企业在经营中，越来也关注目标的有效管理和落地，但实际情况是，制定了目标为何还是出现或多或少的实现问题呢？于是很多企业高管想到了OKR，OKR的主要目标是明确公司和团队的“目标”以及明确每个目标达成的可衡量的“关键结果”。

从被众多企业的关注量来看，似乎OKR可以在整个组织中共享，这样团队就可以在整个组织中明确目标，帮助协调和集中精力。可惜的是，很多企业做着做着就又回到了kpi，为什么会是这样呢？根本原因在于我们的企业对OKR到底理解有多深？为何应用较多的是在网络科技公司呢？为何很多企业的高管现在呼吁“OKR不能替代KPI”？

• OKR在应用是为何要结合KPI才能发挥更大的效果？
• 中期战略规划成为了年众多企业的重点工作，“O”制定了，如何更有效的进行设置“KR”呢？
• 企业的“KR”有了，但如何进一步分解呢？
• KR如何转化为有效的绩效考核指标呢？
• 企业都知道绩效面谈的重要性，为何实施绩效面谈却这么难？
• 绩效考核结果是为了帮助组织、部门和员工提升，那么应当如何利用绩效考核结果呢？

【课程收益】

• 了解绩效管理的战略性思维，了解OK（OKR+KPI）绩效管理模式
• 掌握如何对“O”进行有效目标分解和落地，从而形成一个公司一盘棋的效果
• 掌握如何将“KR”转化为有效的可衡量的考核指标
• 掌握绩效面谈中如何正确应对三种常见情况，认识到绩效面谈的重要性
• 掌握绩效考核结果的有效应用，从而与员工建立起长期的效益关系而不是短期的交易行为

【课程特色】实战，拒绝过多理论；科学，注重脉络清晰；落地，讲求学以致用；精华，实例经验分享。

【课程对象】

1、中高层管理人员（包括董事长、总裁、总经理、副总经理、职能部门总监、经理、副经理）；

1. 战略及组织绩效管理部门管理人员；
2. 人力资源专业人员。

【课程时长】2天，6小时/天

【课程大纲】

第一部分 “O”的设计&分解 

一、众多企业开始关注和应用OKR，为何效果平平？

1. 绩效管理的重要性

2. 绩效管理的地位

3. 到底何为OKR？

4. OKR的优点和缺点

5. KPI的优点和缺点

6. OKR如何与KPI联姻

二、企业如何有效制定“O”，又应当如何将“O”进行有效的分解？ 

1. , Target design ≠ Target management

2. 如何对“O”进行设计

① 实例解析--“某集团中期战略目标优化

② 如何进行有效的SWOT 分析 

③ 高阶SWOT 分析结果与目标设计对接？ 

④ 实操练习：SWOT分析后如何应用企业软性指标和硬性指标（如营业收入）的设计？

5. 如何对“O”进行分解

① 分解四步法之纵向维度分解

② 分解四步法之横向维度分解

③ 分解四步法之权责界定

6. 案例解析--某集团目标分解四步法的应用成果

第二部分 “KR”的设定与转换

三、从“O”到“KR”，再从“KR”到如何才能实现“KPI”助力“O”的实现？

1. “KR”如何转化为“KPI”

① KR”如何转化为“KPI”的一个关键--绩效考核指标的设计要将OKR与KPI完美结合

③ 实例解析--“某外资企业由“KR”引导出关键“KPI”的实操案例 

④ 实操练习--由“KR”引导出关键“KPI”的提取 

2. 绩效考核指标公式定义的设计

① 为什么要对绩效考核指标进行定义

② 绩效考核指标设计的常用类型

③ 实操练习--绩效考核指定义如何设计（接上一练习）

3. 绩效考核指标考核标准设计

① 为什么要进行绩效考核标准的设计

② 实例解析：绩效考核指标的标准设计

四、绩效考核的设计如何随着企业发展而变化？ 

4、实例解析-某知名快消企业6年间的绩效管理发展与变革历程

5、过渡视频-绩效面谈  

第三部分 绩效面谈 

五、绩效面谈的实施为何是雷声大雨点小？到底谁该为此负责？

1. 绩效面谈为什么这么难？ 

2. 绩效面谈常见的局面 

3. 绩效面谈谈不好谁的责任最大？ 

4. 面谈过程中需要格外注意的三种员工类型 

5. 性格测评 

六、 对于企业中常见的三种类型的员工，作为管理者应当如何制定面谈策略？

1、第一类型绩效面谈 

① 案例解析-将心比心（问题篇） 

② 问题研讨与改进方案

③ 案例解析-将心比心（改善篇） 

④ 要点总结

2、第二类型绩效面谈 

① 案例解析-就事论事（问题篇） 

② 问题研讨与改进方案

③ 案例解析-就事论事（改善篇） 

④ 要点总结 

3、第三类型绩效面谈 

① 案例解析-控制局面（问题篇）

② 问题研讨与改进方案

③ 案例解析-控制局面（改善篇）

④ 要点总结 

4. 案例解析（视频）-如何做好内部员工绩效面谈培训

第四部分 绩效结果应用

七、如何开展绩效考核结果的分析？

1. 横向分析 

2. 纵向分析 

3. 案例解析-某集团公司年度绩效考核结果分析报告 

八、绩效考核结果如何应用在招聘、培训、人才盘点和人才评估？

1. 绩效考核结果应用于招聘

   案例解析-库管员考评结果在招聘时的应用

1. 绩效考核结果应用于培训

   实案例解析-某控股集团绩效考核结果在培训体系建设时的应用

1. 绩效考核结果应用于员工利润意识的建立

   思考练习-正态分布实施的本质作用

   案例解析-正态分布实操中的六大常见问题解析

1. 绩效考核结果应用于人才盘点和人才评估
2. 宫格介绍
3. 如何利用宫格设定员工培养发展路线

实操练习-如何设计合理的宫格（宫格镶嵌法的应用解析）

1. 绩效考核结果应用于奖金分配和晋升（薪）

   思考练习-根据人才评估结果如何分配奖金和设计晋薪幅度