刘志翔：决胜唐图-团队建设

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课程概要

培训时长 : 1天

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课程分类 : 综合管理

课程编号 : 37256

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适用对象

企业各阶层员工

课程介绍

【课程收益】

体会团队成员之间换位思考、合作共赢的重要性，合理处理竞争关系，实现良性循环；
团队成员主动沟通的意识，体验有效的沟通渠道和沟通方法；
强调团队的信息与资源共享，通过加强资源的合理配置来提高整体价值；
培养学员科学系统的思维方式，增强全局观念；
提升参与人员的影响力，增强管理能力。

【课程特色】

本课程是经典的体验式培训课程。体验式培训起源于西方，通常以游戏和情景模拟演练的方式把生活中、工作中种种问题，诸如组织形态、人性问题通过游戏折射出来，受训者通过选择、决策、行动导致的结果，引发思索，从而自觉引导自身行为的改变。

【课程对象】 企业各阶层员工

【课程时间】 3.5小时

【课程大纲】

第一部分导入及团队创建

第二部分唐图活动体验

规则布置
成绩盘点
挑战任务
信息澄清

第三部分小组研讨

七个组之间是什么关系？
迁移到现实工作中，对我们的启示
如何定位第七组？

第四部分提升

换位思考、信任协作
整体观和大局意识
团队角色互补
团队沟通
合适的领导方式

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• 刘志翔：得人者，赢——非人力资源经理的人力资源管理: 课程背景：您有过这样的苦恼吗：人是最难管理的资产！人才断层、能人管理困难、员工心情浮躁、众口难调、不团结、市场的变化和公司的策略调整也在考验着团队…… 透过现象看本质，这些现象非常普遍。但是，这些现象是怎么造成的？如何避免这些现象？这些现象如果已经出现了怎么办？并且：谁应该对此负责？这些问题是如此重要，但似乎没有人对此承担责任。业务部门认为是人力资源的责任，人力资源认为是公司领导和部门经理的责任。课程收益： ● 明了自己是其所负责单位的人力资源第一负责人，在对部门人员进行“育、用、留、开”时能与人力资源部门进行高效合作。 ● 掌握面向下属引导态度、传播知识、训练技能各类别的辅导技巧。 ● 在面对不同类型下属时，能够针对性应用授权、参与、督导等模式与具体方法。 ● 了解绩效评估四步骤及各自需要注意的细节。课程时间：1天，6小时/天课程对象：人力资源以外的其他职能线的中层管理者授课方式：讲授、案例研讨、情景演练、现场答题、游戏互动课程大纲引言：讨论：吕布是合格的管理者吗？ 1. 非人力资源管理者理念与行动 2. 非人力资源经理的人力资源角色 3. 如何与人力资源部门配合第一讲：育——授人以渔一、员工培训概述 1. 管理者的天职：辅导下属成长 2. 成人学习理论（自学）和SRF模式二、传统技能类培训（管理者对员工具备优势）看漫画找问题：狗主人辅导小狗有哪些不足？ 1. 技能类培训常见步骤（全版） 1）准备（Tea） a创造轻松气氛 b说明辅导的目的 c确认下属现状 2）传授（Teach） a详细说明步骤 b分解示范要点 c全套连贯示范 3）练习（Try） a下属复述要点 b分步边做边说 c全套连贯练习 4）验证（Test） a指定答疑师傅 b一周递减反馈（趁热打铁） c21天期末确认 2. 技能类培训常见步骤（简版） 1）说给他听（讲解陈诉） 2）做给他看（展示示范） 3）让他做做看（练习演练） 4）点评反馈演练：模仿新闻视频中连长训练新兵投手榴弹拆解技能培训步骤（可换成客户公司技能） 3. 传统技能类培训心法 1）艾宾浩斯遗忘曲线 2）“学而时习之，不亦说乎” 3）技能是“练”会的而非“学”会的三、教练式技能类培训（管理者不具备优势） 1. 领导能干也先问示例：元芳，你怎么看？ 1）提问框架1:6W2H 2）提问框架2：硬币的正反两面：促进和利用；预防和应急 3）提问框架3：实施路径、任务结构、匹配资源 2. GROW教练模型 1）Goal：聚焦目标 2）Reality：评估现状 3）Options：探索行动方案 4）Will 强化意愿 3. 教练式技能类培训心法 1）智慧是生发出来的 2）“懒”主管出能干下属四、其他员工培训相关内容（自学）案例讨论：下属因缺乏工作规划屡犯错误如何辅导？下属采取行动时知易行难如何破？ 1. 回顾总结前面学习内容 2. 培育下属三途径及721比例 1）OFF-JT（工作外集中训练） 2）SDP（自我启发） 3）OJT（工作现场之训练） 3. OJT常用方法及指导六阶段 4. 四种以用代教手段 1）经验萃取 2）职务代理 3）扩大工作内容 4）梯队建设第二讲：用——使众人行一、员工施用概述 1. 员工类型：人皆可用 1）有能力，有意愿并自信 2）有能力，没意愿 3）没能力，有意愿或自信 4）没能力，没意愿并不安 2. 保罗·赫塞情景领导模型：人皆可用 1）低指导低支持 2）低指导高支持 3）高指导高支持 4）高指导低支持二、类型一员工施用：低指导低支持（授权）故事：司马懿如何料定诸葛亮的死亡案例研讨：新挑战授权下属去完成 1. 授权六步骤 1）表达信任 2）说明目标 3）给予权限 4）征询构想 5）提供协助 6）监督查核 2. 授权一定要做到的三大要点 1）征询意见，准予尝试 2）过程监控，及时纠偏 3）事后总结，承担责任三、类型二员工施用：低指导高支持（激励） 1. 榜样激励 1）行胜于言，言行一致 2）以身作则，榜样激励游戏：请严格按老师说的做 1. 目标激励 1）引导式发布目标游戏：猜扑克 2）激发意愿，上下同欲——BAF（那又怎样？）视频案例：帕尔哈提选导师 2. 欣赏激励 1）人性最深层的需求就是渴望别人赞赏 2）主管就应该是下属天然的啦啦队 3）欣赏话术：BIA（关注过程和努力）四、类型三员工施用：高指导低支持（培训，见第一讲内容）五、类型四及所有员工施用：高指导高支持（绩效管理） 1. 绩效评估方法概述 1）最重要的绩效管理工具之一：BSC 2）绩效管理的好处：对员工；对管理者；对公司 3）绩效管理中非HR经理角色分工 4）绩效管理模型和四个步骤 a绩效目标和计划 b绩效实施与管理 c绩效考核 d绩效反馈面谈 2. 绩效目标设置互动游戏：猜猜面积有多大？ 1）锚定效应——>取法乎上——>慈不掌兵——>定目标狠一点案例：底特律教父，凯迪拉克、林肯的创始人亨利利兰；乔布斯；马云；刘强东案例：纺织女工的定额 2）Smart原则案例：部门目标如何下达给下属？ 3）共同参与制定、沟通确认 3. 绩效实施过程督导游戏：抓“三儿” 案例：儿玉泰介的秘诀 1）于事：以终为始，紧盯阶段性目标 2）于人：嗑瓜子效应——>及时反馈、“火炉”原则 4. 绩效考核 1）谨防近因效应——>功夫在平时 2）谨防晕轮效应——>全面周到 5. 绩效面谈反馈 1）面谈员工业绩良好，但可能存在你想不到不满（甚至心生去意） a营造宽松的氛围 b赞扬和鼓励 c询问和倾听 d坦诚相见、共谋未来 2）面谈员工存在问题尚不自觉 a直面问题、及时指出 b引导员工“自我评估” c讨论“绩效”和“行为”而非“个性” d 使用积极而非消极的词汇 3）面谈员工绩效差，归因于外 a设立讨论框架，不要卷入无关话题 b关注事实，避免模糊而概括的言论和判断 c达成改进协议，确定需要采取的行动 d认同符合SMART原则的目标，提供必要的资源，监督并及时反馈 4）绩效面谈注意要点结束寄语

• 刘志翔：得人者，赢——人力资源管理素养提升: 课程背景：您有过这样的苦恼吗：人是最难管理的资产！人才断层、能人管理困难、员工心情浮躁、众口难调、不团结、市场的变化和公司的策略调整也在考验着团队…… 透过现象看本质，这些现象非常普遍。但是，这些现象是怎么造成的？如何避免这些现象？这些现象如果已经出现了怎么办？并且：谁应该对此负责？这些问题是如此重要，但似乎没有人对此承担责任。业务部门认为是人力资源的责任，人力资源认为是公司领导和部门经理的责任。课程收益： ● 了解人力资源理论发展史，并理解现行人力资源管理措施的理论支撑。 ● 明了业务主管是其所负责单位的人力资源第一负责人，人力资源是协助者，在对部门人员进行“选、用、育、留”时能与业务部门进行高效合作。 ● 在面试中会有意识运用“STAR”提问法对应聘者的素质和能力进行行为层面的考量。 ● 掌握面向员工下属引导态度、传播知识的辅导技巧，提供业务主管辅导下属的方法。 ● 了解绩效评估四步骤及各自需要注意的细节。 ● 掌握留人的各种手段尤其是当重要骨干“突然”提出辞职的合理应对。 ● 了解辞退员工的注意事项和具体话术。 ● 掌握人事部门与其他部门高效沟通的形式、步骤和技巧，改善与其他部门的工作关系等。课程时间：2-3天，6小时/天课程对象：人力资源以外的其他职能线的中层管理者授课方式：讲授、案例研讨、情景演练、现场答题、游戏互动课程大纲第一讲：知——人力资源理论发展概述（如课程时间只有2天，该讲为自学材料）一、早期人性假设 1. 我天朝人之初 1）孟子：性本善 2）荀子：性本恶 3）告子：性本无善无恶 2. 西方 1）亚当斯密：经济人（理性人、利己的人）二、人事管理先驱 1. 人事管理之父欧文：实干的空想家、慈善的资本家 2. 科学管理之父泰勒：科学化、标准化三、近现代理论 1. 马斯洛：需求层次理论 2. 麦格雷戈：XY理论 3. 赫兹伯格：双因素理论（保健和激励） 4. 权变理论——水无常形三、当代理论 1. 彼得德鲁克：“人力资源“、MBO 2. 彼得圣吉：《第五项修炼》、学习型组织 3. 人本主义 1）成人学习原理 2）教练技术 3）建构主义 4）共情 5）阿米巴 6）创客 7）大众创业万众创新 4. 常见人力资源工作内容思考：谁是最重要的人力资源管理者？ 1）人力资源经理的人力资源职责 2）非人力资源经理的人力资源职责第二讲：选——招聘甄选一、招聘方法概述 1. 招募、筛选、录用、评估思考：人力资源和业务经理各自应当在招聘哪些环节起主导作用？哪些环节起辅助作用？ 1）储备人才信息——人脉圈子 2）笔试——提供专业笔试题 3）向候选人传达信息——形象礼仪礼貌二、心理效应及可能导致的误区 1. 刻板效应——>误区一思维定式 2. 似我效应——>误区二同质化严重/俄罗斯套娃现象 3. 晕轮效应——>误区三以点代面法/寻找超人三、最重要的筛选方法——面试 1. 准备 1）常规准备 2）最重要的准备：心中有准绳 a岗位说明书 b重要能力 3）样本：客户经理的岗位说明书（可由客户单位提供，岗位可换）研讨和练习：哪些属于必备条件（Must）？哪些属于优选条件（Want）？还需要补充哪些条件？ 2. 过程：面试有流程 1）面试流程 a对求职者表示欢迎 b简单介绍公司和职位情况 c了解求职者相关信息 d通过提问、聆听来评估求职者的相关核心才能 e提供公司有关资料/结束面试 3. 现场：问话有套路 1）面试中的提问种类的定义 a行为性问题 b理论性问题 c引导性问题练习：区分三种问题研讨和模拟演练：三类问题各自的效用 2）行为性问题的结构化：STAR a定义：以问题追踪为主的面谈技巧 b要素：情景、任务/目标、行动、结果 c适用范围：考察该岗位的核心才能 d开启话术练习：针对这些才能（可提前与客户沟通）如何问出行为性问题测试：这些回答哪些是完整的行为事例？哪些是假行为事例？哪些欠缺某项要素？现场模拟演练：（招聘岗位和简历可提前与客户单位沟通）评分维度：面试者的礼仪礼貌；面试流程的把握；提问技巧的应用（尤其是STAR技巧）点评及提醒常见问题：情境假设、没有追问、引导说法 4. 其他：细节须注意 1）不要将自己的想法强加于人 2）不要对应聘者做得不好的地方大谈自己的意见 3）控制好面试时间 4）薪酬可问不可定 5）不当场拍板四、延伸：专业可提升 1. 岗位说明书主持修订 2. 专业线试题参与设计 3. 工作情境参与设计 4. 公文筐主持设计第二讲：育——授人以渔一、员工培训概述 1. 管理者的天职：辅导下属成长 2. 辅导的三个方面与管理者的职责 1）「情感目标」Affective——>引导态度 2）「认知目标」Cognitive——>传播知识 3）「精神性运动目标」Psychomotor——>训练技能 3. 成人学习理论（自学）和SRF模式二、态度类员工培训游戏：请严格按我说的做——>第一技法兼心法：以身作则 1. 态度类培训常见步骤 1）刺激认知 2）关联感受 3）植入观点 4）强化认同案例练习：以热播剧《都挺好》中女主角忠诚于上司蒙总为例（可与客户沟通替换公司案例）三、通用知识类员工培训游戏体验：暗码的教习 1. 知识类培训常见步骤 1）激活旧知 2）关联新知 3）辅助理解 4）强化记忆演练：现场教会巧算方法四、技能类员工培训（辅导业务主管学会） 1. 看漫画找问题：狗主人辅导小狗有哪些不足？ 2. 技能类培训常见步骤（全版） 1）准备（Tea） a创造轻松气氛 b说明辅导的目的 d确认下属现状 2）传授（Teach） a详细说明步骤 b分解示范要点 c全套连贯示范 3）练习（Try） a下属复述要点 b分步边做边说 c全套连贯练习 4）验证（Test） a指定答疑师傅 b一周递减反馈（趁热打铁） c21天期末确认 3. 技能类培训常见步骤（简版） 1）说给他听（讲解陈诉） 2）做给他看（展示示范） 3）让他做做看（练习演练） 4）点评反馈演练：模仿新闻视频中连长训练新兵投手榴弹拆解技能培训步骤（可换成客户公司技能）五、其他员工培训相关内容案例讨论：下属因缺乏工作规划屡犯错误如何辅导？下属采取行动时知易行难如何破？ 1. 回顾总结前面学习内容 2. 培育下属三途径及721比例 1）OFF-JT（工作外集中训练） 2）SDP（自我启发） 3）OJT（工作现场之训练） 3. OJT常用方法及指导六阶段 4. 四种以用代教手段 1）经验萃取 2）职务代理 3）扩大工作内容 4）梯队建设第三讲：用——绩效管理一、员工施用概述 1. 员工类型：人皆可用 1）有能力，有意愿并自信 2）有能力，没意愿 3）没能力，有意愿或自信 4）没能力，没意愿并不安 2. 保罗·赫塞情景领导模型：人皆可用 1）低指导低支持 2）低指导高支持 3）高指导高支持 4）高指导低支持四、类型四及所有员工施用：高指导高支持（绩效管理） 1. 绩效评估方法概述 1）最重要的绩效管理工具之一：BSC 2）绩效管理的好处：对员工；对管理者；对公司 3）绩效管理中非HR经理角色分工 4）绩效管理模型和四个步骤 a绩效目标和计划 b绩效实施与管理 c绩效考核 d绩效反馈面谈 2. 绩效目标设置互动游戏：猜猜面积有多大？ 1）锚定效应——>取法乎上——>慈不掌兵——>定目标狠一点案例：底特律教父，凯迪拉克、林肯的创始人亨利利兰；乔布斯；马云；刘强东案例：纺织女工的定额 2）Smart原则案例：部门目标如何下达给下属？ 3）共同参与制定、沟通确认 3. 绩效实施过程督导游戏：抓“三儿” 案例：儿玉泰介的秘诀 1）于事：以终为始，紧盯阶段性目标 2）于人：嗑瓜子效应——>及时反馈、“火炉”原则 4. 绩效考核 1）谨防近因效应——>功夫在平时 2）谨防晕轮效应——>全面周到 5. 绩效面谈反馈（辅导业务主管） 1）面谈员工业绩良好，但可能存在你想不到不满（甚至心生去意） a营造宽松的氛围 b赞扬和鼓励 c询问和倾听 d坦诚相见、共谋未来 2）面谈员工存在问题尚不自觉 a直面问题、及时指出 b引导员工“自我评估” c讨论“绩效”和“行为”而非“个性” d 使用积极而非消极的词汇 3）面谈员工绩效差，归因于外 a设立讨论框架，不要卷入无关话题 b关注事实，避免模糊而概括的言论和判断 c达成改进协议，确定需要采取的行动 d认同符合SMART原则的目标，提供必要的资源，监督并及时反馈 4）绩效面谈注意要点第四讲：留——和谐共赢一、事业留人二、成长留人 1. 长周期、分阶段培训案例：宝洁公司培训体系 2. 职业生涯规划、晋升通道三、情感留人 1. 待人如己——>待人所欲 2. 疏通上往下沟通渠道 1）走动式管理案例：杰克韦尔奇的“goodjob” 2）设在员工间的办公座位 3）办公室门大开四、金钱留人 1. 钱不是万能的 2. 钱永远是有限的——>好钢用在刀刃上 3. 与得力骨干的谈话艺术案例研讨：事到临头——核心人员提出辞呈 1）挽留五步骤：原则上同意、掌握去向、争取咨询的角色、迂回制胜、祝你幸福第五讲：开——好合好散一、哪些员工需开掉 1. 不合适者 2. 恐怖分子 3. 落伍者二、解聘员工的六个窗口 1. 应届毕业生就业协议书已签，劳动合同生效前 2. 试用期证明不符合条件 3. 违纪解聘 4. 协商解除 5. 考核不胜任，经培训或转岗后仍不胜任 6. 合同到期三、“请员工走路”七要点案例研讨：最后的谈话 1. 要有完整的工作表现记录，陈述事实明确 2. 要有事先预警与纠正措施 3. 要快刀斩乱麻，态度委婉但立场坚决 4. 要维持员工的自尊 5. 要以自动辞职之名，行解雇之实 6. 要符合政府相关法令，防范可能的后遗症 7. 要取得上司的支持，会同人事经理一起作业第五讲：跨部门沟通一、跨部门沟通心法 1. 情景模拟：囚徒困境 1）个体理性叠加导致集体非理性从而损害个体利益 2）共赢是己赢的法宝、利他是利己的捷径 3）多助者得道：利他本质可以利己案例：李嘉诚家训 2. 跨部门沟通原则 1）求同存异 2）克服傲慢 3）内部服务 4）尊重分工 3. 跨部门沟通态度 1）主动 2）体谅 3）谦让 4. 跨部门沟通的三大障碍（自学材料） 1）责任真空——你不管，我也不管 2）责任转移——该你管，不该我管 3）本位主义——就算该我管，我不理你又怎样。小团队目标优于大团队目标 5. 跨部门沟通三大障碍的应对策略（自学材料） 1）责任真空：站在共担的立场上去划分责任 2）责任转移：站在不分的立场上去协调配合 3）本位主义：站在对方的立场上去解决问题二、跨部门沟通技法 1. 沟通响应风格类型特点介绍：批判型、建议型、探索型、体恤型问卷测试：沟通响应风格类型 2. 提倡：体恤探索优先——先解决心情，再解决事情 3. 体恤三招 1）重复言词 2）匹配姿态神情音调音量 3）“还有呢” 4. 肢体语言 1）适时点头 2）面带微笑 3）身体前倾 4）目光接触 5）记录摘要 6）肢体同步案例：萨科齐与默克尔的谈判 5. 跟进方法：正向求证 1）事实 2）情感 3）需求 6. 三明治原则：润切塑 1）先肯定后指正 2）变“但是”为“并且” 现场演练：重编剧本（技术人员指责人力资源专员）结束寄语

• 刘志翔：得人者，赢——非人力资源经理的人力资源管理: 课程背景：您有过这样的苦恼吗：人是最难管理的资产！人才断层、能人管理困难、员工心情浮躁、众口难调、不团结、市场的变化和公司的策略调整也在考验着团队…… 透过现象看本质，这些现象非常普遍。但是，这些现象是怎么造成的？如何避免这些现象？这些现象如果已经出现了怎么办？并且：谁应该对此负责？这些问题是如此重要，但似乎没有人对此承担责任。业务部门认为是人力资源的责任，人力资源认为是公司领导和部门经理的责任。课程收益： ● 作为非人力资源主管，了解人力资源管理对提高一个部门的团队效率的现实意义，产生掌握人力资源技能的兴趣； ● 了解人力资源理论发展史，并理解现行人力资源管理措施的理论支撑； ● 明了自己是其所负责单位的人力资源第一负责人，在对部门人员进行“选、用、育、留”时能与人力资源部门进行高效合作； ● 在面试中会有意识运用“STAR”提问法对应聘者的素质和能力进行行为层面的考量； ● 在面对不同类型下属时，能够针对性应用授权、参与、督导等模式与具体方法； ● 了解绩效评估四步骤及各自需要注意的细节。课程时间：4天，6小时/天课程对象：人力资源以外的其他职能线的中层管理者课程方式：讲授、案例研讨、情景演练、现场答题、游戏互动课程模型：课程大纲引言：讨论：吕布是合格的管理者吗？ 1. 非人力资源管理者理念与行动 2. 非人力资源经理的人力资源角色 3. 如何与人力资源部门配合第一讲：知——人力资源理论发展概述一、早期人性假设 1. 我天朝人之初 1）孟子：性本善 2）荀子：性本恶 3）告子：性本无善无恶 2. 西方 1）亚当斯密：经济人（理性人、利己的人）二、人事管理先驱 1. 人事管理之父欧文：实干的空想家、慈善的资本家 2. 科学管理之父泰勒：科学化、标准化三、近现代理论 1. 马斯洛：需求层次理论 2. 麦格雷戈：XY理论 3. 赫兹伯格：双因素理论（保健和激励） 4. 权变理论——水无常形三、当代理论 1. 彼得德鲁克：“人力资源“、MBO 2. 彼得圣吉：《第五项修炼》、学习型组织 3. 人本主义 1）成人学习原理 2）教练技术 3）建构主义 4）共情 5）阿米巴 6）创客 7）大众创业万众创新 4. 常见人力资源工作内容思考：谁是最重要的人力资源管理者？ 1）非人力资源经理的人力资源职责第二讲：选——招聘甄选一、招聘方法概述 1. 招募、筛选、录用、评估思考：业务经理应当在招聘哪些环节起主导作用？ 1）提出招聘需求 2）确定所需的能力 3）评估候选人 4）做聘用决定思考：业务经理在招聘哪些环节起辅助作用？ 1）储备人才信息——人脉圈子 2）笔试——提供专业笔试题 3）向候选人传达信息——形象礼仪礼貌二、心理效应及可能导致的误区 1. 刻板效应——>误区一思维定式 2. 似我效应——>误区二同质化严重/俄罗斯套娃现象 3. 晕轮效应——>误区三以点代面法/寻找超人三、业务经理一定要掌握的最重要的筛选方法——面试 1. 准备 1）常规准备 2）最重要的准备：心中有准绳 a岗位说明书 b重要能力 3）样本：客户经理的岗位说明书（可由客户单位提供，岗位可换）研讨和练习：哪些属于必备条件（Must）？哪些属于优选条件（Want）？还需要补充哪些条件？ 2. 过程：面试有流程 1）面试流程 a对求职者表示欢迎 b简单介绍公司和职位情况 c了解求职者相关信息 d通过提问、聆听来评估求职者的相关核心才能 e提供公司有关资料/结束面试思考：业务经理的重点在哪个环节？ 3. 现场：问话有套路 1）面试中的提问种类的定义 a行为性问题 b理论性问题 c引导性问题练习：区分三种问题研讨和模拟演练：三类问题各自的效用 2）行为性问题的结构化：STAR a定义：以问题追踪为主的面谈技巧 b要素：情景、任务/目标、行动、结果 c适用范围：考察该岗位的核心才能 d开启话术练习：针对这些才能（可提前与客户沟通）如何问出行为性问题测试：这些回答哪些是完整的行为事例？哪些是假行为事例？哪些欠缺某项要素？现场模拟演练：（招聘岗位和简历可提前与客户单位沟通）评分维度：面试者的礼仪礼貌；面试流程的把握；提问技巧的应用（尤其是STAR技巧）点评及提醒常见问题：情境假设、没有追问、引导说法 4. 其他：细节须注意 1）不要将自己的想法强加于人 2）不要对应聘者做得不好的地方大谈自己的意见 3）控制好面试时间 4）薪酬可问不可定 5）不当场拍板四、延伸：专业可提升 1. 岗位说明书参与修订 2. 专业线试题主导设计 3. 工作情境主导设计 4. 公文筐配合设计第二讲：育——授人以渔一、员工培训概述 1. 管理者的天职：辅导下属成长 2. 辅导的三个方面与管理者的职责 1）「情感目标」Affective——>引导态度 2）「认知目标」Cognitive——>传播知识 3）「精神性运动目标」Psychomotor——>训练技能 3. 成人学习理论（自学）和SRF模式二、态度类员工培训游戏：请严格按我说的做——>第一技法兼心法：以身作则 1. 态度类培训常见步骤 1）刺激认知 2）关联感受 3）植入观点 4）强化认同案例练习：以热播剧《都挺好》中女主角忠诚于上司蒙总为例（可与客户沟通替换公司案例）三、知识类员工培训游戏体验：暗码的教习 1. 知识类培训常见步骤 1）激活旧知 2）关联新知 3）辅助理解 4）强化记忆演练：现场教会巧算方法四、技能类员工培训 1. 看漫画找问题：狗主人辅导小狗有哪些不足？ 2. 技能类培训常见步骤（全版） 1）准备（Tea） a创造轻松气氛 b说明辅导的目的 d确认下属现状 2）传授（Teach） a详细说明步骤 b分解示范要点 c全套连贯示范 3）练习（Try） a下属复述要点 b分步边做边说 c全套连贯练习 4）验证（Test） a指定答疑师傅 b一周递减反馈（趁热打铁） c21天期末确认 3. 技能类培训常见步骤（简版） 1）说给他听（讲解陈诉） 2）做给他看（展示示范） 3）让他做做看（练习演练） 4）点评反馈演练：模仿新闻视频中连长训练新兵投手榴弹拆解技能培训步骤（可换成客户公司技能）五、其他员工培训相关内容案例讨论：下属因缺乏工作规划屡犯错误如何辅导？下属采取行动时知易行难如何破？ 1. 回顾总结前面学习内容 2. 培育下属三途径及721比例 1）OFF-JT（工作外集中训练） 2）SDP（自我启发） 3）OJT（工作现场之训练） 3. OJT常用方法及指导六阶段 4. 四种以用代教手段 1）经验萃取 2）职务代理 3）扩大工作内容 4）梯队建设第三讲：用——使众人行一、员工施用概述 1. 员工类型：人皆可用 1）有能力，有意愿并自信 2）有能力，没意愿 3）没能力，有意愿或自信 4）没能力，没意愿并不安 2. 保罗·赫塞情景领导模型：人皆可用 1）低指导低支持 2）低指导高支持 3）高指导高支持 4）高指导低支持二、类型一员工施用：低指导低支持（授权）故事：司马懿如何料定诸葛亮的死亡案例研讨：新挑战授权下属去完成 1. 授权六步骤 1）表达信任 2）说明目标 3）给予权限 4）征询构想 5）提供协助 6）监督查核 2. 授权一定要做到的三大要点 1）征询意见，准予尝试 2）过程监控，及时纠偏 3）事后总结，承担责任三、类型二员工施用：低指导高支持（沟通） 1. 职场沟通之道：达成共识、改善行为、提升绩效 2. 职场沟通之法视频案例：《大腕》片段 1）以对方为中心 3. 职场沟通之术：共启愿景游戏：猜扑克 1）信息发布法：BAF&“那又怎样” 案例：帕尔哈提选导师视频：《集结号》片段 2）目标营销：情、理、灾、利 4. 职场沟通之术：共情共鸣案例：女人觉得冷男人的反应 1）Receive：放下自己的想法和判断，一心一意地体会他人故事：心理咨询热线接听的技巧 2）Respond：重复言词；匹配姿态神情音调音量；“还有呢” 3）进阶技巧：仔细聆听，然后扩展看视频、理套路：《生活大爆炸》片段现场练习：对方说：我刚从法国回来，请回应 5. 职场团队沟通 1）会议 2）头脑风暴三、类型三员工施用：高指导低支持（培训）四、类型四及所有员工施用：高指导高支持（绩效评估） 1. 绩效评估方法概述 1）最重要的绩效管理工具之一：BSC 2）绩效管理的好处：对员工；对管理者；对公司 3）绩效管理中非HR经理角色分工 4）绩效管理模型和四个步骤 a绩效目标和计划 b绩效实施与管理 c绩效考核 d绩效反馈面谈 2. 绩效目标设置互动游戏：猜猜面积有多大？ 1）锚定效应——>取法乎上——>慈不掌兵——>定目标狠一点案例：底特律教父，凯迪拉克、林肯的创始人亨利利兰；乔布斯；马云；刘强东案例：纺织女工的定额 2）Smart原则案例：部门目标如何下达给下属？ 3）共同参与制定、沟通确认 3. 绩效实施过程督导游戏：抓“三儿” 案例：儿玉泰介的秘诀 1）于事：以终为始，紧盯阶段性目标 2）于人：嗑瓜子效应——>及时反馈、“火炉”原则 4. 绩效考核 1）谨防近因效应——>功夫在平时 2）谨防晕轮效应——>全面周到 5. 绩效面谈反馈 1）面谈员工业绩良好，但可能存在你想不到不满（甚至心生去意）。 2）面谈员工存在问题尚不自觉 3）面谈员工绩效差，归因于外 a设立讨论框架，不要卷入无关话题 b关注事实，避免模糊而概括的言论和判断 c达成改进协议，确定需要采取的行动 d认同符合SMART原则的目标，提供必要的资源，监督并及时反馈 4）绩效面谈注意要点第四讲：留——和谐共赢一、事业留人二、成长留人 1. 长周期、分阶段培训案例：宝洁公司培训体系 2. 职业生涯规划、晋升通道三、情感留人 1. 待人如己——>待人所欲 2. 疏通上往下沟通渠道 1）走动式管理案例：杰克韦尔奇的“goodjob” 2）设在员工间的办公座位 3）办公室门大开 3. 职场沟通之术：激励人心问卷测试：沟通响应风格类型 1）沟通响应风格类型特点介绍：批判型、建议型、探索型、体恤型故事：老婆背了黑锅向你抱怨，你如何回应 2）提倡：体恤探索优先——先解决心情，再解决事情 3）具体方法 a先肯定后指正 b三明治原则 c变“但是”为“并且” 四、金钱留人 1. 钱不是万能的 2. 钱永远是有限的——>好钢用在刀刃上 3. 与要走爱将的谈话艺术案例研讨：事到临头——下属提出辞呈 1）挽留五步骤：原则上同意、掌握去向、争取咨询的角色、迂回制胜、祝你幸福第五讲：开——好合好散一、哪些员工需开掉 1. 不合适者 2. 恐怖分子 3. 落伍者二、解聘员工的六个窗口 1. 应届毕业生就业协议书已签，劳动合同生效前 2. 试用期证明不符合条件 3. 违纪解聘 4. 协商解除 5. 考核不胜任，经培训或转岗后仍不胜任 6. 合同到期三、“请员工走路”七要点案例研讨：最后的谈话 1. 要有完整的工作表现记录，陈述事实明确 2. 要有事先预警与纠正措施 3. 要快刀斩乱麻，态度委婉但立场坚决 4. 要维持下属的自尊 5. 要以自动辞职之名，行解雇之实 6. 要符合政府相关法令，防范可能的后遗症 7. 要取得上司的支持，会同人事经理一起作业

刘志翔：决胜唐图-团队建设

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