苏洁：HRBP复盘工作坊与实践

一、课程背景
   在竞争激烈、市场变革的今天，如何能持续以低成本、高品质保持竞争优势获得永续经营，成为许多企业管理者需要深入思考的问题。企业发展改革，促进成功的是人，阻碍成功的也是人，要扫除障碍还是靠人，一切都与人分不开，帮助企业找到高绩效的人才，想办法激活员工的斗志，留住优秀人才，持续改善团队业绩，努力提升企业利润，是人力资源管理的重中之重。业务和人力资源是分不开的，HRBP如何上启战略，下接运营，本课程通过复盘工作坊的形式进行研讨与赋能。
   复盘，源于美国陆军的AAR (After Action Review)——任务后检视方法)，是行动后的深刻反思和经验总结，是一个不断学习、总结、反思、提炼和持续提高的过程。复盘是企业文化、是行动学习、是提升组织智慧的重要手段，复盘的课程有五大价值，强化目标、避免失误、复制技巧、发现规律、改善心智。工作坊聚焦组织真实目标，贴合业务真实场景，从“创建复盘文化、修炼复盘心法、践行复盘流程”三大模块展开，通过质疑和反思，让学员在干中学、学中干，系统了解和掌握复盘的方法和工具，助力组织发展和绩效提升。

二、课程收益
1．认知人力资源管理者发展趋势与职责胜任力要求，转型业务型人力资源管理，保证组织对HRBP的需求得到满足；
2．学习人力资源三支柱搭建职能，参考企业最先进的人力资源地图模型，最大限度开发与管理组织内外的人力资源；
3．HRBP如何上接战略，下启运营，成为业务老板的合作伙伴，从场景下学习业务梳理的工具，促进业务发展与运营；
4．了解复盘的流程和工具，通过实操学习复盘技术的落地方法以推进团队融合，锻造高绩效团队；
5．学习组织复盘会议的流程与方法，通过复盘技术组织团队进行HRBP工作分析，打造群策群力团队决策模式。

三、课程时长：2天，6小时/天

四、授课形式
本课程运用角色演练、案例研讨、问题分析、团队学习等方式，让受众在学习方法论的同时，能够与日常管理实践紧密结合，运用工具，解决问题。
本课程通过场景设计与HR工具相结合的方式，使受众进行场景化学习，在实际工作现场下可以快速运用工具，处理难题。

五、受众人群：人力资源管理者、HRBP 等

课程大纲

第一讲：人力资源知识体系与思维认知
案例分析：刘备为什么要三顾茅庐请诸葛亮出山？ 
1.HR管理者三个管理维度
1)CEO角度：发挥HR管理杠杆作用
2)业务角度：HR管理帮助业务拓展实现业务目标
3)职能角度：整合HR职能提升管理水平
案例分析：刘邦成功V项羽失败？ 
2.传统人事管理VS现代人力资源管理
3.管理工具VS管理资源
4.中国人力资源发展的三个阶段
1)人事管理
2)人力资源管理
3)组织人力资源管理

第二讲：人力资源三支柱搭建
1.传统人力资源管理六大功能VS现代人力资源管理六大功能
2.企业HR价值链三项打造
1)价值创造（做蛋糕）
2)价值评价（论功）
3)价值分配（行赏）

3.企业“赢”模式体系
1)战略环境（上下同欲）
2)支撑环境（人尽其才）
3)领导环境（领导有方）
4.HR三支柱演变管理职责
1)COE：战略参与、流程优化、制度制定等
2)HRBP：制度落地、需求管理、业务支持等
3)SSC：系统管理、员工关系、信息管理等

5.HR部门的角色与挑战
1)战略伙伴
2)变革推动者
3)员工支持者
4)管理专家
分组研讨：在了解HR部门角色后，讨论HR部门具有哪些工作职责？企业CEO对人力资源一号位的要求
第三讲：HRBP的工作价值与职责
1.HRBP的角色与关键业务举措

2.HRBP业务平台搭建
1)基本保障
2)竞争平台
3)成长平台
4)事业平台
3.HRBP工作三张地图
1）战略地图
2）组织地图
3）人才地图
4.HRBP如何才算懂业务
1)主营业务
2)拳头产品
3)业务分布
4)业务流程
5)应用场景
6)核心技术
7)竞争优势
8)主要问题
5.HRBP干些什么（身陪伴、心感知、懂业务、搭场子、促文化）
6.如何建立业务全景报告模型
1)业务维度
2)组织维度
3)人员维度
7.高效业务交流的步骤
1)数据准备（人事数据、薪酬数据、业务数据）
2)问题准备
3)心态调整
8.高阶HRBP必会的三张表
1)职位管理-岗位势能图
2)绩效管理-组织绩效表
3)培训管理-人才地图

第四讲：HRBP专业技能-组织与人才盘点
案例研讨：根据A公司现状请设计人力资源项目
1．人才盘点的定义
2．人才盘点四大模块
1)定义人才
2)人才测评
3)人才盘点（圆桌会议）
4)盘点结果应用
3．人才盘点五步论
4．人才盘点产出
1)个人盘点报告
2)组织盘点报告
3)人才地图
4)员工发展计划
5)人才梯队池
6)人才梯队建设
7)领导力发展计划
5．盘点会议实施
6．人才盘点全景图
 

第五讲：HRBP专业技能-绩效PBC管理实践
1．绩效管理：是一个管理过程、不只是绩效评价
2．PBC管理
1)目标制定
2)绩效辅导
3)绩效评价
4)绩效反馈
3．绩效目标管理的三对齐（目标对齐、思路对齐、理念对齐）
4．PBC的形成
1)战略解码
2)目标分解
3)个人PBC
5．绩效辅导（日常辅导、中期审视）
6．绩效评价

7．全面评价个人绩效
8．个人评价等级和比例控制
9．如何举行集体评议
10．绩效反馈
1)基于绩效事实的双向沟通
2)绩效评价结果和改进措施的沟通
11．低绩效员工管理的主要环节和原则
1)绩效预警
2)警告
3)PIP实施
4)结果沟通
12．绩效结果应用

第六讲：总结规律，固化组织流程——认识复盘技术
一、揭开“复盘”的面纱
复盘：也称复局，自学为主，大量应用
1. 复盘的三个关键词
关键词一：亲身经历
关键词二：过去
关键词三：学习
2. 复盘的由来
1）古代：吾日三省吾身
2）当代：联想集团
3）国外：AAR行动后反思
二、复盘的重要性
1. 复盘是成人学习最主要的方法之一
1）情景规划
2）协同创新
3）案例研究
4）复盘
2. 为什么要复盘（联想的经验）
1）知其然，知其所以然
2）传承经验，提升能力
3）拒绝重犯，规避陷阱
4）总结规律，固化流程
案例分析：销售业绩增长复盘
案例分析：培训项目组织复盘
3. 谁要做复盘
1）领导者：以身作则
2）中层管理者：身体力行
3）普通员工：实际运用

第七讲：团队复盘实战
实战一：回顾目标
1）回顾目标三个关键问题
问题一：当初行动的意图或目的是什么？
问题二：事件/行动想要达到的目标是什么？
问题三：我们计划怎么做？预先制定的计划是什么？
案例研讨：目的和目标的区别
2）回顾目标常见的“坑”
——没有目标、目标不清、缺乏共识、目标没有分解或可行性、与计划脱节
讨论：请小组选择一个项目，讨论项目的目标及具体工作计划
实战二：评估结果
亮点：哪些达到甚至超出了预期？
不足：哪些未达到预期？
1）评估结果三个关键问题
问题一：实际发生了什么事？
问题二：是在什么情况下、怎么发生的？
问题三：实际情况和预期有哪些主要差异？有哪些亮点，哪些不足？
2）评估结果常见的“坑”
——报喜不不报忧、流水账，纠缠于细节、罗生门、盲人摸象、跳跃
案例研讨：既定项目目前出现的结果
实战三：差异分析
1）差异分析三个关键问题
问题一：哪些主、客观因素造成我们未达预期目标？
问题二：失败的根本原因是什么？
问题三：真正起作用的关键因素是什么？
差异分析的工具：质疑和反思、5whys、鱼骨图、4P与4M、故障树图
2）差异分析常见的“坑”
——浅尝辄止、线性思考、争吵冲突、归罪于外、面面俱到，拖沓冗长、只盯着失败或不足
案例研讨：请小组讨论既定项目结果和目标产生差距的原因
实战四：总结经验
1）总结经验三个关键问题
问题一：我们能从中学到了什么？有哪些值得坚持的做法，哪些有待改进之处？
问题二：如果有人要做类似工作，我会给他什么建议？
问题三：接下来，我们要做什么？
2）总结经验常见的“坑”
——就事论事、好高骛远（超出可控范围）、过快得出结论、缺乏行动
案例研讨：请小组讨论既定项目的经验总结与下一步行动计划

第九讲：团队进行集体复盘工作坊
1. 复盘工具箱
1）《复盘画布 TM》
2）头脑风暴法
3）提问（开放性问题&封闭性问题、兼顾主张与探询）
4）说话棒
5）鱼骨图
6）五个为什么
7）思考的罗盘 TM
8）因果回路图
9）世界咖啡汇谈
10）行动计划表
3. 引导流程与关键点
1）团队复盘会议策划
2）团队复盘会议筹备
3）提前进行资料准备
4. 头脑风暴法
1）注重的是数量而非质量
2）在别人的方法上加以拓展
3）不批评不表扬

第十讲：复盘工作坊总结与成果展现
成果1：复盘战斗墙
成果2：复盘工具箱
成果3：工作改进计划