黄武林：领导战略制定与战略执行

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课程概要

培训时长 : 2天

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课程分类 : 战略规划

课程编号 : 1803

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行业不限

适用对象

董事长、总经理、企业高层管理者

课程介绍

课程时间：2天，6小时/天

课程对象：董事长、总经理、企业高层管理者

课程背景：

企业高层核心管理人员，在企业创业阶段、企业遇到发展瓶颈、企业准备进行多元化发展、企业转型升级和战略调整等，都有必要参加实战性极强的商业模式和战略制定课程。实战、实用、具有极强针对性的原创整合模型、分析工具、管理模型、众多个成功商业模式案例分析和针对学员企业的商业模式重构和资源整合思路的研讨，将颠覆你的思维误区，彻底放大你的理想，掌握商业模式重构和设计的方法，突破你的事业发展瓶颈，为你未来五年找到十倍速事业发展的方法和思路！

课程收益：

★ 明确知道战略管理的意义

★ 掌握战略管理制定的工具并能输出自己企业的战略

★ 明确知道互联网环境下带来的竞争变化

★ 掌握战略的管理解码与运营落地

★ 把握当下发展环境，提升企业竞争实力

课程时间：2天，6小时/天

课程对象：董事长、总经理、企业高层管理者

课程方式：讲授、讨论、视频、案例分析、精彩互动的糅合体验

课程大纲

第一讲：新时代的战略思考

一、数据重构商业，流量改写未来

二、基础平台和上层变现

1. 用户价值与商业价值

三、营收和产品

1. 营收与产品进行分离

2. 产品、用户需求和体验

四、跨界整合

1. 多层次/跨行业的商业生态

2. 行为数据

第二讲：市场洞察的方法论及组织运作

一、重新认识市场洞察

1. 前瞻性理解市场上将要发生什么

2. 市场洞察：看得见、看得懂、有行动

二、市场洞察五看——看清战略机会

一看宏观环境

二看行业结构

三看客户

四看竞争

五看自己

三、对战略机会进行选择与排序

1. 战略机会：通过SPAN图对机会进行选择与排序

2. 战略机会选择与排序案例

3. 市场吸引力

4. 公司竞争地位

四、市场洞察的组织能力与运作

1. 组织运作方面的问题

2. 组织结构

3. 组织能力

4. 人员技能

5. 洞察数据

第三讲：企业打胜仗的关键原则

一、战略制定的领先者思维方式

1. 聚焦、创新、压强、实现增长、份额、利润

2. 采用领先者思维模式做出的不同规划

二、业务聚焦与价值选择

1. 为什么难于聚焦

2. 公司愿景、战略定位

3. 客户选择

4. 聚焦过程及份额目标制定

5. 价值主张及经营理念

6. 业务组合策略

三、创新与战略控制点构筑

1. 为什么愿意跟随不愿意创新

2. 创新要对准商业成功

3. 怎么能不被模仿，不断领先

4. 创新的竞争策略

5. 战略控制点

四、压强式资源配置与利润管理

1. 竞争力进步为什么慢？

2. 战略解码方法

3. 针对关键核心任务

4. 资源投向管理

5. 利润管理

五、如何构建战略管理体系，实现战略意图

1. 降低战略重心

2. 战略规划单元及各部门如何协同配合

3. 战略管理的核心工作

4. 战略决策委员会

5. 战略部：发现利润区，明确差距

第四讲：战略落地与年度经营机制

一、战略解码——战略实现需要做什么

1. 战略解码全景框架

2. 战略解码的思考逻辑

3. 将战略举措转化为年度重点工作

4. 组织kpi设计

二、组织与经营责任——谁来做

1. 谁来执行战略？拿结果？

2. 组织管理与企业治理理念、治理能力紧密相关

3. 责任组织

4. 指标体系

5. 组织协同

三、年度计划预算——定目标、保生存、促发展

1. 经营以全面预算管理为综合管理工具

2. 全面预算管理目的

3. 全面预算管理体系框架

4. 目标设定不能只有下达，没有参与感

5. 收入组织、盈利组合和运营效率

6. 资源配置

7. 差异化的资源配置策略

四、执行控制——盯目标、追过程、拿结果

1. 执行控制的核心是目标管理

2. 执行控制

3. 预测是感知变化

4. 三个执行控制机制保障

5. 经营分析会

第五讲：企业变革——突破瓶颈，多打粮食

一、认识变革——变革是一种生存方式

1. 企业面临挑战

2. 变革是一种生存方式

3. 企业变革：打破惯性，适应环境变化

4. 变革自古不容易

二、变革理念和变革管理体系——道与法

1. 华为变革：西为中用

2. 变革原点

3. 建设“以客户为中心，以生存为底线”的管理体系

4. 指导思想：简单、实用、有效

5. 企业变革类型和流程化组织

6. 企业变革管理决策体系

7. 变革规划：支持业务战略的实现

8. 变革项目管理方法论

三、管理一个变革项目——关键成功要素

1. 解决与人相关的问题

2. 变革中的人们总会遇到各种各样的问题

3. 变革领导力：变革是一把手工程

4. 利益相关人分析管理

5. 变革管理曲线

6. 变革激励

案例：华为、苹果、亚马逊、阿里、腾讯、小米等企业的深度拆解

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• 黄武林：如何成为有效的管理者 ——管理的认识与行动: 课程时间：1天，6小时/天课程对象：企业中、高层管理者，企业核心人员课程背景：目前公司的管理者，往往是半路出家，原来在基层专业岗位干得不错，拥有不错的技术或业务素质，也不乏工作的热情；但提拔到管理岗位后，不得不面临着角色转换的问题：原来只要管好自己，现在要管好一个队伍；原来只要做一件事情，现在要负责一摊子事情；原来是听人指挥，现在要不断地向上司请示、与同级商量，协调下级；管理者的角色认知决定了管理者的工作成效，因此，角色定位准确非常重要！据1998年美国《管理者》杂志社公布的一项调查数据表明，超过40%的企业总裁认为自己组织中最能干最有贡献的就是管理者。因为是部门的高层管理层与基层员工之间的纽带、日常工作的管理者和生产活动的组织者。管理者是企业的中坚和脊梁，其重要性不容质疑。企业的发展壮大，需要管理干部的快速成长；如果您要造就一个强大的公司，那么，请您先学会打造强大的！课程收益：★ 管理是可学的；输出：明确管理力“内含”★ 角色认知；输出：明确管理者角色★ 建立有效组织；输出：管理者如何建设团队★ 打造团队一致性；输出：管理者是通过营造氛围来达成目标课程时间：1天，6小时/天课程对象：企业中、高层管理者，企业核心人员课程方式：讲授、讨论、视频、案例分析、精彩互动的糅合体验课程大纲第一讲：为什么需要管理一、我们尝试的管理理论1. 组织行为学2. 目标管理3. 权责利4. 战略管理5. 企业文化6. 管理全面创新二、当下我们遇到了什么1. 我们遇到的现状2. 我们的七个不安3. 我们的四个努力4. 我们的问题出在哪？5. 管理的价值案例：中、美企业对比分析：40年中国发展现象第二讲：管理的认知一、什么是管理1. 管理的理解2. 决策制定者3. 共同目标4. 资源：人、财、其它二、正确理解管理的基本含义1. 管理是让下属明白什么重要2. 管理面对事实、解决问题3. 管理是“管事”而不是“管人”4. 个人目标、组织目标合二为一5. 管理要让一线员工得到资源并运用资源模型：“人才”模型第三讲：正确的管理观一、管理观的问题1. 为什么不同的管理者结果相去甚远？2. 为什么很多员工陷入无意义的工作？3. 影响员工有效工作的关键因素是什么？4. 员工为什么会流动？5. 为什么员工觉得组织没有发挥其作用？二、提倡的管理观1. 用绩效说话，管理只对绩效负责1）功劳VS苦劳2）能力VS态度3）才干VS品德2. 管理是一种分配，等边分配法则1）权力VS责任VS利益3. 经营大于管理，管理始终为经营服务1）管理由经营决定2）管理水平不能超越经营水平第四讲：管理的演变一、科学管理1. 泰勒《科学管理原理》2. 四大原理3. 分工案例：海尔二、组织管理1. 官僚行政组织2. 理性设计：权力、职位、非个人性、法律3. 14条管理原则案例：美的三、人力资源管理1. 六点主张2. 新人力资源方法5特征3. 牵引动：机会、人才、技术、产品案例：华为四、管理解决三个效率1. 劳动效率2. 组织效率3. 人的效率第五讲：有效的管理一、管理者就是贡献价值1. 管理者绩效依赖别人2. 管理者主要工作是帮助别人二、管理者的承诺1. 承诺目标2. 承诺措施3. 承诺合作三、管理必须要有效1. 绩效不存在，管理无从谈起2. 人是资源，不是成本3. 如何让管理有效：传统管理者VS有效管理者第六讲：组织的认识一、什么是组织1. 一个实体2. 重点是人3. 系统化的努力：分工合作4. 明确的目标二、两种组织1. 正式组织：权力、责任、目标2. 非正式组织：情感、兴趣、爱好三、正确理解组织1. 管理是面对正式组织2. 组织里的人是公平而不是平等3. 分工是组织管理的根本方法4. 组织因目标而存在四、管理良好公司的特点第七讲：个人与组织故事：钓鱼案例：裁员一、组织存在的三个必要条件1. 构成各自愿意做出贡献2. 有共同的非个性化的协作目标3. 彼此能够互相进行信息交流二、“组织存在”与“组织均衡”1. 协同、贡献、交换、分配2. 交换过程是价值分配的过程三、组织的核心命题1. 价值创造2. 价值评价3. 价值分配四、组织内的关系是奉献的关系1. 工作评价来源于工作的相关者2. “绝不让雷锋吃亏”3. 团队精神故事：天堂VS地域第八讲：组织如何面对不确定性一、新环境的挑战1. IBM的报告2. 新经济环境：更不稳定、更多不确定、更复杂、结构性差异二、组织结构的局限性1. 组织发展的瓶颈2. 面临“可持续发展的困难”3. 组织追求的“效率与长期适应能力”之间矛盾4. 对有效性与效率的限制三、组织发展的解决方案1. 管理者需要学会混沌的思维2. 组织需要构建自己的弹性能力3. 在组织内部打破均衡状态4. 实现组织学习结束语：员工的绩效是由管理者决定故事：一个奇特的员工

• 黄武林：向华为学组织发展与管理: 课程时间：2天，6小时/天课程对象：企业负责人、中高层管理者及专业管理人员课程背景：学习标杆，与巨人同行，从危局迈向重生、从平庸走向优秀，从优秀迈向卓越。华为不仅仅是世界500强企业，在短短的28年时间里从投资2万元到2016年实现销售收入达5200亿元的世界级通信企业，持续保持行业全球领先。近几年在全球经济衰退、国内经济增长低迷的复杂经济形式下，华为靠什么在如此激烈的竞争环境下逆袭发展，是什么管理基因推动企业的持续增长？正如任正非说：“管理第一，技术第二；我们正走在西方的路上；华为管理没有秘密，任何人都可以学，都可以学的会”。本课程通过华为20多年发展历程管理实践经验的梳理和总结，从文化、战略与执行、干部管理、流程机制与管理变革等多角度立体呈现华为的管理模式，将给你带来全新的启发和思考。课程收益：★ 诠释成功企业背后的共性逻辑，透析阻碍中国企业持续成长的顽疾及其解决之道★ 正视我们与“一流企业”的差距，寻求缩小差距的最佳路径★ 从企业家的视角思考华为过去30多年的得与失，告诉你学习华为到底应该学什么课程时间：2天，6小时/天课程对象：企业负责人、中高层管理者及专业管理人员课程方式：理论讲授(30%）+案例分析、小组研讨(70%）课程模型：课程大纲序：华为的发展历程与经营管理实践一、华为的管理实践核心要点1. 管理“无为而治”人治-发治-文治2. 开发、灰度、妥协3.“师夷长技以制夷”4. 文化-目标-机制-变革第一讲：华为企业文化实践解读（思想统一平台）一、资源是会枯竭的，唯有文化生生不息1. 任正非与华为的企业文化观2. 企业文化就是企业管理的思想逻辑3. 文化核心价值观的稳定与开放4. 企业文化在本质上是一种利益分配二、华为企业文化的形成过程1. 企业生存的商业环境是文化形成的土壤2. 草莽创业的华为：本能生存的需要“狼文化”3. 1987年-1992年：创业阶段，口号满天飞4. 1992年-2000年：走出混沌《华为基本法》5. 2000年-至今从哲学到实践：愿景-使命-价值观三、企业文化的核心价值观解读1. 以客户为中心2. 以奋斗者为本3. 长期艰苦奋斗4. 持续自我批判四、企业文化建设实践的经验和启示1. 企业领导人核心作用2. 各级管理干部的传承3. 持续系统的文化宣贯4. 流程制度与文化协同案例分享：华为公司企业文化塑造典型案例第二讲：基于BLM模型的战略到执行体系（目标统一平台）一、战略与战略制定的基本要点1. 战略与战略思维2. 战略与愿景、使命、价值观的关系3. 战略制定的常见主要方法工具二、BLM业务领先模型介绍1. BLM基本原则1）战略是不能被授权的-领导力贯彻战略制定与执行的全过程2）差距为导向-集中力量解决关键业务问题3）战略与执行紧密整合-重在结果4）年终持续不断-组织学习是持续不断的过程2. BLM成功的四核心要素三、战略描述（SP战略计划）1. BLM模型中战略制定要点1）市场洞察：核心五看2）战略意图：目标制定3）创新焦点：业务组合4）业务设计：商业模式2. 战略金字塔与战略描述四、战略解码(SP-BP-kpi-PBC）1. 什么是战略解码2. 管理者在战略解码过程中的作用3. 战略解码的核心步骤4. 组织绩效目标KPI的分解5. 个人绩效目标PBC分解五、战略执行1. 关键任务2. 正式组织3. 人才管理4. 文化与氛围六、战略到执行实践的经验和启示1. 聚焦目标、层层分解，力出一孔2. 科学方法：SP-BP-KPI-PBC3. 系统提升组织执行力：关键任务、正式组织、人才、文化与氛围第三讲：以奋斗者为本的干部管理体系（人才价值链管理）一、华为干部管理的核心要点1. 人才发展的核心理念1）培养未来管理者的第一个原则是必须培养所有的管理者2）培养未来的管理者必须把焦点放在明天的需求上3）真正重要的是自我发展，知识是劳动的准备过程2. 干部的使命和责任1）担负起公司文化价值观的传承，培养下属2）洞察客户需求，捕捉商业机会，抓业务增长、实现组织目标3）全局立场，不断改进端到端的业务流程3. 对干部的核心要求1）长期艰苦奋斗、要有敬业精神和献身精神2）不断改进思想方法，把握开放、妥协、灰度3）敢讲真话、不捂盖子，批判精神，危机意识二、干部的选拔与淘汰机制1. 上甘岭出将军，将军是打出来的2. 从秀才-士兵-士官-将军3. 干部选拔三优先原则4. 干部选拨的关键行为5. 干部能上能下，能左能右，坚持末尾淘汰三、“导向冲锋”的激励机制1. 激励机制理念1）以“奋斗者”为本，绝不让雷锋吃亏2）要给火车头加满油、适当拉开差距3）激励服务战略，分配制向获取分享制2. 物质激励方法与工具1）全面薪酬激励管理体系2）虚拟受限股权激励机制3）TUP激励实施应用3. 非物质激励方法与工具四、干部管理主要经验和启示1. 人才密度与培养、干部选拨与淘汰2. 严格选拔-系统培训-导师制-压担子3. 思想权和文化权是干部最大管理权4. 干部选拔的最高标准是实践中检验5. 利益共同体：力出一孔，利出一孔第四讲：流程管理重塑经营（业务价值链：业务统一平台）一、流程变革管理核心理念1. 流程变革目标：多打粮食，增加土地肥力2. 宏观商业模式：建立聚焦客户需求的流程性组织3. 微观商业模式：构建端到端的流程管理平台机制二、流程管理实践主要内容1. 端到端流程体系发展历程1）90年代：先僵化、后优化、在固化2）2009年：让听见炮火的人来决策3）2014年：端到端跨业务体系的流程贯通2. 典型核心流程体系介绍1）华为的流程架构L0-L6体系2）IPD集成产品研发流程体系3）ISC集成供应链流程体系4）LTC/CRM/IFS/ITR等流程管理体系3. 流程管理变革核心工具1）业界领先最佳实践WORKSHOP2）变革项目管理工具3）科勒变革管理八步法应用三、流程管理实践的经验和启示1. 客户需求，聚焦价值，一切为了胜利2. 承接战略，细化任务，高效有序执行3. 效率第一，兼顾管控，平衡风险效率4. 引导变革，打通部门，提高协同效应5、关注目标，流程绩效，审计完善优化第五讲：管理变革实践（与时俱进，拥抱变革）一、推动华为管理变革的原动力1. 聚焦客户需求：以客户需求为中心2. 商业环境变化：大需求、大机会3. 业务战略调整：设备-服务-云-管-端4. 企业家的精神：任正非与华为变革二、华为发展史上的典型变革事件1. 1996年市场部干部集体大辞职2. 1997年开始全球化的组织变革3. 《华为基本法》核心指导作用4. 1999年开展的主业务流程变革5. 2000年研发呆死物料反省大会三、管理变革的主要核心内容1. 文化变革1）开放、消灭优势、留下文明2）变革、稳定、发展3）乱中求治、治中求乱2. 流程变革1）降低对人的依赖，能力建立在组织上2）“铁打的营盘流水的兵”3）端到端业务统一平台3. 干部管理变革1）干部能上能下2）轮岗-能左能右3）以奋斗者为本、坚持选拔和淘汰4. 组织变革1）捕捉市场机会个人英雄到“狼狈组织”2）从“狼狈组织”到“铁三角”3）一线呼唤炮火“班长的战争”四、管理变革实践主要经验与启发1. 变革是一把手工程，动员群众做大事，不换脑袋换人2. 紧盯变革价值管理，变革的目的就是多产粮食和增加土地肥力3. 充分认识到变革的艰巨性和复杂性，变革有套路、方法和节奏4. 变革需要因地制宜，没有包打天下的良药5. 变革不追求完美，七个反对，不断优化完善总结与回顾

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