课程概要
培训时长 : 2天
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课程分类 : 精益生产
课程编号 : 17272
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适用对象
全体员工
课程介绍
【课时】：2天
【课程大纲】
- 多品种小批量生产问题分析
- 传统与现代生产组织形式的区别
- 小批量多品种短交期企业的瓶颈问题
- 生产计划与物料管理做得差的现象
- 交货延误原因分析
- 协调不周及各部门给作业管理带来的困难
- 紧急订单问题分析
- 压缩生产周期的方法
二、生产计划（流程）解决办法
- 科学预测
- 涉及物料管理责任的相关部门
- 理想的物流管理控制模式
- 重视需求预测分析
- 预测方法
- 市场需求转换成《年度生产计划》
- 产销配合
- 销售接单的前提
- 销售人员应有的认知
- 生管人员应有的认知
- 生管必须掌握的信息资料
- 产销协调的时机
- 产销协调的原则
- 订单评审是产销协调的第一道关卡
- 产销会议应涉及的内容
- 产销会议注意事项
- 产销协调成功的关键
- 物料齐套问题解
- 物料齐套的定义
- 物料不齐套的生产问题现象
- 物料不齐套生产问题根源
- 常规企业的物料管理问题模式
- 工场里的物料管理不善引发的恶性循环怪圈
- 合理控制库存
- 重视MRP在生产运作及物料管理中的重要位置
- 扎实的生产物料数据工作是基础
- 重点梳理MRP系统数据管理作业流程
- 做好周滚动计划和压缩现场库存
A、将齐套物料订单编入周滚计划上线
B、压缩现场库存量
- 设置生产流程质量控制节点和优化控制点
- 合理的库存规划和动态识别可视化
- 周期标准设置（前置时间）
- 采购催交的应对策略
- 生产计划排程
三、精益生产（物流）实施方法
- 缩短在制品流动周期：实现拉动式生产
- 通过价值流图绘制，查找周期长原因所在
- 看板拉动生产让信息流动起来
- 看板（KANBAN）是实现JIT生产的管理工具
- 看板方式的体系
- 看板的种类
- 看板使用的前提条件
- 看板的运用方法
- 看板回收方法
- 看板的调整
- 控制好生产周期：实现单元式生产
- 传统生产流水线布局特点分析
- 精益生产系统组装线模式特点
- 组装线布局的目的
- U型线布局优势分析
- 单元式生产（ 一个流、 出入口一致、 多能工、 屋台式、逐兔式、分割式）
- 开放式平行线布局方法分析
- 作业改善（ 站立式作业与互助作业、“追兔”式生产、 一人多机）
- 工位设计目标
- 工位设计原理
- 组装线设计
- 物料补充系统说明
- 物料展示
- 线上双箱系统
- 物料配送
- 配套供料系统
- 物料补充
- 物料储存
- 缩短物流等待周期：实现一个流生产
- 科学布局----实施流线化生产
- 流线化生产的意义
- 流线生产与批量生产的区别
- 流线化生产的八个条件
- 流线化生产的建立
- 设备布置的三不政策
- 有弹性的生产线布置
- 流线生产的布置要点
- 一笔画的工厂布置
- 流线化设备改造与调整
- 易被差遣原则
- 实用原则
- 流动原则
- 能屈能伸原则
- 弹性原则
- 窄面原则
- 三不原则
- 成长带原则
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- 【课程背景】：标准工时是设定管理基准的基础工具企业管理改善的基石在于标准化、制度化的建设，而标准化、制度化的建设又仰赖于"计量化"管理这一基准。在这些计量化基准数据之中，"标准工时"一直占有一份不可替代的重要地位，被称为"设定管理基准的基础工具！"。【课程收益】：了解标准工时的基本知识及标准工时在管理上的应用范围掌握标准工时在管理上实施改善的理念、方法、步骤掌握标准工时的秒表设定方法掌握标准工时的预定动作时间设定方法掌握如何应用标准工时方法对车间布局、物料搬运、人机工程、动作分析、生产线平衡等方面实施改善的方法【课 时】：2天。【课程大纲】：第一部分：标准工时概论及设定第一讲： 标准工时概论与应用一、标准工时概论何谓标准工时？标准工时的10大作用标准工时的两大构成二、标准工时的制定测定标准工时的方法运用标准工时的限制标准工时的计算方法明确各项宽放时间制定正常时间的七步骤分析三、标准工时理念在生产管理改善上的应用标准工时在生产管理上的应用标准工时在车间绩效管理上的应用标准工时在成本管理上的应用标准工时在生产管理上的应用运营改善的目标运营改善实施的六个步骤第二讲 运用秒表测时法订定标准工时一、秒表测时概论秒表测时法的精神所在秒表测时需运用的工具秒表测时的执行程序划分作业单元的技巧连续测时法应注意的技巧运用统计方法整理观测归纳时值的要领运用评比技巧得到正常工时赋予宽放得出标准工时二、【案例分析】某公司通过某作业时间观测，通过评定系数及宽放系数的设定最终制定出该作业工序的标准工时的实例分析第三讲 预定动作时间标准法的运用 一、预定动作时间标准法概论预定动作时间标准法的需求背景PTS法的基础与原由——动作分析预定动作时间标准法的历史演化MTM时值表的运用运用MTM-2时值表订定标准工时运用MODAPTS订定标准工时赋予宽放求取标准工时其他预定动作时间标准运用实例二、【案例分析】某公司某作业工序利用MOD法为其制定了标准工时的实例分析第二部分：应用标准工时实施生产管理改善第四讲： 如何通过流程分析实施改善一、流程分析概述何谓流程分析？流程分析的主要目的与作用流程分析与改善的主要要点流程分析的种类及特点流程分析的主要注意事项二、流程分析与改善的主要方法5W2H提问分析法ECRS改善法则通过产品及作业流程分析检查表发现问题三、流程分析与改善的主要工具流程分析的图示符号工艺流程图画法直列形流程分析表应用方法流程分析与改善的步骤分析四、【案例分析】某公司通过流程分析与改善方法，作业生产周期由原来的4.2小时降至0.5小时，作业生产效率由原来的65%提高至95%，生产面积由原来的205平方米减少至125平方米的实例分析第五讲：如何通过生产布局（Layout）分析实施改善一、Layout概述何谓Layout？Layout设计的运用时机分析追求Layout最优化应用Layout 设计优劣的衡量标准二、Layout设计的类型、原则Layout设计常用的四种类型分析精益Layout设计的六大原则三、Cell生产线布局的主要方法Cell生产线布局设计方法Cell生产的七大优势Cell生产大幅压缩WIP和Lead Time的方法分析科特尔法则在Cell生产中的应用实例分析Cell生产布局的四大类型分析生产节拍的计算方法Cell生产线布局实施技巧实例分析Cell布局的五步法分析四、【案例分析】某公司通过Layout分析与改善方法，大量减少在制品（WIP）数量及人工数的实例分析第六讲：如何通过生产平衡分析实施改善一、木桶定律与生产线平衡何谓木桶定律？木桶定律的三个推论生产线平衡与木桶定律的关系生产线平衡的定义与意义平衡分析常用10个用语分析二、生产线平衡因素分析及改善法则影响生产线平衡率的因素分析提高生产线平衡效率的方向和思路分析生产线平衡改善法则及注意事项三、生产线平衡改善方法生产线平衡分析用的图表生产线平衡改善方法平衡分析与改善要领平衡改善的实施步骤分析何谓人机配合分析？四、【案例分析】某工厂通过生产线平衡分析与改善，大幅提高了生产效率，作业人员减少2人，设备减少1台，平衡效率由改善前73.8%提高至91.5%，生产效率由原来的67.8%提高至91.5%的实例分析第七讲： 如何通过人机配合分析实施改善一、人机配合分析概述人机配合分析的四大作用人机配合分析的四大种类二、人机配合分析、改善方法人机配合分析的符号应用人机配合改善的原理人机配合改善的思路人机配合改善的要点人机配合改善步骤分析三、【案例分析】某公司通过人机配合分析与改善后，生产效率得到极大提升，作业员的效率由原来的57.2%提升至84.5%；机械利用率由原来的67.6%提升至100%；作业周期时间由原来的210秒降至142秒的实例分析第八讲： 如何通过动作分析实施改善一、作业分析与改善何谓作业分析？作业分析的目的作业分析的作用作业分析与改善方法作业分析的细分化程度分析作业分割原则分析人的作业分析设备作业分析工装夹具、检测量具分析加工条件分析产品或部件分析物流与布局分析作业人员分析作业环境分析二、动作分析与改善动作要素分析的定义动作要素的18种类分析及其要点动作要素改善要领（改善次序及方法）三、【案例分析】某公司通过对螺栓、螺母组装的动素分析与改善，使作业周期由原来的17秒缩短到7.4秒，作业效率比原来提高了56.5%的实例分析四、运用动作经济原则改善作业效率何谓动作经济原则？动作经济原则及运用人体的利用原则及应用方法操作场所的布置原则及应用方法工装夹具和设备的设计原则及应用方法五、【案例分析】某公司由于作业动作的原因导致生产效率比较低，影响车间的整体产能，通过作业改善后，作业效率提升了34.1%，同时疲劳程度也大大降低
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- 【课程背景】本培训项目根据制造业面临着多品种小批量的市场环境下，暴露出的诸多问题，如产销协调困难、生产计划没有变化快、生产时才发现没有物料、生产过程物流不畅、前工序生产的不是后工序需要的、后工序需要的前工序没有生产、生产计划执行不到位、仓库及生产现场堆满物料等问题，一直困扰着很多公司的管理人员，不知如何是好？本课程就是基于当前这种多品种小批量的市场环境，为您设计的一套如何解决上述各问题的生产计划与物料控制的管理体系，通过培训、案例分析和互动方式，使学员了解国内外制造业生产计划与物料控制的最新理念和成功经验，课堂老师也会让学员提出您所在公司的主要问题设计一套适合本公司的管理模式。【课程收益】学会生产计划与物料控制的基本理念和方法掌握多品种小批量小生产计划制定与编排的方法及技巧掌握因插单、生产进度异常时的滚动计划排程的要领掌握产能负荷计划的计算方法及生产均衡性的把握方法掌握物料需求计划的计算方法、步骤及控制技巧掌握生产计划、物料计划与采购计划之间的衔接整合掌握JIT生产模式与库存有效控制的逻辑关系【课程对象】制造业企业总经理、副总经理、PMC、采购、财务、仓储、资材及库存管理等部门经理（本课程尤其适合制造业企业全体干部集体参会、思考、研讨生产计划、物料控制、如何建立PMC组织架构、缩短生产周期等相关问题，效果极佳）。【课时】2天。【课程大纲】第一部分：如何有效制定生产计划第一讲： PMC面对的挑战及应扮演的角色和职能分析【案例分析】：某公司什么都不缺，就是产品做不出来的实例分析什么是PMC及其在生产运作管理中扮演的角色分析【案例分析】：PMC在组织架构中的位置及职能实例分析【案例分析】：某企业因ＰＭＣ执行力欠缺导致生产瘫痪的教训基于ERP构架的生产计划管控体系分析案例分析：某厂因业务接单与生产部门之间缺少协调、沟通而引致交期长期延误问题实例分析常见的产销之间冲突分析解决产销矛盾的应对方法、工具、技巧实例讲解产销协调的有效链接流程方法分析【案例分析】：某公司订单评审流程实例分析【案例分析】：某公司订单评审工具应用实例分析【案例分析】：某公司订单评审的相关部门及职责、流程、评审表、风险防范分析解决插单、急单的防范措施插单与紧急订单难以处理原因分析【案例分析】：业务部的5大防范措施实例分析【案例分析】：生产部的9大防范措施实例分析【案例分析】：出货计划不能代表主生产计划的实例分析为什么需要制定主生产计划？主生产计划所在层次及其特点分析何谓主生产计划（MPS）及制定流程主生产计划订立依据及注意事项月生产计划制定要点【案例分析】：日程基准表制定方法实例分析如何应用生产计划的日程基准表制制定主生产计划？【案例分析】：根据综合计划制定主生产计划方法的实例分析【案例分析】：为何要做生产作业计划？实例分析生产作业计划制定步骤【案例分析】：周生产计划的安排方法实例分析【案例分析】：日生产计划（即日生产指示）的安排方法实例分析生产作业计划排产应注意的五大原则？【案例分析】：生产作业计划排产前应准备事项实例分析【案例分析】：周生产计划排程表制定方法实例演练第二讲： 产销平衡与主生产计划的建立如何制定有效的产销配合作业方式如何制定主生产计划（MPS）第三讲：生产作业计划排程的编制与进度控制如何编制生产作业计划排程第二部分：如何有效做好物料控制第四讲：库存控制概论对企业库存的认识库存就是金钱库存的类型与要求库存与周边业务库存的的主要分类与弊端零库存与适当库存对库存控制的认识库存控制的观点库存控制的三大重要性分析库存控制的六大任务分析完善库存控制管理的四大要点库存管理的基本思路第五讲：库存控制基本方法及模型分析案例引导：某公司因库存控制的失败而导致的库存损失分析定量订货法分析与运用要点定量订货法的原理定量订货法中订货点的确定【案例讲解】：定量订货法的计算方法定量订货法的优缺点分析定量订货法的工作流程分析定期订货法分析与运用要点定期订货法的原理定期订货法中订货点的确定【案例讲解】：定期订货法的计算方法定期订货法的优缺点分析定期订货法的工作流程分析定量订货法与定期订货法的比较分析经济生产批量订货法分析与运用要点经济生产批量的含义解决生产批量模型分析【案例讲解】：经济生产批量计算方法应用库存ABC分析与运用要点A B C 分类法的原理（遵循二八原则、原理、标准、柏拉图等）A B C 分类实施的五大步骤【案例讲解】：ABC分类法应用实例分析ABC法分类控制的三大准则ABC分类控制的五大注意事项订单生产的库存控制定量基准法应用分析半自动顺序法应用分析专案计划法应用分析指用订购法应用分析现用限购法应用分析安全库存的设定安全库存的含义安全库存量的确定方法【案例分析】：综合案例分析呆废料管理控制呆料、废料的分类呆料、废料管理目的呆料、废料的管理规定【案例分析】呆料、废料预防与处理办法呆料的认定与预防做好废料管理第六讲：JIT模式下的库存控制方法1、JIT的基本理解什么是JIT？JIT的基本原理JIT的构成要素JIT的运作方式JIT的库存控制方法模型分析2、JIT与MRP的联合应用如何实施MRP，做到JITMRP实施的方法、步骤常备物料、专用性物料需求计划作业程序案例分析：MPS与MRP的界面转换【案例分析】：MRP计算方法实例练习【案例分析】：解决物料采购及时到位的跟进实例分析【案例分析】：解决生产配料的限额管控实例分析【案例分析】：解决生产过程物料异常的跟进实例分析【案例分析】：解决补料损耗控制实例分析【案例分析】：解决余料退库的管控实例分析【案例分析】：解决在制品物料的管控实例分析【案例分析】：解决项目物料损耗核算实例分析3、JIT与VMI的联合应用【案例引导】：某公司如何实现供应商管理库存的实例分析什么是VMI（供应商管理库存）？VMI的六大特点VMI的两大优势分析VMI的四大目标分析VMI的四种主要形式分析VMI实施的系统集成方法介绍【案例分析】：某公司实施VMI方法取得的效益及实例分析
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