赵又德：采购成本降低及谈判技巧

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课程概要

培训时长 : 2天

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课程分类 : 供应链管理

课程编号 : 17258

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适用对象

全体员工

课程介绍

【课程背景】

随着市场竞争的加剧，企业从重视生产、营销已经逐步发展到重视采购、物流和供应链的时代。采购流程是否规范，采购效益与效率的高低，直接决定企业的盈利能力和市场竞争力，决定企业的生存和发展。

本课程由担当讲师赵又德老师根据近些年国内大量外企、国企、民企等一线班组管理存在的大量问题、成功经验、失败教训等的归纳总结，剖析大量案例分析了如何成为高效班组长的方法、技巧。

【课程宗旨】

发挥采购竞争优势并使其成为企业竞争力的一部分。

【课程价值】

规避采购误区，树立正确采购成本观
掌握采购价格组成、报价分析、价值分析降低成本方法
掌握产品周期、目标法、物料ABC分类采购降低成本方法
掌握供应商早期参与、集权、招标降低成本法
掌握采购时间、数量、经济、信息降低成本方法

【课时】：2天

【课程特色】

课程基点：基于成年学员习惯设计

课程定位：实战，实效

课程构成：理念+方法+工具

授课方式：60%理论+30%案例讲解演练+10%点评总结

【课程大纲】

第一讲：采购成本概述

采购成本误区分析
企业采购支出成本观
采购价格成本观
双赢策略
重点关注总成本分析
从传统采购向战略采购转变
实施“采”、“购”分离
【案例分析】

第二讲：采购成本降低

采购价格降低法

采购价格确定
影响采购价格的因素
采购价格调查
采购物料的成本分析
计算采购价格
【案例分析】：分析供应商报价
采购价格磋商
【案例分析】：供应商变动成本策略

通过VA、VE分析采购成本

何谓VA、VE
价值分析工作运作步骤
【案例分析】：采购过程价值分析的案例

产品周期成本分析

产品周期
产品周期对采购成本影响
【案例分析】：产品采购周期案例分析
产品所处生命周期测定

目标成本法降低采购成本

目标成本法
目标成本法的采购意义
【案例分析】：目标成本法的案例分析
目标成本法的运作步骤

早期供应商参与

早期供应商参与
早期供应商参与的优点
早期供应商参与的层次
【案例分析】：早期供应商参与的案例
供应商早期参与的条件

集权采购降低采购成本

集权采购
集权采购的优点
集权采购的实施
【案例分析】：集权采购实施案例
集权采购的雷区

招标采购降低成本

招标采购
招标采购的成本意义
招标采购的实施
招标书
【案例分析】：招标采购案例

采购成本控制ABC法

物料ABC法
【案例分析】：ABC分类的采购

按需订货降低成本

何谓按需订货采购
按需订货的前提
【案例分析】：MRP订购法

定量采购控制成本

何谓定量采购
定量采购的优点
定量采购的缺点
【案例分析】：定量采购的实施

固定期采购控制成本

定期采购的含义
定期采购的优点
定期采购的缺点
【案例分析】：定期采购的实施

经济性批量采购成本法

经济性批量
【案例分析】：经济性订货点计算
EOQ适用范围
不足和缺陷

通过建立价格信息体系降低采购价格

为什么要建立价格信息体系
建立价格信息体系的三种方式
价格信息体系的三份关键资料
【案例分析】：某公司的采购价格信息体系

第三讲：采购谈判技巧

一、采购心理知识必备

如何准备信息说服对方
如何利用公司的品牌效应吸引对方
如何让对方觉得是站在对方立场考虑问题
如何让对方感觉因为我们对对方的欣赏而愿意合作
如何让对方感觉其他增值条件而觉得占了便宜
如何让对方感觉这个价格是领导的意思而不得不让步
如何通过个人的信誉让对方愿意对你理解
如何在谈判时，多用聊天的语气增加对方的好感
如何在谈判时，做到“不轻易相信销售员说这已经是最低价”

二、采购谈判的准备

【案例分析】：采购谈判的规划
【案例分析】：收集采购谈判资料
【案例分析】：制定谈判方案
【案例分析】：选择采购谈判团队成员
【案例分析】：选择谈判地点
【案例分析】：安排与布置谈判现场
【案例分析】：模拟谈判

三、购谈判的技巧

【案例分析】：准确把握谈判对手的性格
【案例分析】：不同优劣势下的谈判技巧
【案例分析】：采购谈判的沟通技巧
【案例分析】：采购员询价技巧
【案例分析】：议价的技巧
【案例分析】：成交的技巧

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• 赵又德：供应链管理实务培训: 【课程介绍】市场竞争到“白热化”的行业，单个企业的竞争力变得相当有限，如何带领一个供应链与另一个供应链搏斗已经成为这些企业运营的关键：只是关注“自己”对供应链带来的后果？精益供应链管理的潜力有多大？见识真正的、系统的供应链时间的压缩？如何消除供应链环节的浪费、推动精益供应链形成？如何构架与精益相配套的供应链职能模块？【课程收益】理解供应链牛鞭效应产生原因及消除方法掌握供应链需求管理与客户响应策略方法掌握供应链生产计划与交付时间压缩方法掌握拉动各环节的库存设置方法掌握供应链业务流程分析与优化方法【课程时间】1天【课程大纲】第一部分：供应链管理概论供应链管理的范围分析供应链管理运营机制分析供应链管理与物流管理关系【案例分析】：丰田公司如何借助供应链管理击败美国汽车军团的实例分析第二部分：供应链需求管理与客户响应策略【案例分析】：宝洁—沃尔玛：共建协同供应链的实例分析供应链需求管理供应链需求信息的“牛鞭效应”分析（影响、生产原因、应对方法）需求管理工作的方法基于CPFR流程的订单预测方法及流程分析客户需求反应策略选择【案例分析】：7-11的中国有效客户响应系统分析第三部分：供应链生产计划与交付时间压缩【案例分析】：订单交货期问题的实例分析基于ERP系统的生产计划ERP系统流程分析基于ERP系统的主生产计划建立方法供应链响应的时间压缩时间压缩的意义供应链的总体相应时间分析供应链的总体相应时间的影响因素分析订单履行周期的分析【案例分析】：某公司如何通过供应链优化方法压缩时间的实例分析第四部分：供应链库存管理【案例分析】：某公司供应链系统面临的库存积压问题实例分析供应链库存管理基本理论库存的积极作用与消极作用供应链各环节库存状态分析供应链库存作用分析供应链库存管理特征分析及衡量指标供应商管理库存联合库存与多级库存控制第五部分：供应链管理环境下的采购管理采购系统模式及问题供应链管理环境下的采购供应链管理环境下的准时采购策略供应商管理电子化采购第六部分：供应链中的物流管理【案例引导】：从某公司的案例中看科技企业物流外包企业核心竞争力与业务外包供应链管理环境下的物流管理企业物流合作协议的签订【案例分析】：TNT的惠普物流服务案例分析供应链中的运输管理【案例分析】：第四方物流公司成功个案分析第七部分：供应链业务流程分析与优化【案例引导】：供应链管理环境下的企业业务流程重组供应链业务流程分析（绘制方法）供应链核心业务流程建立供应链流程观（戴尔供应链的推拉流程分析）供应链核心业务流程分析【案例分析】：供应链核心流程应用实例分析供应链SCOR模型流程图供应链业务流程再造（BPR）【案例分析】：某公司流程局部再造的实例分析

• 赵又德：生产成本削减实战培训: 【课程背景】曾经一位记者采访某公司一位董事长时说：“当前的制造业利润非常低，跟刀片一样薄”。日本“生产管理的教父” 大野耐一指出：“无论何时，生产现场都仍然拥有继续进行合理化的空间，只是拿付出的努力与合理化的效果相比，其比值减小了而已。”若作业人员随着消除浪费而展开改善活动，并开动大脑在现场细心观察，企业将始终朝着精益化方向迈进。可见，企业在很难提高销售价格的同时，想方设法降低成本也是为企业争取更高利润的途径。【课程宗旨】通过降低成本，同样为公司带来可观的利润【课程价值】掌握成本的基础知识掌握人工成本削减的各种有效方法掌握材料成本削减的各种有效方法掌握质量成本削减的各种有效方法掌握库存成本削减的各种有效方法【课时】：2天。【课程特色】课程基点：基于成年学员习惯设计课程定位：实战，实效课程构成：理念+方法+工具授课方式：30%理论+60%案例讲解演练+10%点评总结【课程大纲】第一讲：成本基础概论何谓成本成本构成利润来自成本成本控制成本削减第二讲：人工成本有效削减削减因人员过剩导致人工成本浪费问题：人员过剩，反而有工作没人做的人工浪费----解决方法：发掘潜在的过剩人员何谓过剩人员人员过剩的原因如何发现人员过剩评价人员过剩的标准消减过剩人员培养多能工，发挥一人多岗优势削减因搬运不合理造成的人工浪费问题：生产布局混乱导致生产搬运成本增加 ----解决方法：改善生产布局布局混乱致效率低下的原因分析何种布局为大善问题：搬运方式不当导致搬运成本增加解决方法：降低搬运难度系数搬运方式不当导致效率低下的原因分析搬运难度系数削减因人或机器的闲置而导致的人工浪费问题：人机联合作业失调导致的设备、人力的闲置解决方法：有效联合作业人机联合失调导致效率低下的原因分析人机效率低下的改善分析人机联合分析法人机联合作业改善的方法共同作业分析问题：开工准备与产品切换过程产生的无用成本解决方法：快速换模法SMED开工准备与产品切换的损失分析效率黑洞的消除改善分析快速换模的五个步骤换模技巧与法则问题：设备故障与性能降低导致的成本浪费解决方法：设备的全面维护与保养(TPM)设备故障与性能降低的原因分析设备故障停机损失的改善策略员工自主保养设备的定期点检TPM员工改善提案建立三级保养制度削减因动作多余或手的闲置造成的浪费问题：没有作业标准，员工作业凭个人习惯解决方法：推行标准化作业，剔除不良作业习惯动作多余或手的闲置的原因分析人手效率低下的改善策略制作标准作业票成功案例分析第三讲：材料成本有效削减问题：用料本身不合理造成多用料的浪费解决方法：价值工程分析何谓VA／VE价值分析工作运作步骤价值分析的策略【案例分析】：价值工程应用实例分析问题：采购物料维持成本与订货成本不能双降解决方法：经济性批量采购成本法何谓经济性批量【案例分析】：经济性订货点计算EOQ适用范围不足和缺陷问题：供应商配合不当导致成本的问题解决方法：早期供应商参与何谓早期供应商参与早期供应商参与的优点早期供应商参与的层次【案例分析】：早期供应商参与案例分析早期供应商参与的条件问题：采购品的价格太高解决方法：采购降价谈判采购价格的计算方法采购谈价技巧问题：线上物料损耗高造成的浪费解决方法：控制线上物料【案例分析】：根据生产任务，决定物料需求【案例分析】：及时退料、补料，避免阻碍生产【案例分析】：合理存放物料，拿取有序第四讲：库存成本有效削减问题：频繁采购导致运输成本加大解决方法：定期采购何谓定期采购定期采购的优点定期采购的缺点【案例分析】：定期采购的实施问题：采购太多导致资金流不畅解决方法：实施定量采购何谓定量采购定量采购的优点定量采购的缺点【案例分析】：定量采购的实施问题：生产不连续，节拍不统一，产生大量在制品（半成品）库存解决方法：价值流分析，实现连续流价值流图析法（VSM）【案例分析】：价值流图分析提高增值比率，缩短生产周期问题：制造过多过早而出现库存压力解决方法：对生产实施进度控制制造过多效率损失的原因分析制造过多效率损失的改善分析做好生产计划【案例分析】：做好生产日程计划生产进度控制【案例分析】：工序进度控制问题：生产失去平衡而出现的生产瓶颈解决方法：消除生产线瓶颈生产失去平衡效率损失分析生产失去平衡的改善分析瓶颈的解决办法瓶颈位置的转移瓶颈的查找方法【案例分析】：解决平衡率问题的实例分析第五讲：质量成本有效削减问题：不良品的出现使制造成本增加解决方法：全过程质量管理(TQM)产生不良效率损失的原因产生不良效率损失的改善分析灌输零缺陷意识，工作一次就做对【案例分析】：技术设计不良控制【案例分析】：选拔合格供应商【案例分析】：来料不良的控制【案例分析】：落实首检制度，保障批量产品质量【案例分析】：合理设置制程检验点，监控生产不良【案例分析】：利用自检和互检，提升工序质量【案例分析】：安装自动化装置，快速响应质量事故【案例分析】：利用防呆措施，减少人为错误【案例分析】：运用8D改善，从源头解决质量问题【案例分析】：质量适度就好，预防质量浪费第六讲：生产成本削减实施问题：产品利润往往低于设计的预期解决方法：目标成本法何谓目标成本法目标成本法的工作机理目标成本法的工作步骤【案例分析】：目标成本法的案例分析应用目标成本法应注意的问题

• 赵又德：工厂成本有效控制: 【课程背景】随着市场经济的不断发展和完善，产品的差异化程度不断降低，企业之间的竞争也渐趋白热化。在这种情况下，企业得到的利润大幅降低。那么，在收入渐小的情况下，企业要想使利润最大化，其中办法之一就是降低成本。每个企业都期望降低工厂成本以适应当今激烈竞争的微利时代。企业如何减少成本、提高生产效率、提升质量并消除浪费成为衡量企业是否具有竞争优势的重要标准之一。然而实际工作中如何实现，许多人仍对此存在困惑——r原材料大幅涨价，材料成本占比急剧上升r企业各种浪费始终伴随r仓储物料越来越多产品质量合格率低，等等该如何管控？针对以上问题，赵又德老师通过归纳十几年的成本管控经验及为三十几家公司做过的成本控制咨询经验的总结，与大家一同分享如何全面性地控制成本的各种方法。【课程收益】1、掌握工厂各个环节成本压缩与管控实施要点、实战方法、工具和技巧等2、帮助企业系统化建立实施成本压缩和管控计划及步骤、方法3、掌握识别生产现场浪费的方法【课时】2天【课程大纲】第一讲一切为了利润利润——企业经营的本质战略地图简单读不可不懂的利润表 “全景照片”——资产负债表利润增加的两种途径降低成本对利润增长的贡献更大【案例分析】：某企业全面降低成本20%的实例分析（本讲关键案例：雀巢咖啡“全面降低成本20%”）（本讲提供的主要工具：利润表与资产负债表的解读）第二讲工厂成本控制基础一、成本是怎样炼成的成本产生的过程什么是物料成本什么是人工成本什么是制造费用二、改善单位成本结构什么是单位成本结构降低成本就是改善成本结构三、成本的特性固定成本与变动成本成本特性曲线保本点分析成本的经验曲线四、成本控制的基本方法目标成本控制法标准成本控制法五、年度经营计划与降低成本降低成本至少要从年度计划做起如何制定年度成本降低计划【案例分析】：降低成本的年度计划实施方案分析（本讲关键案例：嘉亮国际“年度成本节约计划”）（本讲提供的主要工具：保本点分析；标准成本的制定；年度成本节约计划模板）第三讲人工成本的有效控制一、精简组织——管理层数量优化精简组织的目的精简组织的三大原则精简组织的具体方法精简组织的案例分析精简组织的效果二、工作抽样——操作层数量优化工业工程简述工作抽样的目的动作研究与时间研究工作抽样的具体方法工作抽样的注意事项工作抽样的案例分析三、提高劳动力效率如何衡量劳动力效率劳动力效率的三种表现形式如何提高劳动力效率两种简单的能力素质模型如何帮助员工养成良好的工作习惯如何帮助员工树立正确的工作态度如何帮助员工熟悉必备的知识如何帮助员工掌握必备的技能劳动力的“分而治之”技能等级划分的三种方法技能矩阵及其应用技能提升的途径——OJT多技能发展——如何培养多技能员工四、消除系统损耗什么是系统损耗如何消除系统损耗【案例分析】：某公司通过生产组织结构精简后，节省人力成本25%的实例分析【案例分析】：某公司通过抽样分析，提高了工作效率，减少人工25%的实例分析【案例分析】：某公司通过多技能员工的培训，提高工作效率的实例分析（本讲关键案例：“黑妹牙膏”通过工作抽样削减人工成本；奔驰汽车“培养员工正确工作态度”）（本讲提供的主要工具：精简组织的具体方法；生产现场改善用表；生产现场抽样观察表；办公室抽样观察表；提升员工素质的具体方法；技能矩阵的建立；OJT岗位培训的阶段、步骤与检查表；培养多技能员工的六个步骤）第四讲采购成本的有效控制一、建立价格信息体系为什么要建立价格信息体系建立价格信息体系的三种方式价格信息体系的三份关键资料二、掌握成本分析的三个步骤分析本公司产品的成本结构制定本公司的分解报价表重点关注总成本分析三、管好采购人员为什么采购人员容易出事选人重人品用人重绩效轮换与审计四、管好采购过程采购的5R原则三个关键性采购原则采购中的ABC管理法招标采购的技巧竞争性谈判技巧集中采购的威力电子采购的力量鼓励供应商之间的竞争包装和运输优化延长付款时间大力实施材料标准化绝不签署来自对方的格式合同五、管好供应商供应商关系策略的“八字方针”多因素比较选择供应商如何开发与认可供应商评估与改善供应商绩效供应商激励方式探讨【案例分析】：某公司如何通过价格信息体系的建立，将采购价格压到最低的实例分析【案例分析】：某公司如何通过产品成本结构的分析，达到降低采购单价的实例分析【案例分析】：某公司如何通过加工模式、包装物料等的改进，达到大幅降低成本的可观效果（本讲关键案例1、沃尔玛的“价格信息体系”；2、高露洁牙膏“成本分析与降低”；3、可口可乐碳酸饮料“成本分析与降低”；4、宝洁公司的“招标采购”；5、惠普的“集中采购”；6、通用电气GE“电子采购节约成本”）（本讲提供的主要工具：成本分析的三个步骤；建立与应用分解报价表；总成本分析表；采购绩效的衡量；采购原则的应用；招标采购的技巧；竞争性谈判技巧；集中采购的三个层次；供应商关系的“八字方针”；供应商选择的三、六、七因素；供应商选择模板；供应商开发与认可的阶段与步骤；供应商绩效改善的主要方法）第五讲库存成本的有效控制一、库存与库存周转什么是库存库存控制的目的什么是库存周转库存的计价方法加速库存周转的意义ABC库存管理法二、影响库存水平的十大因素安全库存与周期库存影响库存水平的十大因素三、库存计划的四个关键模型库存管理的三角形原理库存的成本模型库存计划的基本术语库存计划的四个模型库存计划的Q模型库存计划的P模型库存计划的（s，S）模型库存计划的（R，s，S）模型四、订货量计算的五种方法经济订购批量批量对批量固定期间内需求固定订货间隔时间JIT模式下物料需求计算方法五、如何加速库存周转加快库存周转的两个方向及时处理呆滞品如何降低成品库存如何降低在制品库存如何降低原材料库存【案例分析】：某公司通过呆滞料处理降低库存成本的实例分析【案例分析】：MRP物料需求计算方法演练（本讲提供的主要工具：库存周转的计算；库存的计价方法；ABC库存管理法；影响库存水平的十大因素；仓库管理的十大原则；出入库管理的四大原则；库存计划的四个关键模型；订货量计算的五种方法；呆滞品的处理与预防；如何加速库存周转；供应商库存管理的六种方式）第六讲质量成本的有效控制一、什么是质量对待质量的观点六西格玛简介二、质量管理的核心质量意识的“三不”政策质量方法的“三步曲”三、什么是质量成本四、如何控制质量成本质量成本控制的标准通过预算控制质量成本坚持质量成本的分析与月报建立PONC报告制度本讲主要案例：【案例分析】：某公司通过前期研究的大量投入，使得电阻焊接工艺方法得到改进，质量损失分别降低97.66%及99.15%的实例分析【案例分析】：某公司通过提高标准版功能测试方法的改进，每个岗位的循环测试时间缩短一半多时间的实例分析【案例分析】：某公司通过PONC方法，大幅降低生产过程带来的质量内部损失的实例分析【案例分析】：针对某公司质量成本报告，分析如何降低质量总成本的实例分析（本讲提供的主要工具：质量意识的“三不政策”；质量方法的三步曲；质量成本比较表；质量成本的控制标准；质量成本的预算控制；质量成本分析月报表；）第七讲七大浪费的有效控制一、提高材料的利用率什么是材料利用率材料利用率的量差如何提高材料利用率二、消除六大损失，提高OEE什么是六大损失什么是设备总效率六大损失与总效率的关系通过TPM减少六大损失零故障思想与对策快速换型的技巧三、消除七大浪费，提高增值比工作现场有哪些浪费什么是七大浪费什么是增值比七大浪费的特征与原因如何消除七大浪费本讲主要案例：【案例分析】：某公司如何通过产品小型化提高材料利用率的实例分析【案例分析】：某公司如何通过优化工艺方法，大幅减少材料消耗的实例分析【案例分析】：某公司通过标准化作业，使换线时间缩短一半的实例分析【案例分析】：某公司通过车间布局优化，大幅减少内部搬运浪费的实例分析【案例分析】：某公司通过生产线平衡，大幅减少线平衡损失达20%的实例分析【案例分析】：某公司通过人机联合作业分析，提高人机共同效率达30%以上的实例分析（本讲提供的主要工具：材料利用率数据采集、汇报与统计；量差数据采集、汇报与统计；六大损失的分析与改善；七大浪费的分析与改善；零故障的五种对策；换型分析表；快速换型的八步法；增值比的计算；看板拉动的六大规则）第八讲部门绩效提升一、成本目标分解与绩效提升概述成本目标分解与绩效提升的概念成本目标分解与绩效提升的作用成本目标分解与绩效提升的关系二、建立明确的成本目标体系成本目标分解的原则成本目标分解的要求与容易发生的问题如何确定并分解成本目标体系三、成本数据的采集与分析需要采集哪些成本数据如何采集成本数据成本报表示例成本数据的统计分析四、将事实信息转换成管理信息什么是事实信息什么是管理信息如何将事实信息转变成管理信息五、将成本信息与员工行为相联系将成本信息传递给员工建立利益相关性让成本降低成为工作习惯六、建立有效的绩效提升考核体系成本绩效考核指标体系的建立原则与内容关键成本业绩指标（KPI）的确定如何有效实施、操作成本绩效考核指标体系（本讲提供的主要工具：成本数据一览表；成本数据采集规范；）

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