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刘迅:环境能源工程总承包(EPC)项目管理实务

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课程概要

培训时长 : 1天

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课程分类 : 项目管理

课程编号 : 17154

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适用对象

-

课程介绍

一、工程总承包商从“按图施工”向“按约施工”转型的理念问题

思考:EPC模式下,设计基础数据与实际情况不符的风险应由哪方承担?

案例:滁州市环境卫生社会化服务中心与凌志环保股份有限公司建设工程施工合同纠纷

二、工程总承包模式的类型问题

案例:中国能源建设集团安徽电力建设第二工程有限公司与吉林协合电力工程有限公司建设工程施工合同纠纷

三、EPC工程总承包建设模式与BOT、PPP等其他融资、运营模式的区别问题

案例:首钢京唐钢铁联合有限责任公司、大连绿诺集团有限公司建设工程施工合同纠纷

四、工程总承包合同拆分签订及此后对外分包的问题

(1)工程总承包单位经公开招标选定,其招选分包商(暂估价工程除外)无须招投标,但应经业主同意

案例:平煤神马建工集团有限公司新疆分公司、大地工程开发(集团)有限公司天津分公司建设工程施工合同纠纷

(2)涉外EPC项目中,工程总承包单位和施工分包单位均应审慎对待与业主指定分包商的签约及谈判

案例:中国建筑(东南亚)有限公司、中国上海外经(集团)有限公司建设工程施工合同纠纷

(3)EPC项目下的施工分包合同约定固定总价,双方对工程量存在争议的,应如何处理?

案例:上海巴安水务股份有限公司、广西五鸿建设集团有限公司建设工程施工合同纠纷

(4)EPC合同无效,总承包商对外签订的分供合同如何处置?

案例:中国城市建设研究院有限公司与亚美(南京)环保科技有限公司合同纠纷二审案、上海康恒环境股份有限公司与中国城市建设研究院有限公司买卖合同纠纷

专题二 工程总承包(EPC)工期问题

一、工程总承包模式下的项目竣工日期问题

案例:武汉国机岩土工程有限责任公司与湖北省电力建设第一工程公司建设工程合同纠纷

二、工程总承包商在设计变更情形下的工期索赔问题

案例:北京嘉瑞环保股份有限公司与山东石大科技石化有限公司承揽合同纠纷

思考:由于承包人原因导致EPC项目无法竣工验收合格,致使合同目的无法实现时,发包人可否主张解除EPC合同?

案例:江西新凌能源有限公司与上海齐耀动力技术有限公司建设工程施工合同纠纷

主题三:工程总承包模式下的联合体问题

一、工程总承包单位之间的联合体合作承包协议的法律性质问题

案例:中国电力工程顾问集团华东电力设计院有限公司与上海盛合新能源科技有限公司建设工程分包合同纠纷

二、工程总承包联合体对外的责任分摊问题

案例:贵州省冶金建设公司、四川省冶金设计研究院建设工程施工合同纠纷

三、工程总承包单位标前分工合作协议的性质与效力问题

案例:山西太钢工程技术有限公司与上海三友宝发环保技术公司、宁夏三友环保制造有限公司合同纠纷

主题四:工程总承包(EPC)价款结算问题

一、工程总承包(EPC)合同的价款调整条款应如何设计?

二、工程总承包(EPC)项目结算出现争议怎么办?

三、工程总承包的费用组成问题

案例:青海宏润新能源投资有限公司、宏润建设集团股份有限公司建设工程施工合同纠纷

四、工程总承包模式下设计优化和设计变更引发的工程总承包单位与施工分包单位之间的结算差异问题

案例:中国水利水电第九工程局有限公司、张毅建设工程施工合同纠纷

五、工程总承包合同里程碑付款条件的认定问题

案例:中节环(北京)环境科技股份有限公司与北京北科欧远科技有限公司承揽合同纠纷

六、工程总承包能否打破固定总价的约定进行结算的问题

(1)EPC合同约定固定总价,无证据证明工程范围存在增减的,应如何处理?

案例:福建鼎日光电科技有限公司与日地太阳能电力股份有限公司建设工程施工合同纠纷

(2)EPC固定总价合同在履行过程中可以变更价款吗?

案例:陕西银河环保科技有限公司与陕西恒源煤电集团发展有限公司建设工程施工合同纠纷

七、政府审计能否作为工程总承包项目的结算依据问题

案例:中国建筑第八工程局有限公司、云南中石油昆仑燃气有限公司建设工程施工合同纠纷

主题五:其他问题

一、工程总承包单位接受业主委托代理采购设备材料的有关责任问题

(1)工程总承包模式下的承包单位的材料与设备采购

(2)工程总承包模式下的甲供材料与委托代理采购设备模式的分析

(3)不同采购模式下的相关质量问题责任分析

二、项目停滞等情形下工程总承包单位对外的设备采购合同履行问题

案例:中冶东方工程技术有限公司包头钢铁设计研究院与河北智诚环保工程有限公司买卖合同纠纷

三、工程总承包模式下承包人对于可行性研究报告的责任承担问题

(1)什么是可行性研究?

(2)如果建设单位就拟建项目采用工程总承包模式发包,其是否可以将可行性研究工作列入发包范围?

(3)是否可以将可行性研究报告作为工程总承包中的发包人要求,以此作为承包人履行合同的依据?

工程总承包项目实务问答

1.施工总承包与工程总承包,两种模式主要有哪些区别?

2.哪些项目类型应优先采用工程总承包模式实施?

3.企业承接工程总承包项目需要具备什么资质?

4.工程总承包模式下是否允许工程总承包单位组成联合体方式承包?

5.工程总承包模式主要包含哪些具体模式?

6.工程总承包项目在哪一阶段可以发包?

7.前期设计服务企业是否可以参加工程总承包的投标?

8.工程总承包模式下的施工分包和设计分包如何进行?

9.工程总承包项目通常采用哪些计价方式?

10.工程总承包项目的费用由哪些部分组成?

11.工程总承包项目的费用在合同中是否需要价税分离?

12.工程总承包项目中哪些情形构成转包?

13.工程总承包项目中哪些情形构成违法分包?

14.工程总承包项目通常需要购买哪些保险?

15.工程总承包单位组成的联合体,对内和对外分别承担何种责任?

16.在工程总承包项目中,建设单位需要承担的风险通常包括哪些?

17.在工程总承包项目中,工程总承包单位需要承担的风险通常包括哪些?

18.如何理解工程总承包模式下对项目结余分成的奖励机制?

19.工程总承包模式下是否可以分阶段进行施工图审查和施工许可证申领?

20.采用固定总价合同的工程总承包项目在结算时有何特殊规定?

21.在工程总承包项目中,工程总承包单位的主要责任范围有哪些?

22.在工程总承包项目中,建设单位的主要责任范围包括哪些?

23.工程总承包项目中,施工许可证的办理程序及条件分别有哪些?

24.工程总承包单位及工程总承包项目经理需要承担质量终身责任制吗?

25.开展工程总承包活动应遵守哪些法律法规?

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【课程目标】本课程对工程总承包(EPC)的传统模式和创新模式进行了阐述,精选了二十余起国内外工程总承包(EPC)项目争议案件进行严谨剖析并提出了启示建议,亦对海外工程总承包(EPC)项目的风险管理提出了建设性观点,同时对实务中常见的典型问题进行了专门解答。本部分共五部分内容:工程总承包(EPC)项目的风险管理、工程总承包(EPC)项目的争议解决、海外EPC项目合同风险管理、工程事故调查危机与应对、工程总承包项目实务问答。【培训时间】2天【培训对象】施工企业中高层管理人员【培训内容】第一章      工程总承包(EPC)项目的风险管理第一节    传统工程总承包(EPC)项目风险管理专题一   项目招标投标专题二   工期专题三   价款结算专题四   联合体专题五   实际施工人专题六    尽职调查第二节EPC X创新模式项目风险管理专题七EPC F模式的实施风险及应对策略专题八EPC O模式的具体实践及操作建议专题九EPC PPP模式下,EPC合同价格与PPP合同价格衔接问题浅析第二章      工程总承包(EPC)项目的争议解决第一节   能源类EPC项目的争议解决案例1应招标而未招标导致EPC合同无效,工程价款结算及优先受偿权问题案例2应招标而未招标导致EPC合同无效,工程总承包单位主张履约保证金返还及违约赔偿问题案例3工程总承包单位经公开招标选定,其招选分包商(暂估价工程除外)无须招投标,但应经业主同意案例4EPC合同约定固定总价,无证据证明工程范围存在增减的,不得启动工程造价鉴定案例5固定总价的EPC合同解除,可按已完工程占总工程量的比例确定价款案例6EPC合同未实际履行,工程总承包单位是否有权解除其与业主指定供货商的销售合同,关键看是否符合销售合同约定的解除条件案例7涉外EPC项目中,工程总承包单位和施工分包单位均应审慎对待与业主指定分包商的签约及谈判第二节   环境类EPC项目的争议解决案例8EPC项目下的施工分包合同约定固定总价,双方对工程量存在争议的,应根据施工分包合同约定及其他书面文件综合认定案例9控股股东与公司签订EPC合同后,EPC工程长期无法验收交付运营并导致公司陷入困境,小股东可请求解散公司案例10EPC固定总价合同在履行过程中可以变更价款吗?案例11EPC合同无效,总承包商对外签订的分供合同如何处置?案例12EPC模式下,设计基础数据与实际情况不符的风险应由哪方承担?案例13名为工程承包合同,其内在特征更符合一般承揽合同的法律要件的,认定为承揽合同纠纷并无不当案例14由于承包人原因导致EPC项目无法竣工验收合格,致使合同目的无法实现时,发包人可主张解除EPC合同案例15持有设计资质的主体可依法承接工程总承包项目,且履行过程中的书面往来文件将作为确定合同实际履行的依据第三节    其他类别项目的争议解决案例16  EPC项目中,工程总承包单位的优先受偿权范围包括设计和施工价款,但不包括逾期违约金案例17EPC合同无效,当事人已对工程结算达成一致,双方另行签订的还款协议并不因此当然无效案例18EPC合同约定的延期付款违约金可视为企业间正常经营中的借贷行为,违约金标准未超过年利率24%的,约定有效案例19EPC项目业主欠付工程款,未足额出资的股东应承担补充清偿责任案例20建设单位和工程总承包单位以“垫资”为名行资金拆借之实的,即使合同约定为“垫资款”,但性质仍为借款,不得优先受偿案例21涉外EPC项目中,施工分包单位享有建设工程价款优先受偿权第三章      海外EPC项目合同风险管理第一节     海外EPC项目的合同风险管理第二节     海外EPC项目的典型案例精解第四章      工程事故调查危机与应对第一节   工程事故调查制度的缺陷第二节   工程事故调查现状存在的问题第三节   以案见证:专业律师和技术专家助力工程事故调查第五章      工程总承包项目实务问答1.施工总承包与工程总承包,两种模式主要有哪些区别?2.哪些项目类型应优先采用工程总承包模式实施?3.企业承接工程总承包项目需要具备什么资质?4.工程总承包模式下是否允许工程总承包单位组成联合体方式承包?5.工程总承包模式主要包含哪些具体模式?6.工程总承包项目在哪一阶段可以发包?7.前期设计服务企业是否可以参加工程总承包的投标?8.工程总承包模式下的施工分包和设计分包如何进行?9.工程总承包项目通常采用哪些计价方式?10.工程总承包项目的费用由哪些部分组成?11.工程总承包项目的费用在合同中是否需要价税分离?12.工程总承包项目中哪些情形构成转包?13.工程总承包项目中哪些情形构成违法分包?14.工程总承包项目通常需要购买哪些保险?15.工程总承包单位组成的联合体,对内和对外分别承担何种责任?16.在工程总承包项目中,建设单位需要承担的风险通常包括哪些?17.在工程总承包项目中,工程总承包单位需要承担的风险通常包括哪些?18.如何理解工程总承包模式下对项目结余分成的奖励机制?19.工程总承包模式下是否可以分阶段进行施工图审查和施工许可证申领?20.采用固定总价合同的工程总承包项目在结算时有何特殊规定?21.在工程总承包项目中,工程总承包单位的主要责任范围有哪些?22.在工程总承包项目中,建设单位的主要责任范围包括哪些?23.工程总承包项目中,施工许可证的办理程序及条件分别有哪些?24.工程总承包单位及工程总承包项目经理需要承担质量终身责任制吗?25.开展工程总承包活动应遵守哪些法律法规?
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【课程背景】工程项目是否能够按预期设计要求、按质量、按期建成并投入运营是项目成功的核心。提升项目管理水平对企业有着非常显著的现实意义。无论是项目的业主还是工程承包商,都要围绕着项目的进度、质量、成本造价来开展工作。先进的项目管理方法,可以帮助项目部门科学、高效地管理项目,对项目各阶段(工程项目的前期勘察、施工设计、采购、施工、试运行、竣工验收、)等实行全过程或若干阶段、各项内容合理计划,严格控制,综合平衡,有效地协调工作安排、制定严格目标,进行项目成本、进度、范围、质量的管理,对项目过程进行降本增效,规避项目风险和对项目实现全过程的动态管理,使项目最终取得圆满成功。[课程收益](1)学习项目管理的体系和框架,理解项目管理的核心要素,建立工程项目管理思维(2)系统学习工程项目建设的全过程策划组织与风险管控的方法和实战工具(3)掌握工程项目计划编制和项目实施中进行有效组织跟踪管控的方法(4)提升工程项目经理在项目管理中的角色职责认知,提升项目经理的综合能力(5)掌握工程项目中的内外干系人组织和项目团队及干系人沟通的工具与方法(6)培养优秀的项目经理和总工,通过标准化系统化的项目管理,保障项目的成功实现(6)课程结合现代项目管理理念和方法,并结合工程总包商及施工承包工程项目实战案例,将项目管理的理论、方法、实践进行充分结合,通过系统学习和互动演练提升学员实战能力【授课讲师】刘迅老师 国内资深项目管理专家讲师,多年的项目管理从业及企业咨询授课经验,为中建八局、中建三局、中建四局、中建七局、中建国际投资、中铁建、中交集团、中南建设、山西二建、华侨城、SOHO中国、绿地集团、绿城集团、复地集团、华发集团、南通四建、天齐建设集团、红旗置业集团、鞍钢工程建设公司、中石油管道局、中船重工、中车集团、中冶集团、中铁建设、中铁电气化、平高电气、国家电网、中国移动、中电投、葛洲坝、华为、神华集团、泰达建设、中广核、晶科电力、无锡地铁集团、中海油建设、中油西部管道、胜利油田海外工程、中交集团、中国电建、中国能源建设、中国通信建设集团、中国节能集团等国内外百余家工程业主、EPC总承包、施工总包企业等提供了高质量的项目管理培训,培训了上万名项目经理及项目管理专业人才。【课程时间】标准课程时间为3天,每天6个小时,可根据客户需求适当调整【课程大纲】项目成本的管理与控制第一单元、新形势下建筑企业的机遇与挑战(1)传统模式下的施工企业面临的挑战和典型问题(2)新形势新发展下的建筑施工企业的机遇与挑战(3)从合同到履约,项目全流程下的项目管理核心要素(4)总承包模式下,项目经理的能力素质要求(5)新发展环境下,工程企业对项目经理的新要求案例分享:某市政工程总承包项目案例联合体模式下的总承包项目管理第二单元、工程项目的启动与整体策划1、案例解读:从中铁建麦加项目看项目策划与风险管理2、项目的前期准备与投标管理(1)项目相关方的需求识别与整体分析(2)项目合同的谈判与合同交底3、工程项目的整体风险识别(1)工程项目管理目标与整体策划(2)项目管理团队的配置与组建4、总承包项目实施的总体策划(1)工程总承包的进度管理策划(2)工程总承包的商务管理策划(3)工程总承包的分包管理策划实践演练与互动讨论案例:宁夏某总包工程项目整体策划与管理第三单元、工程项目的进度计划与管理1、项目计划编制的核心理念与方法(1)项目的工作区域划分及施工部署(2)项目工作规划与WBS工作分解法(3)项目的总控里程碑和详细进度计划编制(4)项目任务工期估算与排序连接关系(5)流水、平行、交叉搭接在计划中的应用2、项目进度计划的工具的应用与展示(1)关键路径分析和优化项目进度(2)项目进度的目标控制与跟踪监控(3)项目进度计划的分析与纠偏调整3、项目案例、实践演练与互动某总包工程项目WBS分解与进度计划分析运用Project软件实现项目进度计划的编制第四单元、工程项目成本管理与三次经营管理1、工程项目成本管理的理解与认知(1)项目全过程的造价与成本管理重点(2)施工建筑企业的项目成本管理现状及问题(3)工程建设项目的成本构成与企业盈利模式(4)如何做好工程项目的成本与造价管理(5)施工承包与工程总包的成本管理差异2、施工企业项目的三次经营管理全面认知(1)投标与中标期的项目成本管理策划(2)项目目标成本确定与项目费用控制(3)项目实施过程的降本与增效实现(4)项目签证、索赔与项目结算管理案例:1、中建X局的项目降本创效案例分享2、某工程建筑企业的项目成本精细化管理第五单元、EPC工程总承包项目专题及核心管理(一)、工程总承包模式的全面认知与解读1、全面提升项目集成管理能力-深入解读工程总承包2、发展工程总承包业务对施工建筑企业的价值3、工程总承包管理模式VS传统施工承包管理对比4、工程总承包的发包、合同与相关风险5、现阶段工程总承包模式开展的相关政策与法规6、《建设项目工程总承包管理规范》7、《建设项目工程总承包合同》核心要素解读8、从施工承包到工程总承包企业的提升与改变(二)工程总承包项目的设计管理1、设计不等于设计管理:工程总包项目的设计管理2、工程总承包项目设计的价值与管控重点3、工程总承包项目整体策划与整合管理4、工程总承包项目的限额设计与优化管理5、设计与施工、采购的全面衔接与集成管理(三)工程总承包项目采购管理1、总包模式下的项目采购管理特点2、项目的采购与项目分包合同管理3、项目采购过程的实施与过程管理(四)工程项目的施工管理1、施工的组织筹备与整体计划管理2、项目施工的计划组织与过程控制3、项目施工的质量、安全管理控制4、项目施工过程的管控与相关方管理案例分享与演练互动某EPC工程管理案例解读:从D到E的蜕变,整合设计优势发挥总承包管理价值第六单元、工程总承包的风险管理1、项目风险管理的认知、方法与管理(1)项目风险管理的目标与意义(2)项目风险管理的过程(3)工程项目风险识别的方法与流程2、EPC工程总承包项目特点与核心风险识别3、工程项目风险的分析与量化评估4、建立项目风险的预防与应对措施(1)回避(2)转移(3)减轻(4)接受5、项目风险的跟踪与控制机制6、工程质量、安全、合同等风险预测及防控措施。案例分析与实践应用:项目中四种风险应对策略的实践应用案例EPC工程总承包项目管理的风险识别、控制及应对措施互动练习第七单元:工程项目的合同风险与履约管理1、EPC工程总承包合同模式下的风险管理(1)菲迪克合同中(银皮书和黄皮书)的承包人风险(2)工程项目的风险分类及项目各阶段风险识别(3)工程合同中建设单位与承包商的风险责任划分(4)联合体模式下的牵头方与合作方风险(5)EPC承包商与和分包商的合同风险识别2、项目合同文件的审查和策划制订3、EPC项目风险的分析与应对措施4、项目实施的冲突管理与谈判建设工程的变更与索赔/反索赔管理案例分享: 某工程项目索赔及反索赔案例分析第八单元 工程项目相关方沟通与协调管理 1、为什么要重视工程干系人沟通,干系人在项目中的影响和价值为什么是项目干系人(相关方):干系人的概念与定义2、关键项目干系人的识别与因素分析4、项目干系人的四象限分析矩阵应用5、干系人的影响及需求分析6、工程项目干系人的利益与冲突管理7、制定项目干系人管理策略(正向/反向)8、关键外部干系人的沟通与管理计划9、内部组织与团队的沟通管理原则案例:1、某工程交付型项目的内外干系人的识别与分析2、企业内部项目的开展的团队与协作部门干系人管理3、(业主、监理、分包)干系人分析沟通与协调的情景互动演练分组实战演练:干系人分类及沟通管理分析第九单元、项目的交付与收尾管理1. 工程项目的竣工、验收管理2. 工程项目的移交与结算管理3. 管理收尾-项目总结与复盘
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【课程背景】在当前PPP模式和EPC模式不断深入运用的背景下,工程建设领域出现了“PPP+EPC”的建设模式。PPP+EPC模式的结合,可发挥彼此各自在融资和项目管理方面的优势,迎合了当前我国对于基础设施建设的需求。融资与工程建设是当今国内实施PPP出发点和重要功能,在有限的财政支付能力下,PPP模式是开拓融资渠道、加快基础设施建设的重要途径。在国家力推PPP模式的背景下,很多没有建设工程背景的企业尤其是金融企业希望也能参与其中。这些金融企业在资本筹集方面相对于工程建设企业拥有更强的资金优势,然而在施工领域的经验欠缺使得这些金融企业必须与工程建设企业进行合作,以便在与政府合作方商洽的过程中可以更加全面、深入、充分地控制整个项目的进程与风险。与此同时,工程建设企业也愿意利用金融企业的资金支撑,从而获取更多的项目机会。两者强强互补,EPC和PPP一拍即合成为一对好搭档,为PPP项目实施提供了一种全新模式。在此情形下PPP+EPC模式项目架构有了新发展,PPP+EPC模式也成为今后公共产品建设的新趋势。【适合对象】各业主单位从事项目管理、合同管理、工程项目建设、开发、审计等相关部门人员;各建筑施工企业、工程公司、总承包公司、设计院、成套设备公司、国际招标公司、设备材料供应商、律师事务所及各公司的总经理、副总经理、部门经理、项目经理、市场开发、法务专员等相关部门负责人、参与PPP、EPC项目管理的所有管理者。【课程大纲】一、PPP+EPC模式的管理1、常见的EPC工程总承包合同计价方式(1)固定总价合同(2)总价合同(3)成本加酬金2、EPC+PPP模式的特点(1)EPC+PPP模式简介(2)EPC+PPP模式中的法律关系分析(3)PPP项目回报机制的特点3、EPC+PPP模式下不同合同之间的合同价格衔接(1)EPC+PPP模式下得总承包商招选方式(2)PPP项目社会资本采购的竞价标的选取(3)EPC+PPP模式下得合同价格衔接4、EPC+PPP模式如何进行招标5、实务建议二、PPP+EPC项目的规范操作管理基础1、PPP+EPC项目规范操作与注意事项(1)PPP+EPC项目概况(2)PPP+EPC项目“两标并一标”的规范操作与隐患二、PPP+EPC项目合同管理(1)PPP+EPC项目合同体系构成(2)PPP+EPC项目合同特点及原则(3)PPP+EPC项目合同管理团队建设(4)PPP+EPC项目合同管理流程(5)PPP+EPC项目合同管理内容(6)PPP+EPC项目合同设计及订立(7)PPP+EPC项目合同的变更、转让、解除与终止(8)PPP+EPC项目合同争议与纠纷处理及再谈判(9)PPP+EPC项目合同管理需注意的问题三、PPP、EPC等组合项目应用实践要点1、PPP与EPC模式下的设计管理思路、流程及要点2、PPP模式下的EPC项目管理实践分享3、PPP、EPC等组合项目建筑施工单位转型及核心能力构建四、PPP+EPC项目的全过程风险解析与防范对策1、PPP+EPC项目工程建设企业参与可能面临哪些风险?2、PPP+EPC项目采购程序上的风险防范对策3、PPP+EPC项目金融风险,如何防范?4、PPP+EPC项目设计风险,如何防范?5、PPP+EPC项目建造风险,如何防范?6、PPP+EPC项目监管缺位风险,如何防范?7、PPP+EPC项目运营风险,如何防范?8、PPP+EPC项目的适用风险,如何防范?9、PPP+EPC项目政治环境,如何防范?10、PPP+EPC项目规范实施风险,如何防范?11、PPP+EPC项目审计风险,如何防范?12、PPP+EPC参与主体风险,如何防范?13、PPP+EPC识别风险,如何防范?14、PPP+EPC交易架构责权利分配风险,如何防范?15、PPP+EPC“两评一案”论证评审风险,如何防范?16、PPP+EPC合同缺陷异常终止风险,如何防范?17、PPP+EPC项目的其他风险,如何防范?五、结论与展望,对全文内行分结。PPP+EPC重大工程的价值共创旨在摆脱PPP模式的发展困境和公共产品的价值困境,从关注工程质量转向产品品质,重构重大基础设施工程的价值内涵。

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