刘青：人人成为经营者—中国式阿米巴经营实战

课程背景：

阿米巴经营是由“经营之圣”稻盛和夫在经营实践中提炼出的经营管理系统。稻盛先生白手起家，一生成就三家世界500强企业，这在世界范围内也是绝无仅有的，而造就这些奇迹的正是稻盛先生的经营哲学和阿米巴经营。阿米巴经营曾被美国《时代周刊》誉为“最先进、最有效、最人性化、最值得学习推广的经营管理模式。

近年来，大量的中国企业都在学习实践阿米巴经营，其中包括：华为“铁三角”、海尔“自主经营体”、上汽“人人成为经营者”、美的“事业部分权体制”、韩都衣舍“小组制”等，本质上都是通过市场机制，通过组织创新，真正实现“激发人心，激活组织，释放潜能”。也因阿米巴经营符合中国当下的经营环境，能系统解决传统管理中如：员工工作积极性不高、公司内部部门之间配合不力、公司业绩提升不上去、成本费用偏高、团队骨干流失等种种弊端，逐渐被越来越多的企业所探索实践。

中国式阿米巴课程以稻盛和夫经营哲学为原点，对日系“阿米巴经营模式”进行中国式转化，成为更为符合中国本土企业经营实践的先进管理体系。

课程收获：

通过系统学习使学员全面掌握阿米巴经营的原理、核心模块的落地工具，以及推行导入的方法步骤，从而结合企业实际情况构建推行，具体可以概括为以下几点

●内部市场化：建立企业内部市场化运作的正确认知，将外部市场压力传递到企业内部，部门之间形成客户关系，提升企业内部的服务质量和响应速度；

●经营自主化：学会构建本企业个性化的《阿米巴组织结构》，通过划小核算单位，建立利益与经营业绩相关联的小单元，完成从打工者到经营者的角色转变；

●数据可视化：掌握《经营会计报表》的构建与分析方法，通过经营会计把经营实况看清、看透、看系统，实现量化经营；

●利润最大化：帮助学员建立“销售最大化，经费最小化”的经营意识，并掌握运用系统工具提高各经营单元盈利水平的手法；

●员工合伙化：通过建立与业绩关联的员工激励机制，开放平台，将企业作为员工创业、奋斗的平台，提升员工积极性，内部协调支持, 打造成一支具有坚强意志、斗志燃烧的狼性团队。

学员对象：企业董事长、中高层管理人员、骨干员工等

课程时间：6小时/2-3天

课程大纲：

开场导言：关于经营的思考

         企业经营中出现的困境和难点

第一讲：阿米巴经营与稻盛哲学

一、阿米巴经营的威力：成就三家世界500强

案例：“破产日航”如何14个月实现行业全球第一！

日航重生”的经营启示

二、阿米巴经营概述

1.什么是阿米巴

2.阿米巴经营的目的

3. 阿米巴经营的本质（我们生活中的阿米巴经营-杂货铺的阿米巴经营）

4.阿米巴经营的定义

1)稻盛解读阿米巴经营的定义

2)中国式阿米巴经营的定义

三、阿米巴经营体系构成和本质

1.阿米巴经营的体系构成

1)经营哲学*经营实学

2）经营实学：阿米巴组织划分*经营会计*激励机制

2．阿米巴经营的本质：

四、阿米巴经营哲学

1.经营不能没有哲学：什么样的价值观就形成什么样的群体

2.稻盛经营哲学

1）稻盛哲学的来源

2）主要内容:

3）落地: 道术合一、哲学共有

五、阿米巴经营哲学的落地

1.企业经营哲学之4R落地法：入眼/入脑/入心/入手工程。

2.企业经营哲学落地六大机制：教化/考核/竞争/分享/激励/传播机制

案例：华为经营哲学如何落地？

课堂研讨：企业经营理念、愿景与经营哲学构建

第二讲：阿米巴经营的组织构建

导入：阿米巴组织设置的前提是什么？

一、阿米巴组织划分的策略

课堂互动：阿米巴经营组织的特征

二、阿米巴组织结构的设置

1.传统职能型组织结构的弊端

1)决策效率低下

2)部门各自为政

3)员工被动执行

2.阿米巴组织划分的四大基础

3.阿米巴组织划分的五种维度

课堂讨论：辅助部门的组织划分

三、阿米巴组织划分的步骤

四、典型行业的阿米巴组织划分案例分享：

制造业组织划分示例分享：

服务业组织划分示例

销售型组织划分案例

课堂讨论：电商公司组织结构划分

五、阿米巴的进化升级

1．阿米巴的分裂、合并、成长

2.阿米巴组织划分的本质：转身转心

六、巴长的责权及人材条件

1.巴长的责权

2.巴长的条件

3.巴长竞聘

第三讲：阿米巴组织赋权 

一、阿米巴组织赋权的作用

1、一线授权的必要性

2、从中央集权到一线授权的作用：简化管理、降低成本、激发活力

二、阿米巴经营的责权利体系

1. 权限保留、下放至阿米巴的原则

2. 后方部门的责权转变

案例：后台由权力部门转变为共享服务支持平台、实行流程责任制

三、阿米巴组织赋权的风险控制

1．阿米巴赋权前提

 1）流程贯通与集成

2）IT系统支持

3）监管到位

2．赋权风险控制- 监管体系三道防线 

 案例：阿米巴一线授权是一个逐步下放、中长期的过程

   - 华为在五至十年的时间逐步实现“班长的战争”

四、阿米巴人才培养体系

1.人才赛马机制

2.人才培养管理

课堂研讨：确定适合电商企业的阿米巴赋权方案

第四讲：阿米巴经营内部交易与定价

一、建立内部市场机制的经营意义

1.传递市场压力，克服官僚主义

2.实现自主经营，激发员工潜能

二、企业内部交易与定价的本质

1.内部市场与外部市场的区别

2.内部交易的本质

1)虚拟市场

2)传递市场压力

3)内部定价的本质

三、内部交易结构和结算方式

1.内部交易结构

2.内部交易结算方式

四、阿米巴内部定价原则和方法

1.内部定价原则

2.内部定价方法

五、公共费用的分摊

1.总部费用的分摊

2.本部费用的分摊

3. 利润阿米巴对后方平台的费用检查、购买机制

案例：华为：一线不需要的流程、组织、人员都是多余的

六、内部交易定价注意要点

1.如何提升阿米巴组织的经营活力与开放性

2.如何避免阿米巴组织自利而损害整体，顾短期而损害长期利益？

课堂研讨：构建电商企业阿米巴内部交易定价体系

第五讲、阿米巴经营核算

一、阿米巴经营会计

1．财务会计损益表构造

2．为什么老板更需要经营会计而非财务会计？

3．阿米巴经营会计与管理会计、财务会计的区别

二、阿米巴经营报表

1.阿米巴经营报表的格式

2.经营会计报表中的科目定义及数据来源

3.经营报表编制中财务与经营的关系 

4.经营报表的关键指标

三、阿米巴经营报表分析

1.稻盛和夫会计七原则

2.阿米巴管理会计：分产品、分渠道、分客户经营报表的重要性

3.盈亏平衡点与固定费用摊薄

课堂研讨：将企业的财务会计科目转化成经营会计科目

将企业的财务会计损益表转化成经营会计损益表

设计企业1-2级阿米巴经营会计损益表

第六讲、阿米巴经营运行系统

一、建立阿米巴推进平台

二、阿米巴经营落地推行步骤

三、阿米巴预算体系

1． 战略目标分解

2．阿米巴预算难点

3.阿米巴人、财、物集成计划体系

1）阿米巴销售、生产、人力、研发、财务集成计划

2）计划目标分解

3）|总部对阿米巴计划的支持与干预

课堂研讨：构建电商企业阿米巴预算体系

四、阿米巴经营业绩分析

1.阿米巴业绩PDCA循环改善体系

2.损益计划实绩差异分析工具

3.提高利润的关注点

五、阿米巴经营分析会

1.会议组织的要求和流程

2.TCD循环改善提案

六．阿米巴经营业绩发表会

课堂研讨：构建电商企业阿米巴经营分析体系 

第七讲：阿米巴绩效评价与激励机制 

导入：华为、永辉的案例

一、传统绩效考核失效的原因

二、阿米巴薪酬体系

1．岗位分析、评估、级别体系

2．薪酬定位、 薪酬构成

课堂研讨：构建电商企业阿米巴薪酬体系 

三、阿米巴价值评价与绩效考核体系

1．赛马机制与人力资源的开放、破格提拔、末位淘汰、能上能下

2．人力资源跨地区、跨部门、跨业务单元流动

3．凭贡献取代凭能力、选拔制取代培养制

4．阿米巴组织业绩评价与个人业绩评价

案例分析：企业阿米巴绩效评价与考核体系

四、阿米巴二元激励法

1．资本与人力、历史贡献与当前贡献、奋斗者与劳动者分配比例

2．获取分享制取代授予制

3．短、中、长期结合的激励体系

4．物质激励与精神激励并重

五、阿米巴合伙人机制

1． 解析阿里巴巴、小米合伙人管理模式案例。

2． 股权与事业合伙人、全员与骨干、裂变式内部创业机制

3．合伙人模式动力机制：文化/薪酬/分享激励/人才职业规划/晋升淘汰

4．合伙人分红：底线业绩、平衡业绩、冲刺业绩

5．合伙人六大基础制度：进入、利益、发展、奖罚、考核、退出机制

案例分析：企业合伙制方案

课堂研讨：制作企业的年度激励方案

案例分享：阿米巴经营本土化成功案例

总结、答疑互动