廉发强：MTP中层管理综合能力提升

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课程概要

培训时长 : 2天

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课程分类 : MTP

课程编号 : 1510

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行业不限

适用对象

中层管理、新晋管理者、业务骨干、储备人才

课程介绍

课程时间：2天，6小时/天

课程对象：中层管理、新晋管理者、业务骨干、储备人才

课程背景：

在一个组织中，管理工作是由管理者组织开展并对此负责的。什么样的人是管理者？管理者是干什么的？这是一个组织搞好管理必须要明确的重要问题。而组织是一群有共同目标的人员组成的利益共同体，具有结构化、系统的特征，组织可以克服个人力量的局限性，有效实现目标。因为很多管理者都来自基层，原来在基层专业岗位干得不错，拥有不错的技术或者业务素质，也不乏工作的热情，但提拔到管理岗位后，不得不面临角色转换的问题，管理者的角色认知决定了管理者的工作成效，因此，角色定位准确非常重要。

另外，中层管理者、部门主管、核心员工作为组织的中坚力量，是组织精神的具体执行者和实现者，在企业中起着承上启下的作用。让他们成为核心骨干，以带动整个组织绩效的提升。然而，大多数中基层管理者从“业务能手”走上管理岗位后，不同程度遇到了以下管理障碍：

● 如何敏捷行动，赢得团队成员的信任？

● 如何有效梳理资源，支持团队执行力？

● 如何管控团队问题，不成为救火队长？

● 如何分配工作任务，做到人人做对事？

● 如何与员工沟通，进行绩效提升面谈？

● 如何主持高质量、能解决问题的会议？

● 你到底是谁，管理能一招鲜吃遍天吗？

课程收益：

● 从“业务能手”，向“团队领导”快速转换职能角色；

● 打造卓越的执行力，造就团队以目标导向的行动能力；

● 帮助管理者提升认识高度，从公司的战略出发赢绩效；

● 使团队：有意愿干、有能力干、有资源干、干好结果！

课程时间：2天，6小时/天

课程对象：中层管理、新晋管理者、业务骨干、储备人才

课程方式：系统方法论+实效工具（表格）+情境案例+练习作业

课程模型：

课程大纲

导言：管理者，科学管事，艺术理人。

课程导入：管理者角色认知与转换

一、正确认知管理

1. 管理的“方格效应”

2. 管理的价值

3. 管理者善用工具

二、从业务能手向管理职能转换

1. 业务能手VS团队领导（技能）

2. 个人成长VS团队成长（知识）

3. 个人绩效VS团队绩效（结果）

三、职能角色与团队角色

1. 管理者职能角色成长路径

2. 区分职能角色和团队角色

四、走向卓越管理

1. 管理常见的7个管理场景

2. “敏捷行动”赢得团队成员及上级的信任

第一讲：科学管事

一、高效目标计划制定

1. 管理目标

— 目标设定：SMART原则

2. 行动计划

1）找出策略：头脑风暴法

2）优选策略：迪卡坐标法

3）行动计划：4W2H六要素

4）匹配资源：5个提示

a从上级和组织利益出发

b A or B方案并以数据、事实支持

c主动请上级提问

d总结并推动达成共识

e反馈结果并感谢

工具表：《行动计划6要素》《资源申请5个提示》

二、团队资源优化管理

1. 人、财、物、时

测试：时间管理认知测试

2. 高效时间管理4D法则

1）Do it Now

2）Do it Later

3）Delegate

4）Don’t Do it

工具表：《TO DO LIST》

三、团队问题分析解决

1. 工作复盘的意义

1）复盘的定义

2）复盘的误区

2. 工作复盘四步骤

回顾目标→评估结果→分析原因→总结经验

工具表：《复盘四步骤》

第二讲：艺术理人

一、团队工作授权管理

1. 授权四个维度分析

2. 工作授权六个步骤

1）意愿使命

2）结果清晰

3）权责适中

4）承诺明确

5）共识回应

6）风险防范

工具表：《工作授权6步骤》

二、团队工作绩效管理

1. 员工行为绩效反馈

1）监督VS监视

2）积极性反馈-动机

3）建设性反馈-行为

2. 反馈BOOST原则

1）Balance平衡

2）Observed观察

3）Objective客观事实

4）Specific具体的

5）Timely及时

3. 行为管理AID-O结构

1）Activity行为

2）Impact影响

3）Desired behavior期望行为

4）Option解决方案

工具表：《行为绩效管理反馈》

三、团队高效会议组织

1. 无效会议的四个特点

1）会而不议

2）议而不决

3）决而不行

4）行而无果

2. 高效会议181结构

1）虎头10%：TIP会议开场三讲

2）猪肚80%：WWH言之有物、讲清楚、说明白

3）豹尾10%：ACT会议结束三做

3. 高效会议10个提示

工具表：《高效会议3步曲》

课程收尾：管理者因人善用

管理团队，能一招鲜，吃遍天吗？

1. 识别不同的员工

1）意愿高能力低-菜鸟

2）意愿高能力高-雄鹰

3）意愿低能力高-老鸟

4）意愿低能力低-坏鸟

3. 管理者不同的管理角色

1）菜鸟-教练（辅导）

2）雄鹰-支持（授权）

3）老鸟-政委（激励）

4）坏鸟-教官（惩戒）

管理案例剖析：《王经理的难题》

结语：

1）下君用己之力 2）中君用人之力 2）上君用人之智

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• 廉发强：问题原因分析6步法: 课程时间：1天，6小时/天课程对象：中高层管理者、组织决策者、研发部门高级技术人员课程背景：人人都会面对问题。每个人的工作，乃至一生都是不断面对问题，解决问题的过程。企业里不缺少发现问题的人，但更需要能够真正解决问题的人。据调查，90%以上的人遇到问题，首先做的是解决问题，往往不能真正解决问题。有以下几种现象：▶人们更习惯拍脑袋（凭直觉）解决问题，非理性，所以对问题治标不治本，重复发生；▶分析问题的思维不系统，有时候把简单的问题，搞成了复杂的问题，增加成本；▶有些问题是显而易见的，但思维固化没有创新，找不出更好的解决办法，容易逃避问题；▶重大的问题决策时候，管理者容易搞一言堂，错失了团队智慧的集和效应，风险增大；▶集体研讨问题时沟通不顺畅，思维无法可视化，争执不休难以服人，导致问题拖延。课程目标：本课程通过“系统方法论+实效工具”帮助学员：转换思维、改善行动、养成习惯。▶主动化：训练更有信心，积极面对问题，不再逃避问题；▶流程化：帮助建立系统思考的逻辑，理性全面分析问题，减少成本；▶可视化：思考过程可用工具呈现，不再是看不见摸不着，帮助快速达成共识；▶检测化：工具呈现思维过程，能理性的进行关键环节的逻辑检验，避免风险；▶关键化：“治病要去根”，通过有效筛选重要的信息，确定根因，杜绝问题复发。课程时间：1天，6小时/天课程对象：中高层管理者、组织决策者、研发部门高级技术人员课程方式：逻辑讲解、实例剖析、工具落地课程大纲第一讲：情景分析——问题是什么？积极主动地面对问题，意味着将精力集中在那些重要的事项上。情景分析能帮助更好地了解面临的问题，特别是复杂的问题，从而进行问题背后的关键事实和信息的分析。第一步：定义问题：我们面临的是什么问题？1. 什么叫问题2. 偏差的类型3. 问题的分类第二步：分解问题：问题背后有哪些关键事件？1. 常规问题特征2. 5W1H思考法3. 问题分解原则第三步：整理问题：真正的问题事实有哪些？1. 区分问题背后的事实2. 按照影响程度来排序3. 为关键因素找到起点工具1：《问题分析工具表》第二讲：原因分析——问题为什么？人们习惯于忽略问题原因而制定对策，往往不能真正解决问题。通过对事实的分析而不是靠灵光突现找到原因，理性查明真正的原因，避免对所有仅靠推断的原因建立对策。不论对于简单或是复杂问题，必须从“根”上彻底解决，因此，分析问题的根因准确至关重要！第一步：比较分析：基于事实查找关键线索情景案例：“比较法”的核心逻辑1. “比较对象”的选择原则2. “快速比较”四个常规维度第二步：甄别线索：基于事实推断可能原因1. 变化是问题产生的直接影响因素2. 从“差异”里追踪相关变化并加以描述3. 甄别发生问题事物本身的特殊因素第三步：推断根因：进行逻辑检验，确定根因情景案例：树之死1. 根因决定策略的有效性2. 理性推断问题真正原因工具2：《问题分析工具表》

• 廉发强：创新思维-问题分析与解决: 课程时间：1天，6小时/天课程对象：中高层管理者、组织决策者、研发部门、技术人员课程背景：竞争日益激烈的今天，国家政策、市场环境、客户需求，甚至员工特点都在不断地发生变化，为此，组织需要不断传承过往好的经验、做法和工具。同时，要能够更有效地解决问题，有效地针对产品、技术、服务、管理方式和工作方式等等进行迭代和创新。工作本身就是在不断地解决各种问题，问题没了工作价值也就没了！职场每天就是一个个问题分析与解决的过程。能不能快速抓住这些问题的本质和重点，精准、有效的解决问题就直接体现了工作能力和潜力。有意识的提升问题分析与解决的能力，那么工作起来就能事半功倍、为组织创造更高的绩效。本课程深受各企业的得赞赏和好评，其成功的秘诀在于：它不断提升学习者的工作效能——正确的思维习惯；高度显现现代企业思维取胜的关键技巧——无缺陷的思维过程；充分展示新型领导者思维工具的优化组合——最可靠的思维方略，从360度的全方位来提升您的决策正确率，从而改善您及您的团队工作和组织绩效。课程目标：创新是趋势，人人皆需创新。用更有效的方法解决问题，就是创新● 情景分析：弄清事实，把握关键。理清问题思路，找到最有效的问题解决办法● 原因分析：推断原因，排除原因。花最小的资源成本，找到最根本的问题原因● 计划分析：掌控风险与把控机遇，提高执行力，让工作在进展中持续改进课程时间：1天，6小时/天课程对象：中高层管理者、组织决策者、研发部门、技术人员课程方式：逻辑讲解、实例示范、案例训练、讲师察验课程大纲第一讲：创新契机一、从“我习惯了”到“可以更好”1. 做事VS做成事2. 破解限制性信念二、举一反三：从“纠结形式”到“灵活变通”1. 把握本质，透过形式看原理2. 横向思考，突破思维的瓶颈第二讲：情景分析积极主动地工作意味着将精力集中在那些对成功有最大影响的事项上。人们很容易被一些小事分散精力，而对哪些是最重要的事项并不清楚。情景分析能帮助更好地了解面临的问题，特别是复杂的问题，从而进行正确的排序和开展下一步工作。工具流程：第1步：设定主题：面临的困惑是什么？——明确所面临的问题2步：理清关心的问题：最重要的问题有哪些？——罗列问题事实第3步：明确有关信息，细分问题：问题还可以细分吗？——具体到可进行处理的单个问题第4步：设定解决问题的对策：如何解决已明确的问题？——找出解决对策第5步：确定解决排序：先解决哪件事情？——根据问题的影响度、紧急度、发展趋势排序案例示范讲解/个人案例练习/小组案例练习第三讲：原因分析人们往往习惯于忽略原因而制定对策，通过原因分析，团体或个人可以通过对事实的分析而不是靠灵光突现找到原因，并且避免对所有推断的原因建立对策，从而查明真正的原因。不论对于简单或是复杂问题，这种分析方法都同样有效。工具流程：第1步：定义问题第2步：描述问题的各个方面第3步：为问题的各个方面寻找并选择最好的比较对象第4步：找出线索——不同点是什么？第5步：找出线索——相关变化是什么？第6步：推断可能原因第7步：检验可能原因第8步：验证可能原因第9步：确定真因/根因案例示范讲解/个人案例练习/小组案例练习第四讲：计划制定实施任何项目（从一个新产品到一种方法的完善）的突破在于全面的计划和准备。通过预先确定所必需的措施，可以防止问题和风险的发生，即使真的出现不可控问题，也可将其破坏性限制在最小。工具流程：第1步：描述计划目标第2步：制定行动计划第3步：挑选关键步骤第4步：找出并评估潜在问题/机会第5步：明确可能原因第6步：设计预防性/促进性行动方案第7步：设计应急性/利用性行动方案第8步：设计预警系统第9步：改进计划案例示范讲解/个人案例练习/小组案例练习

• 廉发强：The Leader's Edge 问题分析与解决: 课程时间：2-3天，6小时/天课程对象：中高层管理者、组织决策者、研发部门高级技术人员课程背景：本课程将帮助您了解优秀管理者的思维方法和技巧，深刻剖析问题分析解决的思维过程，为您提供正确思维、优质决策的最佳训练。仅两天的时间，将训练您如何象管理大师一样科学有效地寻找问题、把握问题、剖析问题，确立问题的根本因，从而达到解决问题的目的。更重要的是还能帮助您达到真正的集思广益，以科学的方法吸取其他人的意见，使决策更有效果，使领导层更加的团结和协作。本课程本课程共分为四个模块：情景分析（SAP）、原因分析(CAP)、决策制定(DMP)、计划制定(PAP)，每一模块思维技巧的流程都分为基础部分（理论与观念）与结构部分（技能与实践）。课程深受各企业的得赞赏和好评，其成功的秘诀在于：它不断提升学习者的工作效能——正确的思维习惯；高度显现现代企业思维取胜的关键技巧——无缺陷的思维过程；充分展示新型领导者思维工具的优化组合——最可靠的思维方略，从360度的全方位来提升您的决策正确率，从而改善您及您的团队工作和组织绩效。课程目标：▶情景分析：弄清事实，把握关键。理清问题思路，找问题背后的事实因素▶原因分析：推断原因，排除原因。花最小的成本，找到最根本的问题原因▶决策制定：提高决策准确率和效率，使个人或集体决策更加理性、有时效▶计划分析：掌控风险与把控机遇，提高执行力，让工作在进展中持续改进课程模型：课程时间：2-3天，6小时/天课程对象：中高层管理者、组织决策者、研发部门高级技术人员课程方式：方法论+实用工具+案例解析+课堂训练课程特色：逻辑讲解、实例示范、案例训练、工具落地课程总概：课程大纲第一讲：情景分析（SAP－Situation Analysis Process）——问题是什么？一、模块介绍积极主动地工作意味着将精力集中在那些对成功有最大影响的事项上。人们很容易被一些小事分散精力，而对哪些是最重要的事项并不清楚。情景分析能帮助更好地了解面临的问题，特别是复杂的问题，从而进行正确的排序和开展下一步工作。二、工具流程第1步：设定主题：面临的困惑是什么？——明确所面临的问题第2步：理清关心的问题：最重要的问题有哪些？——罗列问题事实第3步：明确有关信息，细分问题：问题还可以细分吗？——具体到可进行处理的单个问题第4步：设定解决问题的对策：如何解决已明确的问题？——找出解决对策第5步：确定解决排序：先解决哪件事情？——根据问题的影响度、紧急度、发展趋势排序案例示范讲解/个人案例练习/小组案例练习第二讲：原因分析（CAP－Cause Analysis Process）——问题为什么？一、模块介绍人们往往习惯于忽略原因而制定对策，通过原因分析，团体或个人可以通过对事实的分析而不是靠灵光突现找到原因，并且避免对所有推断的原因建立对策，从而查明真正的原因。不论对于简单或是复杂问题，这种分析方法都同样有效。二、工具流程第1步：定义问题第2步：描述问题的各个方面第3步：为问题的各个方面寻找并选择最好的比较对象第4步：找出线索——不同点是什么？第5步：找出线索——相关变化是什么？第6步：推断可能原因第7步：检验可能原因第8步：验证可能原因案例示范讲解/个人案例练习/小组案例练习第三讲：决策制定(DMP－Decision Making Process)——问题做什么？一、模块介绍不确定的目标、偏离目标、缺乏信息、意见分歧、对失败的恐惧，正是这些常见的因素导致决策制定受挫。在决策制定过程中，通过提出一系列直接的问题，将引导个人或团队做出更客观平衡的选择。二、工具流程第1步：描述决策目的第2步：设定决策标准第3步：区分和分析决策标准第4步：为期望要素设定权重第5步：找出和比较备选方案第6步：预测评估风险第7步：制定决策案例示范讲解/个人案例练习/小组案例练习第四讲：计划分析(PAP－Plan Analysis Process)——问题怎么做？一、模块介绍实施任何项目（从一个新产品到一种方法的完善）的突破在于全面的计划和准备。通过预先确定所必需的措施，可以防止问题和风险的发生，即使真的出现不可控问题，也可将其破坏性限制在最小。二、工具流程第1步：描述计划目标第2步：制定行动计划第3步：挑选关键步骤第4步：找出并评估潜在问题/机会第5步：明确可能原因第6步：设计采取预防/促进行动方案第7步：设计应急性/利用性行动方案第8步：设计预警系统第9步：改进计划案例示范讲解/个人案例练习/小组案例练习

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