班组长企业内训

为什么日本企业全部是记时工资，但是日本企业的效率非常高？ 为什么日本企业的产品在生产过程中控制的比较好？ 为什么日本企业的在生产过程直通率非常高？ 为什么日本企业的现场目视管理和5S管理非常好？ 为什么日本企业的成本管理

工作中，有没有类似问题： 自从开始带团队，每天辛苦又心累 团队意识未开启，你的眼里只有你 表面和谐假团结，下属执行总打折 服从只是在表象，下属内心有对抗 角色定位有偏差，承上启下总抓瞎 上下沟通效率低，反复沟通成

本课程将帮助电力系统班、站、所长们在沟通、写作、执行和管理方面全面提升能力，让你更游刃有余地处理上下级关系和繁忙工作。学会金字塔原理向上汇报、跨部门沟通技巧、管理者与下属沟通模式、公文写作结构、执行力提升、团队激励方法等，实用技

这门课程深入探讨班组长在企业生产中的关键角色，特别适合车间主任、班组长和储备干部。通过两天的集中学习，学员将掌握如何有效进行班组管理、提升沟通技巧、推进5S管理和目视化管理等核心技能，真正实现高效、安全、优质的生产目标。课程内容

这门课程专为企业量身定制，旨在解决生产现场管理中的核心问题。唐老师结合多年咨询项目经验，通过实务性强、可操作的培训方法，为班组长提供切实可行的管理工具和技巧。课程内容涵盖班组长角色定位、日常工作管理、效率提升等关键领域，帮助班组

通过学习美国“西点军校精神”学会了正面困难。人生处处都会有数不清的障碍去考验你。但是往往也有很多人过不了这个坎，也因此他的人生就此停止，当你战胜了过后，会让你产生更多的成就感与荣誉感。无数次跌倒再无数次的爬起，需要坚强的勇气和长

这门课程旨在帮助班组长提升管理能力，培养团队协作意识，有效解决问题，提高工作效率和质量。学员将学会目标管理、团队建设、有效沟通、员工激励等关键技能，使班组更具凝聚力和执行力。通过案例研讨、小组讨论等多种教学方式，让学员在实践中成

目前大部分制造企业的班组长管理人员是从生产一线提拔上来的，他们对产品工艺流程及产品加工要求是十分熟悉的。但是，要做一名卓越的金牌班组长仅有一线经验是不够的，还必须应对来自公司上下以及自身能力的挑战。例如,如何正确定位自己?如何补

本课程旨在帮助一线管理者系统理解管理的逻辑性，站在整体角度，把握管理角色，理解人事管理的相辅相成，分析问题，梳理思路，探讨方法，演练工具，帮助缩短管理者的成长周期，减少管理失误，提高管理效率，以适应市场竞争形势和企业的快速发展！

本课程深入解析了生产现场管理的核心要素，以"人、机、料、法、环"为线索，系统化分解降本增效的实际操作。通过贯穿生产前、中、后全流程的管理方法，班组长与车间主任将学习到如何将管理改善转化为标准化作业行为，确保实际效果的持续性和显著

改变用人哲学 改变解决问题流程 改变工作推进方向 班组长的沟通 建立融洽关系的技巧 企业部门间沟通障碍分析 班组长的激励 激励的十大技巧 有效的激励驱动程序 如何激励员工，有效发挥潜能 问题冲突管理 冲突

班组管理是企业的基础，企业80%的问题源于基层班组管理，因此班组管理水平的高低直接影响着工厂管理的效率和竞争力。

课程背景： 大多数一线班组长，在管理工作上基本都是半路出家，原来在员工岗位干得不错，是核心骨干力量，所以被提拔为一线班组长。但是走上班组长岗位之后，会发现有很多的困难与挑战，所负责的事情、所需要的技能跟员工时候有着很大的不同。不掌握这些新技能，工作就开展不好，就出现问题。 本课程给出一个一线班组长工作的全景图，从一线班组长的角色认知开始，从JR(Job Relation)工作关系、JI(Job Instruction)工作指导、JM(Job Method)工作改善、JS(Job Safety)工作安全等方面入手，通过互动式案例研讨的方式，全面提升一线班组长的管理技能，为企业培养综合素质能力强班组长团队。 课程收益： 认识基层主管的角色与职责 掌握指导下属的方法和技能 掌握工作改善的方法和技能 掌握建立关系的方法和技能 掌握安全管理的方法和技能 课程产出：  产出1：《工作分解表》 产出2：《训练预定计划表》 产出3：《工作改善分解表》 产出4：《工作安全四阶段法措施表》 产出5：《工作关系问题分析解决方案表》 课程时间：2天，6小时/天 授课对象：一线班组长等基层管理者 授课方式：讲解30%+互动20%+案例10%+活动10%+练习20%+工具10% 课程大纲 导入：基层主管人员的角色职责 互动：何谓基层管理者？ 一、基层管理者必备的五个条件 1. 工作的知识 2. 职责的知识 3. 指导的技能 4. 改善的技能 5. 待人的技能 二、基层管理者工作本质 1．基层主管通过部属完成工作 2．好的基层主管的条件 好的基层主管，就是能够让部属： 在你希望的时间 用你希望的方法 心甘情愿的完成工作 第一讲：JI-基层主管的工作指导 一、工作指导的理念与原则 1. “教”与“导”的正确理解 2. 正确工作指导应有的理念 3. 师带徒教导方式的改善 解析：不完善的指导方法与正确指导方法 二、工作指导的准备 1. 如何规划员工所需技能 2．如何进行工作分解 工具表单：《工作分解表》 案例解析：制作《工作分解表》 研讨：自问法-如何确定主要步骤 研讨：自问法-如何确定要点与理由 课堂演练：制作工作分解表 三、工作指导四阶段法 1．工作指导的“学习准备” 2．工作指导的“传授工作” 3．工作指导的“尝试练习” 4．工作指导的“检验成效” 课程演练：正确指导示范与模拟 三、训练预定表的制定与方法 1. 训练预定表的练习 2．训练预定表的发表 工具表单：《训练预定表》 3．特殊业务的指导方法 课堂演练：演练复盘及小结 【成果产出1】：团队合创完成《工作分解表》 【成果产出2】：团队合创完成《训练预定计划表》 第二讲：JM-基层主管的工作改善 一、工作改善的准备 1. JM-工作改善的定义 2. 为什么要改善 3. 什么样的工作可以改善 4. JM-实施的准备要点 二、工作改善四阶段法 1. 第一阶段：工作改善分解 1）工作分解需要注意的事项 课堂演练：改善分解表的设计 2. 第二阶段：改善自问检讨 1）有效运用5W1H进行自问检讨 2）分别对4M1E进行自问检讨 3. 第三阶段：展开新方法 1）ECRS改善法则 2）通过ECRS再造工作流程 课堂演练：检验作业流程的改善 4. 第四阶段：实施新方法 1）将新方法形成作业标准 2）运用OJT将新标准教导给部属 5. 工作改善分解表的有效应用 【成果产出3】：团队合创完成《工作改善分解表》 第三讲：JS-基层主管工作安全管理 一、工作安全与四阶段法 1．防止事故的必要性（补充资料；一线主管与安全卫生） 案例：包装室的故事（小叶的事故） 2．间接原因与管理之间的关系 3．造成事故，灾害的原因分析 4．安全作业的4阶段法讲解（JS卡片） 【阶段1】：查明原因 【阶段2】：思考决定 【阶段3】：实施对策 【阶段4】：检验结果 互动：现场与安全的诸问题 二、工作安全四阶段法实战应用 1．关于物的问题 案例：小宋的故事 研讨：阶段法的展开与运用-运用卡片切断造成灾害的连锁 研讨：追寻事故原因的方法：（7项关键词） 研讨：工作安全中的有关[物的]相关事项的探讨 2．关于人的问题 案例：田小华的的故事 研讨：阶段法的展开与运用（全员参与分析探讨） 互动解析：人的需求5阶段（马斯洛的理论简介） 解析：工作安全中的有关“人的”相关事项的探讨 3．人与物的问题 案例：李成主管的故事 研讨：阶段法中的第 1 第 2 阶段为中心的展开与运用 4．安全点检的方法 【成果产出4】：团队合创完成《工作安全四阶段法措施表》 第四讲：JR-基层主管工作关系与沟通技巧 一、人的管理-信赖关系的形成 1．建立信赖关系的基本要诀 【要诀1】：要告诉部属工作情形如何 【要诀2】：表现好时及时表扬 【要诀3】：对部属有影响的变动要事先通知 【要诀4】：充分发挥部属的能力 案例研讨：李明的问题 2．解决与人有关问题的方法-四阶段法 【阶段1】：掌握事实 解析：如何掌握事实？ 研讨：掌握想法与心情的方法 【阶段2】：慎思决定 解析：如何慎思决定？ 解析：慎思决定的流程与步骤 【阶段3】：采取措施 解析：如何对可能的措施进行评估？ 【阶段4】：确认结果 解析：预防措施与确认结果 案例解析：张强的问题 课堂研讨：资深员工的问题 二、人际互动-职场高效沟通技巧 1．如何主动倾听 互动：倾听的作用 解析：3R倾听技巧 互动：倾听的四大障碍 互动：倾听的结构与解读 课堂模拟：建立人际关系的互动技巧 2．如何有效表达 解析：有效表达三步曲 参考工具：Bra-a表达法 参考工具：IREP表达法 互动：与他人日常沟通表达技巧 【技巧1】：融洽的题外话 【技巧2】：有异议时强调一致 【技巧3】：体验认同拉近心理距离 【技巧4】：善用道具高效沟通 【成果产出5】：团队合创完成《工作关系问题分析解决方案表》

课程背景： 班组是企业的细胞，是企业最基层的组织单位。企业所有的经营决策，最终都要通过班组来落地实施。班组工作的有效推动，直接关系到企业的整体经营效果。作为班组的管理者，班组长在企业中扮演着至关重要的角色。班组长不仅是生产任务的执行者，更是团队领导者、问题解决者和员工培养者。他们承担着公司赋予的QCDSM（质量、成本、交期、安全、士气）等核心职责，是企业实现高效运营和持续改善的关键力量。 然而，许多班组长在管理实践中面临诸多挑战：员工技能不足导致生产效率低下、质量问题频发、安全事故隐患增加、团队士气低落等。这些问题不仅影响班组的绩效，还会对企业的整体竞争力造成负面影响。实践证明，班组长要想有效落实QCDSM相关职责，必须具备“两项知识”和“三项技能”： 两项知识： 工作的知识：也就是作为一名一线班组长，要想顺利开展工作，必须具备的与工作相关的知识。包括：产品、材料、机械、设备、工序、作业方法等； 职责的知识：也就是完成基于班组长的工作岗位，应该承担哪些关键的职责、责任，具有哪些权限。每一位班组长必须明确自己应负的责任与权限，才能有效的开展工作。 三项技能： 改善的技能：通过持续改进工作方法，降低成本、提高效率，最大化利用现有资源； 待人的技能：正确处理人际关系，预防和解决职场纠纷，营造和谐的团队氛围； 指导的技能：通过有效指导与训练，帮助员工快速掌握工作技能，提升团队整体绩效。 本课程聚焦于帮助班组长掌握“指导”的技能。也即通过正确地指导、训练员工，使其出色进行工作的技能。班组长需要通过员工取得结果，作为一名一线班组长，只有自己会做是不行的，必须具备能够将相关知识和技能有效传授下属的技能。有了指导的技能，就能够解决员工不理解、不会做或者做得不够好、不充分等问题。 课程收益：  收益1：明晰一线班组长的核心职责与必备技能； 收益2：掌握运用四阶段法，对部属进行正确的工作指导； 收益3：正确进行作业分解及制定训练预定计划表，为工作指导打好基础。 课程产出： 产出1：《经典案例：打灯头结-作业分解表》 产出2：《经典案例：训练预定计划表》 产出3：《公司案例：作业分解表》 产出4：《公司案例：训练预定计划表》 课程时间：1天 授课对象：一线班组长 授课方式：讲解30%+互动20%+案例10%+活动10%+练习20%+工具10% 课程大纲 导入：一线班组长必备的五个条件 · 条件1：工作的知识 · 条件2：职责的知识 · 条件3：改善的技能 · 条件4：待人的技能 · 条件5：指导的技能 一、JI-工作指导方法的导入 · 互动：工作指导的方法 · 结论：让员工正确地、安全地、有效地迅速领悟工作的方法 · 模拟演示：不完善的指导方法 · 错误示范1：仅用口授 · 错误示范2：仅做给他看 · 结论：员工没有掌握，是指导者没教好 · 现场演示：正确指导方法的示范 二、工作指导的四阶段法 · 解析：工作指导的四阶段法 · 第1阶段：学习准备 o 互动：该阶段的要点有哪些 · 第2阶段：传授工作 o 互动：该阶段的要点有哪些 o 注意事项1：清楚、完整、耐心地指导，说明要点的理由 o 注意事项2：注意不要超出他的理解能力 · 第3阶段：尝试练习 o 互动：该阶段的要点有哪些 o 注意事项：让他说明要点的理由，并确认他完全掌握 · 第4阶段：检验成效 o 互动：该阶段的要点有哪些 · 演练与展示：学员分组演练四阶段法，并进行展示与点评 · 互动：工作指导前需做哪些准备 o 准备事项1：制作训练预定计划表 o 准备事项2：对工作进行分解 o 准备事项3：准备好一切所需物品 o 准备事项4：整顿工作场所 三、如何进行作业分解 · 示范：打灯头结的作业分解（结合实物演示） · 工具表单：《JI工作指导-作业分解表》 · 互动研讨：自问法-如何确定主要步骤 · 互动研讨：自问法-如何确定要点与理由 · 演练与展示：学员制作作业分解表，并进行展示与点评 四、如何制定训练预定计划表 · 工具表单：《训练预定计划表》 · 案例解析：结合实际案例，解析计划表的结构与作用 · 课堂演练：制定训练预定计划表，并进行互评与点评 五、特殊情况的工作指导方法 · 场景1：冗长工作的指导方法 · 场景2：在噪音现场的指导方法 · 场景3：感觉及诀窍的指导方法 课程总结与答疑解惑 · 总结：回顾课程重点，强调工作指导的核心要点 · 答疑：解答学员在实际操作中可能遇到的问题

课程背景： 班组是企业的细胞，是企业最基层的组织单位，企业所有的经营决策，最终都要通过班组来落地实施。班组工作能否有效推动，直接影响到企业整体经营效果。作为班组的管理者，班组长对班组的带头作用至关重要。对于班组长来说，承担着公司赋予的QCDSM（质量、成本、交期、安全、士气）等职责。实践证明，班组长要想有效落实上述相关工作，必须具备五大条件，这五大条件又称为“两项知识”、“三项技能”： 两项知识： 工作的知识：作为一名一线班组长，必须具备与工作相关的知识，包括产品、材料、机械、设备、工序、作业方法等； 职责的知识：基于班组长的工作岗位，应该承担哪些关键的职责、责任，具有哪些权限。班组长必须明确自己应负的责任与权限，才能有效开展工作。 三项技能： 指导的技能：通过正确指导、训练员工，使其能出色完成工作的技能； 待人的技能：具备良好的待人处事能力，协调人际关系，预防和解决职场纠纷的技能； 改善的技能：通过持续改进现有工作方法，降低成本、提升效率，从而提升企业竞争力的技能。 本课程聚焦于帮助班组长掌握工作改善的工具、方法与技巧，通过对现有作业方法的持续改善，不断提升产品质量、降低成本与提升效率，从而从根本上提升企业的竞争力。 课程收益：  收益1：明晰一线班组长必备的技能，提升综合管理能力； 收益2：认知班组长工作改善的重要性，树立持续改进的意识 收益3：掌握工作改善的四阶段法，并能够不断应用于实践，推动企业绩效提升。 课程产出： 产出1：《经典案例：JM现在的方法-作业分解表》 产出2：《经典案例：JM新方法-作业分解表》 产出3：《本公司案例：JM现在的方法-作业分解表》 产出4：《本公司案例：JM新方法-作业分解表》 课程时间：1天 授课对象：一线班组长 授课方式：讲解30%+互动20%+案例10%+活动10%+练习20%+工具10% 课程大纲 导入：一线班组长必备的五个条件 · 互动：学员分享工作中的挑战 · 条件1：工作的知识 · 条件2：职责的知识 · 条件3：指导的技能 · 条件4：待人的技能 · 条件5：改善的技能 · 互动：为什么必须提升生产与作业效率 一、某生产现场作业方法的实演 · 案例：无线电屏蔽板的作业 · 解析：三种基本作业（搬运作业、机械作业、手工作业） · 实演：现在方法的演示 · 互动：目前的作业方法有哪些问题 二、工作改善的四阶段法 · 第1阶段：分解作业 o 工具表单：《JM-作业分解表》 o 展示：现在方法的作业分解 o 解析：如何确定细节、记录细节、填写摘要 o 示例：《作业分解表-作业的细节》 o 互动：学员分组练习作业分解 · 第2阶段：自问细节 o 自问：5W1H与九项自问 o 解析：现在方法自问的过程 o 示例：《作业分解表-自问细节与想法》 o 互动：学员分组进行自问练习 · 第3阶段：构思新方法 o 工具解析：ECRS o 要点：去除、合并、重组、简化 o 解析：构思新方法的过程 o 示例：《作业分解表-构思新方法》 o 实演：新方法的演示 o 互动：学员分组构思新方法 · 第4阶段：实施新方法 o 互动：该阶段的要点有哪些 o 要点：如何让新方法获得各方认可 o 探讨：改善后获得哪些效果 o 工具表单：《作业改善提案书》 o 示例：《无线电屏蔽板作业改善提案书》 o 互动：学员分组制定改善提案 三、企业自身案例工作改善的实演 · 案例要求：自身现场较短的作业 · 实演程序： · 步骤1：作业的说明 · 步骤2：现在方法的实演 · 步骤3：现在方法的细节 · 步骤4：根据自问的想法 · 步骤5：构思新方法的说明 · 步骤6：新方法的实演 · 步骤7：第四阶段的实施 · 步骤8：改善效果的概括 · 解析：如何运用JI-工作指导将新方法教导给部属 课程总结与答疑解惑 · 总结：回顾课程重点，强调工作改善的核心要点 · 答疑：解答学员在实际操作中可能遇到的问题

课程背景： 班组是企业的细胞，是企业最基层的组织单位，企业所有的经营决策，最终都要通过班组来落地实施。班组工作能否有效的推动，直接影响到企业整体经营效果。作为班组的管理者，班组长对班组的带头作用至关重要。对于班组长来说，承担着公司赋予的QCDSM（质量、成本、交期、安全、士气）等职责。实践证明，班组长要想有效落实上述相关工作，必须具备五大条件，这五大条件又称为“两项知识”、“三项技能”： 两项知识： 工作的知识：作为一名一线班组长，必须具备与工作相关的知识，包括产品、材料、机械、设备、工序、作业方法等； 职责的知识：基于班组长的工作岗位，应该承担哪些关键的职责、责任，具有哪些权限。班组长必须明确自己应负的责任与权限，才能有效开展工作。 三项技能： 指导的技能：通过正确指导、训练员工，使其能出色完成工作的技能； 改善的技能：通过持续改进现有工作方法，降低成本、提升效率，从而提升企业竞争力的技能。 待人的技能：具备良好的待人处事能力，协调人际关系，预防和解决职场纠纷的技能； 本课程聚焦于帮助班组长掌握“待人”的技能，也即正确处理职场中的人际关系，特别是班组长与部属之间的关系：一方面，通过掌握建立良好人际关系的基本要诀，预防职场中与部属及他人之间冲突的产生；另一方面，当面临各种人际纠纷及与人有关的问题时，通过科学的方法与处理步骤，有效地解决相关问题。 课程收益：  收益1：明晰一线班组长必备的技能 收益2：掌握建立良好人际关系的基本要诀，预防人际纠纷发生 收益3：掌握人的问题解决的四阶段法，高效处理与人有关的问题 课程产出： 产出1：《张强的问题-人的问题分析解决方案表》 产出2：《资深员工的问题-人的问题分析解决方案表》 产出3：《女性领班的问题-人的问题分析解决方案表》 产出4：《本公司案例-人的问题分析解决方案表》 课程时间：1天 授课对象：一线班组长 授课方式：讲解30%+互动20%+案例10%+活动10%+练习20%+工具10% 课程大纲 导入：一线班组长必备的五个条件 · 条件1：工作的知识 · 条件2：职责的知识 · 条件3：指导的技能 · 条件4：改善的技能 · 条件5：待人的技能 一、主管通过部属取得结果 1. 主管的责任图 o 互动：何为好的主管？ o 结论：好的主管，就是在自己的工作现场指挥部属工作时，能够让部属在主管希望的，用主管希望的方法，心甘情愿地完成工作。 2. 建立良好人际关系的基本要诀 o 要诀1：要告诉部属工作情形如何 o 要诀2：表现好时要及时表扬 o 要诀3：对部属有影响的变动要事先通知 o 要诀4：充分发挥部属的能力 o 小组讨论：分享各自在实际工作中的经验和挑战 3. 部属的差异图 o 要点：必须尊重部属的个人差异 4. 问题的涵义类型 o 类型1：预想到的 o 类型2：感觉到的 o 类型3：找上门的 o 类型4：跳进去的 o 案例研讨：李明的问题 二、四阶段法-解决与人有关的问题 · 解析：四阶段法的框架与结构 · 课题：决定目的 · 研讨：如何决定目的？ · 互动：李明主管的目的是什么？ · 第1阶段：掌握事实 o 要点：调查了解迄今为止的全部事情经过 o 研讨1：是否违反规则与惯例 o 研讨2：是否有跟相关人员交谈 o 研讨3：是否掌握想法与心情 o 注意事项：要掌握全部事实经过 o 案例解析：张强的问题 o 工具表单：《人的问题分析解决方案表》 · 第2阶段：慎思决定 o 要点：整理全部事实，分析相互关系 o 研讨1：有哪些可能的措施 o 研讨2：是否符合规定与方针 o 研讨3：对目的、本人、职场、生产的影响 o 注意事项：切记不可急于下结论 o 案例解析：资深员工的问题 · 第3阶段：采取措施 o 要点：责任、能力、权限、时机 o 注意事项：不要推卸责任 o 案例解析：女性领班的问题 · 第4阶段：确认结果 o 要点1：何时确认、确认几次 o 要点2：成果、工作态度、相互关系是否得到了改善 o 注意事项：所采取的措施对生产（工作）是否有利 o 反省：是否达到了目的 三、与部属以外人际关系及自身案例实演 1. 主管与部属以外的人际关系 o 解析：主管与部属以外的人际关系图 o 复盘：四项要诀与四阶段法 2. 企业自身案例的实践 o 研讨1：小组内部的研讨 o 研讨2：课堂公开实演展示 o 实演程序： o 步骤1：简单阐述问题 o 步骤2：分析问题属于哪一类 o 步骤3：课题-决定目的 o 步骤4：第1阶段-掌握事实 o 步骤5：第2阶段-慎思决定 o 步骤6：第3阶段-采取措施 o 步骤7：第4阶段-确认结果 o 步骤8：确认基本要诀 课程总结与答疑解惑 · 总结：回顾课程重点，强调关系管理的核心要点 · 答疑：解答学员在实际操作中可能遇到的问题

课程背景： 班组是企业的细胞，是企业最基层的组织单位，企业所有的经营决策，最终都要通过班组来落地实施。班组工作能否有效的推动，直接影响到企业整体经营效果。作为班组的管理者，班组长对班组的带头作用至关重要。对于班组长来说，承担着公司赋予的QCDSM（质量、成本、交期、安全、士气）等职责。首先，班组长首要的任务是带领班组成员把产品生产出来，在此基础上，班组长还应保证不断提升产品的质量以及持续降低生产的成本，但无论如何，对于工作在生产现场一线的班组长来说，无论推动何种工作，首先第一要考虑的事情就是安全，安全是一切工作的前提与基础。 本课程帮助班组长充分理解所自己承担的安全管理的重要责任，建立安全作业与管理的意识，掌握安全管理的技能，通过有效的工具与方法，分析过往事故、灾害发生的根源，思考对策，并及时发现可能发生的事故、灾害的隐患，通过提前思考对策，及时处理，把隐患消灭在萌芽状态之中，为日常工作生产创造一个安全、有序的环境。 课程收益：  收益1：明晰一线班组长的安全责任及主管必备的五大技能 收益2：掌握安全灾害连锁的分析方法，针对现有事故深入分析原因 收益3：掌握安全工作的四阶段法，提前发现安全隐患并有效处理 课程产出： 产出1：《经典案例-安全分析表》 产出2：《本公司案例-安全分析表》 产出3：《本公司案例-对策实施计划表》 课程时间：1天 授课对象：一线班组长 授课方式：讲解30%+互动20%+案例10%+活动10%+练习20%+工具10% 课程大纲 导入：一线班组长的安全责任 · 解析：安全及班组长五个必备的条件 · 解析：防止事故的必要性 · 研讨1：从人道主义角度看安全的必要性 · 研讨2：从经济角度出发看安全的必要性 · 研讨3：从社会角度出发看安全的必要性 · 核心理念：安全就是事先考虑对策，采取措施，而不是事故发生之后的善后处理 一、灾害连锁与四阶段法的导入 1. 何谓灾害连锁 o 解析：灾害连锁的关系 o 要素1：间接原因-人为原因及现场管理不善的原因 o 要素2：直接原因-人的不安全行为和物的不安全状态 o 要素3：事故-有可能带来灾害的突发异常状态 o 要素4：灾害-因事故所造成的人的伤害或物的灾害 o 工具：描述事故的7个关键词 o 案例研讨：包装室的故事-灾害连锁解析 o 研讨1：从人和物两方面，造成什么样的灾害？ o 研讨2：上述灾害是由什么样的事故导致的？ o 研讨3：造成该事故的直接原因是什么？ o 研讨4：上述直接原因是由哪些间接原因导致的？ o 研讨5：为消除安全隐患，如何切断灾害连锁？ 2. 四阶段法-安全作业的方法 o 第1阶段：查明原因 § 研讨：如何查明原因？ § 核心：要追根寻源 o 第2阶段：思考决定 § 研讨：如何思考决定？ § 核心：要自我反省 o 第3阶段：实施对策 § 要点：责任、权限、权限与时机 § 核心：要立刻实行 o 第4阶段：检查结果 § 要点1：是否已再三确认 § 要点2：是否已确实执行 § 要点3：是否原因已消除 § 核心：是否隐患会再生 o 总结：有事故必有原因，消除一切安全隐患 o 工具表单：《安全分析表》 二、四阶段法的实战应用 1. 物的问题的探讨 o 案例研讨：小宋的故事 o 研讨：4阶段法的展开与运用 o 互动：组长的处理有哪些问题？ o 解析：工作安全中的有关物的相关事项的探讨 o 思考1：应有状态 o 思考2：放置状态 o 思考3：使用状态 o 理念：抓安全不是搞突击，重在平时养成良好的习惯 o 工具表单：《对策实施计划表》 2. 人的问题的探讨 o 案例研讨：田小华的故事 o 全员研讨：4阶段法的展开与运用 o 互动：主管的对策体现哪些特点？ o 解析：工作安全中的有关人的问题的探讨 o 研讨1：关于人的问题应该关注哪些方面 o 研讨2：不知道、不能做应该如何处理 o 研讨3：不想做、不去做应该如何处理 3. 物与人的问题的综合运用 o 案例研讨：李成主管的故事 o 研讨：紧急情况下考虑对策，重点应关注什么？ o 研讨：现场安全点检的方法 o 工具表单：《现场点检表》 4. 安全管理三原则 o 原则1：整理整顿-不折不扣 o 原则2：维护点检-仔细周密 o 原则3：标准作业-彻底执行 三、企业案例现场实演 · 步骤1：学员案例的发表 · 步骤2：案例研讨：查明原因、思考决定 · 步骤3：学员对策的发表 课程总结与答疑解惑 · 总结：回顾课程重点，强调安全管理的核心要点 · 答疑：解答学员在实际操作中可能遇到的问题

课程背景： 班组是企业的细胞，是企业最基层的组织单位。企业所有的经营决策，最终都要通过班组来落地实施。班组工作的有效推动，直接关系到企业的整体经营效果。作为班组的管理者，班组长在企业中扮演着至关重要的角色。班组长不仅是生产任务的执行者，更是团队领导者、问题解决者和员工培养者。他们承担着公司赋予的QCDSM（质量、成本、交期、安全、士气）等核心职责，是企业实现高效运营和持续改善的关键力量。 然而，许多班组长在管理实践中面临诸多挑战：员工技能不足导致生产效率低下、质量问题频发、安全事故隐患增加、团队士气低落等。这些问题不仅影响班组的绩效，还会对企业的整体竞争力造成负面影响。实践证明，班组长要想有效落实QCDSM相关职责，必须具备“两项知识”和“三项技能”： 两项知识： 工作的知识：也就是作为一名一线班组长，要想顺利开展工作，必须具备的与工作相关的知识。包括：产品、材料、机械、设备、工序、作业方法等； 职责的知识：也就是完成基于班组长的工作岗位，应该承担哪些关键的职责、责任，具有哪些权限。每一位班组长必须明确自己应负的责任与权限，才能有效的开展工作。 三项技能： 改善的技能：通过持续改进工作方法，降低成本、提高效率，最大化利用现有资源； 待人的技能：正确处理人际关系，预防和解决职场纠纷，营造和谐的团队氛围； 指导的技能：通过有效指导与训练，帮助员工快速掌握工作技能，提升团队整体绩效。 本课程聚焦于帮助班组长掌握“指导”的技能。也即通过正确地指导、训练员工，使其出色进行工作的技能。班组长需要通过员工取得结果，作为一名一线班组长，只有自己会做是不行的，必须具备能够将相关知识和技能有效传授下属的技能。有了指导的技能，就能够解决员工不理解、不会做或者做得不够好、不充分等问题。 课程收益：  收益1：明晰一线班组长的核心职责与必备技能； 收益2：掌握运用四阶段法，对部属进行正确的工作指导； 收益3：正确进行作业分解及制定训练预定计划表，为工作指导打好基础。 课程产出： 产出1：《经典案例：打灯头结-作业分解表》 产出2：《经典案例：训练预定计划表》 产出3：《公司案例：作业分解表》 产出4：《公司案例：训练预定计划表》 课程时间：1天 授课对象：一线班组长 授课方式：讲解30%+互动20%+案例10%+活动10%+练习20%+工具10% 课程大纲 导入：一线班组长必备的五个条件 · 条件1：工作的知识 · 条件2：职责的知识 · 条件3：改善的技能 · 条件4：待人的技能 · 条件5：指导的技能 一、JI-工作指导方法的导入 · 互动：工作指导的方法 · 结论：让员工正确地、安全地、有效地迅速领悟工作的方法 · 模拟演示：不完善的指导方法 · 错误示范1：仅用口授 · 错误示范2：仅做给他看 · 结论：员工没有掌握，是指导者没教好 · 现场演示：正确指导方法的示范 二、工作指导的四阶段法 · 解析：工作指导的四阶段法 · 第1阶段：学习准备 o 互动：该阶段的要点有哪些 · 第2阶段：传授工作 o 互动：该阶段的要点有哪些 o 注意事项1：清楚、完整、耐心地指导，说明要点的理由 o 注意事项2：注意不要超出他的理解能力 · 第3阶段：尝试练习 o 互动：该阶段的要点有哪些 o 注意事项：让他说明要点的理由，并确认他完全掌握 · 第4阶段：检验成效 o 互动：该阶段的要点有哪些 · 演练与展示：学员分组演练四阶段法，并进行展示与点评 · 互动：工作指导前需做哪些准备 o 准备事项1：制作训练预定计划表 o 准备事项2：对工作进行分解 o 准备事项3：准备好一切所需物品 o 准备事项4：整顿工作场所 三、如何进行作业分解 · 示范：打灯头结的作业分解（结合实物演示） · 工具表单：《JI工作指导-作业分解表》 · 互动研讨：自问法-如何确定主要步骤 · 互动研讨：自问法-如何确定要点与理由 · 演练与展示：学员制作作业分解表，并进行展示与点评 四、如何制定训练预定计划表 · 工具表单：《训练预定计划表》 · 案例解析：结合实际案例，解析计划表的结构与作用 · 课堂演练：制定训练预定计划表，并进行互评与点评 五、特殊情况的工作指导方法 · 场景1：冗长工作的指导方法 · 场景2：在噪音现场的指导方法 · 场景3：感觉及诀窍的指导方法 课程总结与答疑解惑 · 总结：回顾课程重点，强调工作指导的核心要点 · 答疑：解答学员在实际操作中可能遇到的问题

课程背景： 班组是企业的细胞，是企业最基层的组织单位，企业所有的经营决策，最终都要通过班组来落地实施。班组工作能否有效推动，直接影响到企业整体经营效果。作为班组的管理者，班组长对班组的带头作用至关重要。对于班组长来说，承担着公司赋予的QCDSM（质量、成本、交期、安全、士气）等职责。实践证明，班组长要想有效落实上述相关工作，必须具备五大条件，这五大条件又称为“两项知识”、“三项技能”： 两项知识： 工作的知识：作为一名一线班组长，必须具备与工作相关的知识，包括产品、材料、机械、设备、工序、作业方法等； 职责的知识：基于班组长的工作岗位，应该承担哪些关键的职责、责任，具有哪些权限。班组长必须明确自己应负的责任与权限，才能有效开展工作。 三项技能： 指导的技能：通过正确指导、训练员工，使其能出色完成工作的技能； 待人的技能：具备良好的待人处事能力，协调人际关系，预防和解决职场纠纷的技能； 改善的技能：通过持续改进现有工作方法，降低成本、提升效率，从而提升企业竞争力的技能。 本课程聚焦于帮助班组长掌握工作改善的工具、方法与技巧，通过对现有作业方法的持续改善，不断提升产品质量、降低成本与提升效率，从而从根本上提升企业的竞争力。 课程收益：  收益1：明晰一线班组长必备的技能，提升综合管理能力； 收益2：认知班组长工作改善的重要性，树立持续改进的意识 收益3：掌握工作改善的四阶段法，并能够不断应用于实践，推动企业绩效提升。 课程产出： 产出1：《经典案例：JM现在的方法-作业分解表》 产出2：《经典案例：JM新方法-作业分解表》 产出3：《本公司案例：JM现在的方法-作业分解表》 产出4：《本公司案例：JM新方法-作业分解表》 课程时间：1天 授课对象：一线班组长 授课方式：讲解30%+互动20%+案例10%+活动10%+练习20%+工具10% 课程大纲 导入：一线班组长必备的五个条件 · 互动：学员分享工作中的挑战 · 条件1：工作的知识 · 条件2：职责的知识 · 条件3：指导的技能 · 条件4：待人的技能 · 条件5：改善的技能 · 互动：为什么必须提升生产与作业效率 一、某生产现场作业方法的实演 · 案例：无线电屏蔽板的作业 · 解析：三种基本作业（搬运作业、机械作业、手工作业） · 实演：现在方法的演示 · 互动：目前的作业方法有哪些问题 二、工作改善的四阶段法 · 第1阶段：分解作业 o 工具表单：《JM-作业分解表》 o 展示：现在方法的作业分解 o 解析：如何确定细节、记录细节、填写摘要 o 示例：《作业分解表-作业的细节》 o 互动：学员分组练习作业分解 · 第2阶段：自问细节 o 自问：5W1H与九项自问 o 解析：现在方法自问的过程 o 示例：《作业分解表-自问细节与想法》 o 互动：学员分组进行自问练习 · 第3阶段：构思新方法 o 工具解析：ECRS o 要点：去除、合并、重组、简化 o 解析：构思新方法的过程 o 示例：《作业分解表-构思新方法》 o 实演：新方法的演示 o 互动：学员分组构思新方法 · 第4阶段：实施新方法 o 互动：该阶段的要点有哪些 o 要点：如何让新方法获得各方认可 o 探讨：改善后获得哪些效果 o 工具表单：《作业改善提案书》 o 示例：《无线电屏蔽板作业改善提案书》 o 互动：学员分组制定改善提案 三、企业自身案例工作改善的实演 · 案例要求：自身现场较短的作业 · 实演程序： · 步骤1：作业的说明 · 步骤2：现在方法的实演 · 步骤3：现在方法的细节 · 步骤4：根据自问的想法 · 步骤5：构思新方法的说明 · 步骤6：新方法的实演 · 步骤7：第四阶段的实施 · 步骤8：改善效果的概括 · 解析：如何运用JI-工作指导将新方法教导给部属 课程总结与答疑解惑 · 总结：回顾课程重点，强调工作改善的核心要点 · 答疑：解答学员在实际操作中可能遇到的问题

课程背景： 班组是企业的细胞，是企业最基层的组织单位，企业所有的经营决策，最终都要通过班组来落地实施。班组工作能否有效的推动，直接影响到企业整体经营效果。作为班组的管理者，班组长对班组的带头作用至关重要。对于班组长来说，承担着公司赋予的QCDSM（质量、成本、交期、安全、士气）等职责。实践证明，班组长要想有效落实上述相关工作，必须具备五大条件，这五大条件又称为“两项知识”、“三项技能”： 两项知识： 工作的知识：作为一名一线班组长，必须具备与工作相关的知识，包括产品、材料、机械、设备、工序、作业方法等； 职责的知识：基于班组长的工作岗位，应该承担哪些关键的职责、责任，具有哪些权限。班组长必须明确自己应负的责任与权限，才能有效开展工作。 三项技能： 指导的技能：通过正确指导、训练员工，使其能出色完成工作的技能； 改善的技能：通过持续改进现有工作方法，降低成本、提升效率，从而提升企业竞争力的技能。 待人的技能：具备良好的待人处事能力，协调人际关系，预防和解决职场纠纷的技能； 本课程聚焦于帮助班组长掌握“待人”的技能，也即正确处理职场中的人际关系，特别是班组长与部属之间的关系：一方面，通过掌握建立良好人际关系的基本要诀，预防职场中与部属及他人之间冲突的产生；另一方面，当面临各种人际纠纷及与人有关的问题时，通过科学的方法与处理步骤，有效地解决相关问题。 课程收益：  收益1：明晰一线班组长必备的技能 收益2：掌握建立良好人际关系的基本要诀，预防人际纠纷发生 收益3：掌握人的问题解决的四阶段法，高效处理与人有关的问题 课程产出： 产出1：《张强的问题-人的问题分析解决方案表》 产出2：《资深员工的问题-人的问题分析解决方案表》 产出3：《女性领班的问题-人的问题分析解决方案表》 产出4：《本公司案例-人的问题分析解决方案表》 课程时间：1天 授课对象：一线班组长 授课方式：讲解30%+互动20%+案例10%+活动10%+练习20%+工具10% 课程大纲 导入：一线班组长必备的五个条件 · 条件1：工作的知识 · 条件2：职责的知识 · 条件3：指导的技能 · 条件4：改善的技能 · 条件5：待人的技能 一、主管通过部属取得结果 1. 主管的责任图 o 互动：何为好的主管？ o 结论：好的主管，就是在自己的工作现场指挥部属工作时，能够让部属在主管希望的，用主管希望的方法，心甘情愿地完成工作。 2. 建立良好人际关系的基本要诀 o 要诀1：要告诉部属工作情形如何 o 要诀2：表现好时要及时表扬 o 要诀3：对部属有影响的变动要事先通知 o 要诀4：充分发挥部属的能力 o 小组讨论：分享各自在实际工作中的经验和挑战 3. 部属的差异图 o 要点：必须尊重部属的个人差异 4. 问题的涵义类型 o 类型1：预想到的 o 类型2：感觉到的 o 类型3：找上门的 o 类型4：跳进去的 o 案例研讨：李明的问题 二、四阶段法-解决与人有关的问题 · 解析：四阶段法的框架与结构 · 课题：决定目的 · 研讨：如何决定目的？ · 互动：李明主管的目的是什么？ · 第1阶段：掌握事实 o 要点：调查了解迄今为止的全部事情经过 o 研讨1：是否违反规则与惯例 o 研讨2：是否有跟相关人员交谈 o 研讨3：是否掌握想法与心情 o 注意事项：要掌握全部事实经过 o 案例解析：张强的问题 o 工具表单：《人的问题分析解决方案表》 · 第2阶段：慎思决定 o 要点：整理全部事实，分析相互关系 o 研讨1：有哪些可能的措施 o 研讨2：是否符合规定与方针 o 研讨3：对目的、本人、职场、生产的影响 o 注意事项：切记不可急于下结论 o 案例解析：资深员工的问题 · 第3阶段：采取措施 o 要点：责任、能力、权限、时机 o 注意事项：不要推卸责任 o 案例解析：女性领班的问题 · 第4阶段：确认结果 o 要点1：何时确认、确认几次 o 要点2：成果、工作态度、相互关系是否得到了改善 o 注意事项：所采取的措施对生产（工作）是否有利 o 反省：是否达到了目的 三、与部属以外人际关系及自身案例实演 1. 主管与部属以外的人际关系 o 解析：主管与部属以外的人际关系图 o 复盘：四项要诀与四阶段法 2. 企业自身案例的实践 o 研讨1：小组内部的研讨 o 研讨2：课堂公开实演展示 o 实演程序： o 步骤1：简单阐述问题 o 步骤2：分析问题属于哪一类 o 步骤3：课题-决定目的 o 步骤4：第1阶段-掌握事实 o 步骤5：第2阶段-慎思决定 o 步骤6：第3阶段-采取措施 o 步骤7：第4阶段-确认结果 o 步骤8：确认基本要诀 课程总结与答疑解惑 · 总结：回顾课程重点，强调关系管理的核心要点 · 答疑：解答学员在实际操作中可能遇到的问题

课程背景： 班组是企业的细胞，是企业最基层的组织单位，企业所有的经营决策，最终都要通过班组来落地实施。班组工作能否有效的推动，直接影响到企业整体经营效果。作为班组的管理者，班组长对班组的带头作用至关重要。对于班组长来说，承担着公司赋予的QCDSM（质量、成本、交期、安全、士气）等职责。首先，班组长首要的任务是带领班组成员把产品生产出来，在此基础上，班组长还应保证不断提升产品的质量以及持续降低生产的成本，但无论如何，对于工作在生产现场一线的班组长来说，无论推动何种工作，首先第一要考虑的事情就是安全，安全是一切工作的前提与基础。 本课程帮助班组长充分理解所自己承担的安全管理的重要责任，建立安全作业与管理的意识，掌握安全管理的技能，通过有效的工具与方法，分析过往事故、灾害发生的根源，思考对策，并及时发现可能发生的事故、灾害的隐患，通过提前思考对策，及时处理，把隐患消灭在萌芽状态之中，为日常工作生产创造一个安全、有序的环境。 课程收益：  收益1：明晰一线班组长的安全责任及主管必备的五大技能 收益2：掌握安全灾害连锁的分析方法，针对现有事故深入分析原因 收益3：掌握安全工作的四阶段法，提前发现安全隐患并有效处理 课程产出： 产出1：《经典案例-安全分析表》 产出2：《本公司案例-安全分析表》 产出3：《本公司案例-对策实施计划表》 课程时间：1天 授课对象：一线班组长 授课方式：讲解30%+互动20%+案例10%+活动10%+练习20%+工具10% 课程大纲 导入：一线班组长的安全责任 · 解析：安全及班组长五个必备的条件 · 解析：防止事故的必要性 · 研讨1：从人道主义角度看安全的必要性 · 研讨2：从经济角度出发看安全的必要性 · 研讨3：从社会角度出发看安全的必要性 · 核心理念：安全就是事先考虑对策，采取措施，而不是事故发生之后的善后处理 一、灾害连锁与四阶段法的导入 1. 何谓灾害连锁 o 解析：灾害连锁的关系 o 要素1：间接原因-人为原因及现场管理不善的原因 o 要素2：直接原因-人的不安全行为和物的不安全状态 o 要素3：事故-有可能带来灾害的突发异常状态 o 要素4：灾害-因事故所造成的人的伤害或物的灾害 o 工具：描述事故的7个关键词 o 案例研讨：包装室的故事-灾害连锁解析 o 研讨1：从人和物两方面，造成什么样的灾害？ o 研讨2：上述灾害是由什么样的事故导致的？ o 研讨3：造成该事故的直接原因是什么？ o 研讨4：上述直接原因是由哪些间接原因导致的？ o 研讨5：为消除安全隐患，如何切断灾害连锁？ 2. 四阶段法-安全作业的方法 o 第1阶段：查明原因 § 研讨：如何查明原因？ § 核心：要追根寻源 o 第2阶段：思考决定 § 研讨：如何思考决定？ § 核心：要自我反省 o 第3阶段：实施对策 § 要点：责任、权限、权限与时机 § 核心：要立刻实行 o 第4阶段：检查结果 § 要点1：是否已再三确认 § 要点2：是否已确实执行 § 要点3：是否原因已消除 § 核心：是否隐患会再生 o 总结：有事故必有原因，消除一切安全隐患 o 工具表单：《安全分析表》 二、四阶段法的实战应用 1. 物的问题的探讨 o 案例研讨：小宋的故事 o 研讨：4阶段法的展开与运用 o 互动：组长的处理有哪些问题？ o 解析：工作安全中的有关物的相关事项的探讨 o 思考1：应有状态 o 思考2：放置状态 o 思考3：使用状态 o 理念：抓安全不是搞突击，重在平时养成良好的习惯 o 工具表单：《对策实施计划表》 2. 人的问题的探讨 o 案例研讨：田小华的故事 o 全员研讨：4阶段法的展开与运用 o 互动：主管的对策体现哪些特点？ o 解析：工作安全中的有关人的问题的探讨 o 研讨1：关于人的问题应该关注哪些方面 o 研讨2：不知道、不能做应该如何处理 o 研讨3：不想做、不去做应该如何处理 3. 物与人的问题的综合运用 o 案例研讨：李成主管的故事 o 研讨：紧急情况下考虑对策，重点应关注什么？ o 研讨：现场安全点检的方法 o 工具表单：《现场点检表》 4. 安全管理三原则 o 原则1：整理整顿-不折不扣 o 原则2：维护点检-仔细周密 o 原则3：标准作业-彻底执行 三、企业案例现场实演 · 步骤1：学员案例的发表 · 步骤2：案例研讨：查明原因、思考决定 · 步骤3：学员对策的发表 课程总结与答疑解惑 · 总结：回顾课程重点，强调安全管理的核心要点 · 答疑：解答学员在实际操作中可能遇到的问题

课程背景： 班组是企业的细胞，是企业最基层的组织单位，企业所有的经营决策，最终都要通过班组来落地实施。班组工作能否有效的推动，直接影响到企业整体经营效果。作为班组的管理者，班组长对班组的带头作用至关重要。对于班组长来说，承担着公司赋予的QCDSM（质量、成本、交期、安全、士气）等职责。实践证明，班组长要想有效落实上述相关工作，必须具备五大条件，这五大条件又称为“两项知识”、“三项技能”： 两项知识： 工作的知识：作为一名一线班组长，必须具备与工作相关的知识，包括产品、材料、机械、设备、工序、作业方法等； 职责的知识：基于班组长的工作岗位，应该承担哪些关键的职责、责任，具有哪些权限。班组长必须明确自己应负的责任与权限，才能有效开展工作。 三项技能： 指导的技能：通过正确指导、训练员工，使其能出色完成工作的技能； 改善的技能：通过持续改进现有工作方法，降低成本、提升效率，从而提升企业竞争力的技能。 待人的技能：具备良好的沟通及待人处事能力，协调人际关系，预防和解决职场纠纷的技能； 本课程聚焦于帮助班组长掌握“待人”的技能，了解班组管理中高质沟通与人际关系处理的原理、技巧与方法，高品质进行职场互动沟通，高效处理人际冲突，解决人的问题，发挥领导力，从而高效推动班组工作。 课程收益：  收益1：把握高品质沟通的基本技巧与方法，提升高品质沟通与人际关系能力 收益2：掌握职场中如何实施高效沟通、解决人的问题，发挥班组长的领导力 课程产出： 产出1：《情感账户存取款清单表》 产出2：《人的问题分析解决方案表》 课程时间：1天 授课对象：一线班组长 授课方式：讲解30%+互动20%+案例10%+活动10%+练习20%+工具10% 课程大纲 导入：一线班组长必备的五个条件 · 条件1：工作的知识 · 条件2：职责的知识 · 条件3：指导的技能 · 条件4：改善的技能 · 条件5：待人的技能 模块一、班组长高品质沟通的基本能力 1. 高品质沟通的核心 o 解析：高效沟通三定律-内容、态度与关系 o 解析：沟通视窗-从建立信任关系开始 o 现场模拟：如何赢得上司的信任 2. 高品质沟通的基本要素 o 基本要素1：如何主动倾听 § 互动：倾听的作用 § 解析1：倾听的内容 § 解析2：倾听的三重境界 o 基本要素2：如何高效表达 § 研讨：构思高效表达的逻辑性 § 要项1：条理清晰 • 示例：有效表达三步曲 • 参考工具：Bra-a表达法 • 参考工具：IREP表达法 § 要项2：维度全面 • 示例：如何进行横向扩展 • 示例：如何做好纵向深入 § 要项3：有节奏感 • 示例：通过做好时间规划保持好的节奏 • 示例：通过有效的提问保持好的节奏 3. 与他人日常沟通表达技巧 o 技巧1：洽的题外话 o 技巧2：有异议时强调一致 o 技巧3：体验认同拉近心理距离 o 技巧4：时刻准备一把梯子 o 技巧5：高品质沟通三字诀 o 工具：ORID o 课堂演练：运用工具ORID赞美他人 模块二、班组长的职场沟通技巧 1. 高品质沟通-建立信赖关系 o 要诀1：换位思考 • 解析：同理心-角色心理 • 工具：同理心互动公式 o 要诀2：尊重差异 • 互动：不同个性风格的特点 • 助攻测试：我的性格类型 • 讨论：如何与不同性格沟通 o 要诀3：双赢思维 • 解析：冲突处理的五种策略 • 互动：采取了哪种冲突处理策略 • 研讨：问题分类与冲突解决策略 o 要诀4：累积人际资产 • 解析：情感账户法则 • 工具表单：《情感账户实践表》 • 课堂演练：梳理存款与取款清单 2. 四阶段法-解决与人有关的问题 o 案例研讨：李明的问题 o 第1阶段：掌握事实 § 要点：调查了解迄今为止的全部事情经过 § 研讨1：是否违反规则与惯例 § 研讨2：是否有跟相关人员交谈 § 研讨3：是否掌握想法与心情 § 注意事项：要掌握全部事实经过 o 第2阶段：慎思决定 § 要点：整理全部事实，分析相互关系 § 研讨1：有哪些可能的措施 § 研讨2：是否符合规定与方针 § 研讨3：对目的、本人、职场、生产的影响 § 注意事项：切记不可急于下结论 o 第3阶段：采取措施 § 要点：责任、能力、权限、时机 § 注意事项：不要推卸责任 o 第4阶段：确认结果 § 要点：成果、工作态度、相互关系是否得到了改善 § 注意事项：所采取的措施对生产（工作）是否有利 § 反省：是否达到了目的 o 案例解析：张强的问题 o 工具表单：《人的问题分析解决方案表》 o 课堂研讨：资深员工的问题 3. 班组管理中的经典沟通场景 o 场景1：下达指令 § 互动：如何避免指令时的误解 § 互动：如何激发部属执行意愿 § 研讨：根据下属的不同如何针对性沟通 o 场景2：跟踪辅导 § 模拟演示：辅导过程中的猴子管理原则 o 场景3：工作反馈 • 解析：有效表扬四步骤 • 工具表单：《表扬反馈-BIA实践表》 • 工具表单：《修正反馈-BID实践表》 o 场景4：复盘总结 • 互动：如何组织部属进行团队复盘 • 解析：工具复盘四步骤 • 工具表单：《工作复盘画布》 课程总结与答疑解惑 · 总结：回顾课程重点，强调高品质沟通核心要点 · 答疑：解答学员在实际操作中可能遇到的问题

课程背景： 班组是企业的细胞，是企业最基层的组织单位。企业所有的经营决策，最终都要通过班组来落地实施。班组工作的有效推动，直接关系到企业的整体经营效果。作为班组的管理者，班组长在制造企业中扮演着至关重要的角色。班组长不仅是生产任务的执行者，更是团队领导者、问题解决者和员工培养者。他们承担着公司赋予的QCDSM（质量、成本、交期、安全、士气）等核心职责，是企业实现高效运营和持续改善的关键力量。 然而，许多班组长在管理实践中面临诸多挑战：员工技能不足导致生产效率低下、质量问题频发、安全事故隐患增加、团队士气低落等。这些问题不仅影响班组的绩效，还会对企业的整体竞争力造成负面影响。实践证明，班组长要想有效落实QCDSM相关职责，必须具备“两项知识”和“三项技能”： 两项知识： 工作的知识：也就是作为一名一线班组长，要想顺利开展工作，必须具备的与工作相关的知识。包括：产品、材料、机械、设备、工序、作业方法等； 职责的知识：也就是完成基于班组长的工作岗位，应该承担哪些关键的职责、责任，具有哪些权限。每一位班组长必须明确自己应负的责任与权限，才能有效的开展工作。 三项技能： 改善的技能：通过持续改进工作方法，降低成本、提高效率，最大化利用现有资源； 待人的技能：正确处理人际关系，解决职场纠纷，营造和谐的团队氛围； 辅导的技能：通过有效辅导与训练，帮助员工快速掌握工作技能，提升团队整体绩效。 本课程聚焦于帮助班组长掌握“辅导”的技能。也即通过正确地辅导、训练员工，使其出色进行工作的技能。班组长需要通过员工取得结果，作为一名一线班组长，只有自己会做是不行的，必须具备能够将相关知识和技能有效传授下属的技能。有了辅导的技能，就能够解决员工不理解、不会做或者做得不够好、不充分等问题。 课程收益：  收益1：掌握标准化辅导的流程与方法； 收益2：掌握启发辅导工具方法与技巧； 收益3：掌握工作实战中辅导技巧方法； 收益4：掌握员工状态不佳处理的方法。 课程产出： 产出1：《工作辅导-作业分解表》 产出2：《员工训练预定计划表》 产出3：《员工工作状态问题解决方案》 课程时间：1天 授课对象：一线班组长 授课方式：讲解30%+互动20%+案例10%+活动10%+练习20%+工具10% 课程大纲 导入：一线班组长必备的五个条件 · 条件1：工作的知识 · 条件2：职责的知识 · 条件3：改善的技能 · 条件4：待人的技能 · 条件5：辅导的技能 模块一、标准化辅导流程——工作辅导的四阶段法 1. 班组长为何要对员工培育辅导 o 互动1：部属培育辅导之后，会有哪些效果 o 互动2：部属培育辅导过程中，会有哪些效果 o 互动3：班组长为何不愿培育部属 2. 部属培育方式与培育内容 o 部属培育三大方式：OJT、OFF-JT、SD § 互动：三大员工培育方式的优先级排序 o 部属培育三大内容：知识、技能与态度 § 结论：培育的根源在于现状与基准存在差距 o 如何制定部属培育计划 § 互动：如何识别培育需求 § 解析：如何制定个性化培育计划 § 工具表单：《员工培育需求分析表》 § 工具表单：《员工个性化培育辅导计划表》 3. 工作辅导七大要领 o 互动研讨： § 什么情况下的学习容易记住、容易理解？ § 采用哪些方法辅导容易让他人记住并理解？ o 解析：工作辅导七大要领 § 要领1：消除障碍 § 要领2：唤起意愿 § 要领3：以学习者为中心 § 要领4：具体执行过程中的辅导 § 要领5：五大感官的充分运用 § 要领6：活用成就感 § 要领7：反复持续成习惯 4. 工作辅导四阶段法 o 模拟演示：不完善的指导方法 § 错误示范1：仅用口授 § 错误示范2：仅做给他看 § 结论：员工没有掌握，是指导者没教好 o 现场演示：正确指导方法的示范 o 解析：工作辅导四阶段法 o 第1阶段：学习准备 § 互动：该阶段的要点有哪些 o 第2阶段：传授工作 § 互动：该阶段的要点有哪些 § 注意事项1：清楚、完整、耐心地指导，说明要点的理由 § 注意事项2：注意不要超出他的理解能力 o 第3阶段：尝试练习 § 互动：该阶段的要点有哪些 § 注意事项：让他说明要点的理由，并确认他完全掌握 o 第4阶段：检验成效 § 互动：该阶段的要点有哪些 o 演练与展示：学员分组演练四阶段法，并进行展示与点评 o 互动：工作指导前需做哪些准备 5. 如何进行作业分解 o 现场示范：如何进行作业分解 o 工具表单：《工作辅导-作业分解表》 o 互动研讨：自问法-如何确定主要步骤 o 互动研讨：自问法-如何确定要点与理由 o 演练与展示：学员制作作业分解表，并进行展示与点评 6. 如何制定训练预定计划表 o 工具表单：《训练预定计划表》 o 案例解析：结合实际案例，解析计划表的结构与作用 o 课堂演练：制定训练预定计划表，并进行互评与点评 模块二、场景化辅导实战——实战技巧与态度启发 · 互动研讨：员工辅导有哪些具体的方式 · 互动研讨：员工辅导的时机选择 1. 启发式辅导程序与方法 o 解析：启发式辅导程序 o 模拟演示：辅导中的猴子管理原则 o 解析：问题设计的方法与流程 o 案例解析：如何进行问题设计 o 工具：辅导流程-GROW模型 2. 员工辅导中的实战技巧 o 解析：如何运用经典案例强化辅导 o 解析：示范与工作辅导 • 案例：某种指导方法 o 解析：如何利用工作委派进行辅导 • 要点1：委派时的工作辅导 • 要点2：过程跟踪与工作辅导 • 要点3：复盘与工作辅导 • 工具表单：《工作复盘表》 3. 如何启发员工良好态度 o 解析：如何在工作中给予及时反馈 • 工具表单：《积极性反馈-BIA实践表》 • 工具表单：《发展性反馈-BID实践表》 o 研讨：如何解决员工工作状态问题 • 解析：员工工作状态问题解决思路 • 工具表单：《员工工作状态问题分析表》 • 案例研讨：王小英与魏科长 课程总结与答疑解惑 · 总结：回顾课程重点，强调培育辅导的核心要点 · 答疑：解答学员在实际操作中可能遇到的问题

课程背景： 班组是企业的细胞，是企业最基层的组织单位，企业所有的经营决策，最终都要通过班组来落地实施。班组工作能否有效的推动，直接影响到企业整体经营效果。作为班组的管理者，班组长对班组的带头作用至关重要。对于班组长来说，承担着公司赋予的QCDSM（质量、成本、交期、安全、士气）等职责。实践证明，班组长要想有效落实上述相关工作，必须具备五大条件，这五大条件又称为“两项知识”、“三项技能”： 两项知识： 工作的知识：作为一名一线班组长，必须具备与工作相关的知识，包括产品、材料、机械、设备、工序、作业方法等； 职责的知识：基于班组长的工作岗位，应该承担哪些关键的职责、责任，具有哪些权限。班组长必须明确自己应负的责任与权限，才能有效开展工作。 三项技能： 指导的技能：通过正确指导、训练员工，使其能出色完成工作的技能； 改善的技能：通过持续改进现有工作方法，降低成本、提升效率，从而提升企业竞争力的技能。 待人的技能：具备良好的沟通及待人处事能力，协调人际关系，预防和解决职场纠纷的技能； 本课程聚焦于帮助班组长掌握“待人”的技能，了解班组管理中高质沟通与人际关系处理的原理、技巧与方法，高品质进行职场互动沟通，高效处理人际冲突，解决人的问题，发挥领导力，从而高效推动班组工作。 课程收益：  收益1：把握高品质沟通的基本技巧与方法，提升高品质沟通与人际关系能力 收益2：掌握职场中如何实施高效沟通、解决人的问题，发挥班组长的领导力 课程产出： 产出1：《情感账户存取款清单表》 产出2：《人的问题分析解决方案表》 课程时间：1天 授课对象：一线班组长 授课方式：讲解30%+互动20%+案例10%+活动10%+练习20%+工具10% 课程大纲 导入：一线班组长必备的五个条件 · 条件1：工作的知识 · 条件2：职责的知识 · 条件3：指导的技能 · 条件4：改善的技能 · 条件5：待人的技能 模块一、班组长高品质沟通的基本能力 1. 高品质沟通的核心 o 解析：高效沟通三定律-内容、态度与关系 o 解析：沟通视窗-从建立信任关系开始 o 现场模拟：如何赢得上司的信任 2. 高品质沟通的基本要素 o 基本要素1：如何主动倾听 § 互动：倾听的作用 § 解析1：倾听的内容 § 解析2：倾听的三重境界 o 基本要素2：如何高效表达 § 研讨：构思高效表达的逻辑性 § 要项1：条理清晰 • 示例：有效表达三步曲 • 参考工具：Bra-a表达法 • 参考工具：IREP表达法 § 要项2：维度全面 • 示例：如何进行横向扩展 • 示例：如何做好纵向深入 § 要项3：有节奏感 • 示例：通过做好时间规划保持好的节奏 • 示例：通过有效的提问保持好的节奏 3. 与他人日常沟通表达技巧 o 技巧1：洽的题外话 o 技巧2：有异议时强调一致 o 技巧3：体验认同拉近心理距离 o 技巧4：时刻准备一把梯子 o 技巧5：高品质沟通三字诀 o 工具：ORID o 课堂演练：运用工具ORID赞美他人 模块二、班组长的职场沟通技巧 1. 高品质沟通-建立信赖关系 o 要诀1：换位思考 • 解析：同理心-角色心理 • 工具：同理心互动公式 o 要诀2：尊重差异 • 互动：不同个性风格的特点 • 助攻测试：我的性格类型 • 讨论：如何与不同性格沟通 o 要诀3：双赢思维 • 解析：冲突处理的五种策略 • 互动：采取了哪种冲突处理策略 • 研讨：问题分类与冲突解决策略 o 要诀4：累积人际资产 • 解析：情感账户法则 • 工具表单：《情感账户实践表》 • 课堂演练：梳理存款与取款清单 2. 四阶段法-解决与人有关的问题 o 案例研讨：李明的问题 o 第1阶段：掌握事实 § 要点：调查了解迄今为止的全部事情经过 § 研讨1：是否违反规则与惯例 § 研讨2：是否有跟相关人员交谈 § 研讨3：是否掌握想法与心情 § 注意事项：要掌握全部事实经过 o 第2阶段：慎思决定 § 要点：整理全部事实，分析相互关系 § 研讨1：有哪些可能的措施 § 研讨2：是否符合规定与方针 § 研讨3：对目的、本人、职场、生产的影响 § 注意事项：切记不可急于下结论 o 第3阶段：采取措施 § 要点：责任、能力、权限、时机 § 注意事项：不要推卸责任 o 第4阶段：确认结果 § 要点：成果、工作态度、相互关系是否得到了改善 § 注意事项：所采取的措施对生产（工作）是否有利 § 反省：是否达到了目的 o 案例解析：张强的问题 o 工具表单：《人的问题分析解决方案表》 o 课堂研讨：资深员工的问题 3. 班组管理中的经典沟通场景 o 场景1：下达指令 § 互动：如何避免指令时的误解 § 互动：如何激发部属执行意愿 § 研讨：根据下属的不同如何针对性沟通 o 场景2：跟踪辅导 § 模拟演示：辅导过程中的猴子管理原则 o 场景3：工作反馈 • 解析：有效表扬四步骤 • 工具表单：《表扬反馈-BIA实践表》 • 工具表单：《修正反馈-BID实践表》 o 场景4：复盘总结 • 互动：如何组织部属进行团队复盘 • 解析：工具复盘四步骤 • 工具表单：《工作复盘画布》 课程总结与答疑解惑 · 总结：回顾课程重点，强调高品质沟通核心要点 · 答疑：解答学员在实际操作中可能遇到的问题

课程背景： 大多数一线班组长，在管理工作上基本都是半路出家，原来在员工岗位干得不错，是核心骨干力量，所以被提拔为一线的班组长。但是走上班组管理岗位之后，会发现有很多的困难与挑战，所负责的事情、所需要的技能跟员工时候有着很大的不同。不掌握这些新技能，工作就开展不好，就出现问题。 作为一名基层的一线班组长，应该要掌握哪些重要的知识、技能、工具、方法，才能做好班组的管理工作，成为一名优秀的班组长？本课程给出一个基层班组长管理工作的全景图，帮助班组长由内而外提高自己的管理技能，为企业培养综合能力强的基层管理团队。 课程收益：  收益1：明晰班组长角色职责，提升班组长应有态度意识； 收益2：掌握工作管理的方法，高效推动工作并持续改善； 收益3：掌握工作关系的方法，高效互动并建立信赖关系； 收益4：掌握工作指导的方法，持续提升班组成员的技能； 收益5：掌握工作安全的方法，提升作业安全并减少事故。 课程产出： 产出1：《班组长基本姿态自我检查表》 产出2：《工作改善分解表》 产出3：《人的问题分析解决方案表》 产出4：《作业分解表》 产出5：《工作安全四阶段法措施表》 课程时间：2天，6小时/天 授课对象：基层班组长 授课方式：讲解30%+互动20%+案例10%+活动10%+练习20%+工具10% 课程大纲 导入：基层班组长必备的五个条件 【条件1】：工作的知识 【条件2】：职责的知识 【条件3】：改善的技能 【条件4】：辅导的技能 【条件5】：待人的技能 第一讲：班组长的角色与职责 互动：班组长是个什么“官” 一、认知班组长工作 案例：任劳任怨的张军 1．班组长工作的本质 2．从骨干员工到班组长的角色转变 解析：从骨干员工到班组长的7大转变 3．班组长的主要职责 【职责1】：班组日常管理 【职责2】：班组团队建设 二、班组长的角色定位与分析 1．班组长的角色定位 互动：画出你的角色定位 2．班组长角色转换分析 互动：班组长角色转换 三、班组长应有的态度与意识 案例：老妇人与泰勒 1．达成意愿 2．打破现状 3．效率意识 4．科学的方法 解析：科学方法的程序 5．全面的判断 解析：何谓全面的判断 6．有意识的管理 工具表单：《班组长基本姿态自我检查表》 【成果产出1】：完成《班组长基本姿态自我检查表》 第二讲：班组长的工作推动 一、工作推动的管理流程 1．计划 解析：计划的程序与方法 示例：工作计划表 2．工作分配 解析：工作分配的四大原则 3．指令下达 互动：如何避免下达指令时的误解？ 互动：下达指令时如何激发部属意愿？ 4．控制 互动：有哪些工作检查的方式？ 5．协调 互动：协调的手段与方式 二、班组长工作效率提升 1．工作管理矩阵四象限 解析：时间矩阵四个象限的说明 2．如何推动周计划与日安排 解析：如何确定周计划？ 互动：如何安排日工作？ 三、班组长工作改善技巧 解析：工作改善的步骤 【步骤1】：选择改善工作 示例：作业选择表 【步骤2】：分析现在方法 解析：工作分解需要注意的事项 示例：作业分解表 【步骤3】：构思新方法 解析：有效运用5W1H进行自问检讨 解析：通过ECRS构思新方法 【步骤4】：提出改善方案 示例：改善方案提案表 【步骤5】：实施新方法 解析：工作改善分解表的有效应用 工作表单：《工作改善分解表》 【成果产出2】：完成《工作改善分解表》 第三讲：班组长的工作关系技巧 一、建立信赖关系四项要诀 【要诀1】：换位思考 解析：同理心-角色心理 课堂体验：换位思考 解读：同理心-冰山模型 工具：同理心互动公式 【要诀2】：尊重差异 互动：不同个性风格的核心特点 助攻测试：我的性格类型 讨论：如何与不同性格沟通 【要诀3】：双赢思维 解析：五种处理冲突的策略 【要诀4】：人际资产的累积 解析：情感账户法则 工具表单：《情感账户实践表》 案例研讨：李明的问题 二、四阶段法-解决与人有关的问题 【阶段1】：掌握事实 解析：如何掌握事实？ 研讨：掌握想法与心情的方法 【阶段2】：慎思决定 解析：如何慎思决定？ 解析：慎思决定的流程与步骤 【阶段3】：采取措施 解析：如何对可能的措施进行评估？ 【阶段4】：确认结果 解析：预防措施与确认结果 案例解析：张强的问题 课堂研讨：资深员工的问题 【成果产出3】：团队合创完成《人的问题分析解决方案表》 第四讲：班组长的工作指导 互动：不完善指导的方法 结论：员工没掌握，是指导者没教好 现场模拟：正确的指导方法 一、工作指导的四阶段 【阶段1】：学习准备 互动：该阶段的要点有哪些？ 【阶段2】：传授工作 互动：该阶段的要点有哪些？ 【阶段3】：尝试练习 互动：该阶段的要点有哪些？ 【阶段4】：检验成效 互动：该阶段的要点有哪些？ 课堂演练：工作指导四阶段 二、如何制作作业分解表 工具表单：《作业分解表》 案例解析：如何制作作业分解表 【互动研讨】：自问法-如何确定主要步骤 【互动研讨】：自问法-如何确定要点与理由 课堂演练：制作作业分解表 三、如何制定训练预定计划表 工具表单：《训练预定计划表》 案例演示：如何制作《训练预定计划表》 课堂演练：制作训练预定计划表 四、启发式工作辅导的方法 互动研讨：员工辅导有哪些具体的方式 互动研讨：员工辅导的时机选择 解析：如何进行启发式工作辅导 模拟演示：辅导中的猴子管理原则 【成果产出4】：团队合创完成 《作业分解表》 第五讲：班组长的工作安全管理 一、工作安全与四阶段法 1．防止事故的必要性 案例：包装室的故事 2．间接原因与管理之间的关系 解析：何谓灾害连锁 4．四阶段法-安全作业方法讲解 【阶段1】：查明原因 解析：如何查明原因？ 解析：事故整理-7个关键词 【阶段2】：思考决定 解析：如何思考决定？ 【阶段3】：实施对策 解析：如何实施对策？ 【阶段4】：检验结果 解析：如何检验成果？ 工具表单：《安全事故分析表》 二、工作安全四阶段法实战应用 案例：小宋的故事 研讨：四阶段法的展开与运用 研讨：追寻事故原因的方法 研讨：工作安全中相关事项的探讨 【成果产出5】：团队合创完成《工作安全四阶段法措施表》 课程总结与答疑解惑

课程背景： 班组是企业的细胞，是企业最基层的组织单位。企业所有的经营决策，最终都要通过班组来落地实施。班组工作的有效推动，直接关系到企业的整体经营效果。作为班组的管理者，班组长在制造企业中扮演着至关重要的角色。班组长不仅是生产任务的执行者，更是团队领导者、问题解决者和员工培养者。他们承担着公司赋予的QCDSM（质量、成本、交期、安全、士气）等核心职责，是企业实现高效运营和持续改善的关键力量。 然而，许多班组长在管理实践中面临诸多挑战：员工技能不足导致生产效率低下、质量问题频发、安全事故隐患增加、团队士气低落等。这些问题不仅影响班组的绩效，还会对企业的整体竞争力造成负面影响。实践证明，班组长要想有效落实QCDSM相关职责，必须具备“两项知识”和“三项技能”： 两项知识： 工作的知识：也就是作为一名一线班组长，要想顺利开展工作，必须具备的与工作相关的知识。包括：产品、材料、机械、设备、工序、作业方法等； 职责的知识：也就是完成基于班组长的工作岗位，应该承担哪些关键的职责、责任，具有哪些权限。每一位班组长必须明确自己应负的责任与权限，才能有效的开展工作。 三项技能： 改善的技能：通过持续改进工作方法，降低成本、提高效率，最大化利用现有资源； 待人的技能：正确处理人际关系，预防和解决职场纠纷，营造和谐的团队氛围； 指导的技能：通过有效指导与训练，帮助员工快速掌握工作技能，提升团队整体绩效。 本课程聚焦于帮助班组长掌握“指导”的技能。也即通过正确地指导、训练员工，使其出色进行工作的技能。班组长需要通过员工取得结果，作为一名一线班组长，只有自己会做是不行的，必须具备能够将相关知识和技能有效传授下属的技能。有了指导的技能，就能够解决员工不理解、不会做或者做得不够好、不充分等问题。 课程收益：  收益1：明晰一线班组长的核心职责与必备技能； 收益2：掌握运用四阶段法，对部属进行正确的工作指导； 收益3：正确进行作业分解及制定训练预定计划表，为工作指导打好基础。 课程产出： 产出1：《经典案例：打灯头结-作业分解表》 产出2：《经典案例：组装水阀-作业分解表》 产出3：《经典案例：训练预定计划表》 产出4：《公司案例：作业分解表》 产出5：《公司案例：训练预定计划表》 课程时间：1天 授课对象：制造业一线班组长 授课方式：讲解30%+互动20%+案例10%+活动10%+练习20%+工具10% 课程大纲 导入：一线班组长必备的五个条件 · 条件1：工作的知识 · 条件2：职责的知识 · 条件3：改善的技能 · 条件4：待人的技能 · 条件5：指导的技能 一、JI-工作指导方法的导入 · 互动：工作指导的方法 · 结论：让员工正确地、安全地、有效地迅速领悟工作的方法 · 模拟演示：不完善的指导方法 · 错误示范1：仅用口授 · 错误示范2：仅做给他看 · 结论：员工没有掌握，是指导者没教好 · 现场演示：正确指导方法的示范 二、工作指导的四阶段法 · 解析：工作指导的四阶段法 · 第1阶段：学习准备 o 互动：该阶段的要点有哪些 · 第2阶段：传授工作 o 互动：该阶段的要点有哪些 o 注意事项1：清楚、完整、耐心地指导，说明要点的理由 o 注意事项2：注意不要超出他的理解能力 · 第3阶段：尝试练习 o 互动：该阶段的要点有哪些 o 注意事项：让他说明要点的理由，并确认他完全掌握 · 第4阶段：检验成效 o 互动：该阶段的要点有哪些 · 演练与展示：学员分组演练四阶段法，并进行展示与点评 · 互动：工作指导前需做哪些准备 o 准备事项1：制作训练预定计划表 o 准备事项2：对工作进行分解 o 准备事项3：准备好一切所需物品 o 准备事项4：整顿工作场所 三、如何进行作业分解 · 示范：打灯头结的作业分解（结合实物演示） · 工具表单：《JI工作指导-作业分解表》 · 互动研讨：自问法-如何确定主要步骤 · 互动研讨：自问法-如何确定要点与理由 · 演练与展示：学员制作作业分解表，并进行展示与点评 四、如何制定训练预定计划表 · 工具表单：《训练预定计划表》 · 案例解析：结合实际案例，解析计划表的结构与作用 · 课堂演练：制定训练预定计划表，并进行互评与点评 五、特殊情况的工作指导方法 · 场景1：冗长工作的指导方法 · 场景2：在噪音现场的指导方法 · 场景3：感觉及诀窍的指导方法 课程总结与答疑解惑 · 总结：回顾课程重点，强调工作指导的核心要点 · 答疑：解答学员在实际操作中可能遇到的问题

课程背景： 班组是企业的细胞，是企业最基层的组织单位，企业所有的经营决策，最终都要通过班组来落地实施。班组工作能否有效推动，直接影响到企业整体经营效果。作为班组的管理者，班组长对班组的带头作用至关重要。对于班组长来说，承担着公司赋予的QCDSM（质量、成本、交期、安全、士气）等职责。实践证明，班组长要想有效落实上述相关工作，必须具备五大条件，这五大条件又称为“两项知识”、“三项技能”： 两项知识： 工作的知识：作为一名一线班组长，必须具备与工作相关的知识，包括产品、材料、机械、设备、工序、作业方法等； 职责的知识：基于班组长的工作岗位，应该承担哪些关键的职责、责任，具有哪些权限。班组长必须明确自己应负的责任与权限，才能有效开展工作。 三项技能： 指导的技能：通过正确指导、训练员工，使其能出色完成工作的技能； 待人的技能：具备良好的待人处事能力，协调人际关系，预防和解决职场纠纷的技能； 改善的技能：通过持续改进现有工作方法，降低成本、提升效率，从而提升企业竞争力的技能。 本课程聚焦于帮助班组长掌握工作改善的工具、方法与技巧，通过对现有作业方法的持续改善，不断提升产品质量、降低成本与提升效率，从而从根本上提升企业的竞争力。 课程收益：  收益1：明晰一线班组长必备的技能，提升综合管理能力； 收益2：认知班组长工作改善的重要性，树立持续改进的意识 收益3：掌握工作改善的四阶段法，并能够不断应用于实践，推动企业绩效提升。 课程产出： 产出1：《经典案例：JM现在的方法-作业分解表》 产出2：《经典案例：JM新方法-作业分解表》 产出3：《本公司案例：JM现在的方法-作业分解表》 产出4：《本公司案例：JM新方法-作业分解表》 课程时间：1天 授课对象：制造业一线班组长 授课方式：讲解30%+互动20%+案例10%+活动10%+练习20%+工具10% 课程大纲 导入：一线班组长必备的五个条件 · 互动：学员分享工作中的挑战 · 条件1：工作的知识 · 条件2：职责的知识 · 条件3：指导的技能 · 条件4：待人的技能 · 条件5：改善的技能 · 互动：为什么必须提升生产与作业效率 一、某生产现场作业方法的实演 · 案例：无线电屏蔽板的作业 · 解析：三种基本作业（搬运作业、机械作业、手工作业） · 实演：现在方法的演示 · 互动：目前的作业方法有哪些问题 二、工作改善的四阶段法 · 第1阶段：分解作业 o 工具表单：《JM-作业分解表》 o 展示：现在方法的作业分解 o 解析：如何确定细节、记录细节、填写摘要 o 示例：《作业分解表-作业的细节》 o 互动：学员分组练习作业分解 · 第2阶段：自问细节 o 自问：5W1H与九项自问 o 解析：现在方法自问的过程 o 示例：《作业分解表-自问细节与想法》 o 互动：学员分组进行自问练习 · 第3阶段：构思新方法 o 工具解析：ECRS o 要点：去除、合并、重组、简化 o 解析：构思新方法的过程 o 示例：《作业分解表-构思新方法》 o 实演：新方法的演示 o 互动：学员分组构思新方法 · 第4阶段：实施新方法 o 互动：该阶段的要点有哪些 o 要点：如何让新方法获得各方认可 o 探讨：改善后获得哪些效果 o 工具表单：《作业改善提案书》 o 示例：《无线电屏蔽板作业改善提案书》 o 互动：学员分组制定改善提案 三、企业自身案例工作改善的实演 · 案例要求：自身现场较短的作业 · 实演程序： · 步骤1：作业的说明 · 步骤2：现在方法的实演 · 步骤3：现在方法的细节 · 步骤4：根据自问的想法 · 步骤5：构思新方法的说明 · 步骤6：新方法的实演 · 步骤7：第四阶段的实施 · 步骤8：改善效果的概括 · 解析：如何运用JI-工作指导将新方法教导给部属 课程总结与答疑解惑 · 总结：回顾课程重点，强调工作改善的核心要点 · 答疑：解答学员在实际操作中可能遇到的问题

课程背景： 班组是企业的细胞，是企业最基层的组织单位，企业所有的经营决策，最终都要通过班组来落地实施。班组工作能否有效的推动，直接影响到企业整体经营效果。作为班组的管理者，班组长对班组的带头作用至关重要。对于班组长来说，承担着公司赋予的QCDSM（质量、成本、交期、安全、士气）等职责。实践证明，班组长要想有效落实上述相关工作，必须具备五大条件，这五大条件又称为“两项知识”、“三项技能”： 两项知识： 工作的知识：作为一名一线班组长，必须具备与工作相关的知识，包括产品、材料、机械、设备、工序、作业方法等； 职责的知识：基于班组长的工作岗位，应该承担哪些关键的职责、责任，具有哪些权限。班组长必须明确自己应负的责任与权限，才能有效开展工作。 三项技能： 指导的技能：通过正确指导、训练员工，使其能出色完成工作的技能； 改善的技能：通过持续改进现有工作方法，降低成本、提升效率，从而提升企业竞争力的技能。 待人的技能：具备良好的待人处事能力，协调人际关系，预防和解决职场纠纷的技能； 本课程聚焦于帮助班组长掌握“待人”的技能，也即正确处理职场中的人际关系，特别是班组长与部属之间的关系：一方面，通过掌握建立良好人际关系的基本要诀，预防职场中与部属及他人之间冲突的产生；另一方面，当面临各种人际纠纷及与人有关的问题时，通过科学的方法与处理步骤，有效地解决相关问题。 课程收益：  收益1：明晰一线班组长必备的技能 收益2：掌握建立良好人际关系的基本要诀，预防人际纠纷发生 收益3：掌握人的问题解决的四阶段法，高效处理与人有关的问题 课程产出： 产出1：《张强的问题-人的问题分析解决方案表》 产出2：《资深员工的问题-人的问题分析解决方案表》 产出3：《女性领班的问题-人的问题分析解决方案表》 产出4：《本公司案例-人的问题分析解决方案表》 课程时间：1天 授课对象：制造业一线班组长 授课方式：讲解30%+互动20%+案例10%+活动10%+练习20%+工具10% 课程大纲 导入：一线班组长必备的五个条件 · 条件1：工作的知识 · 条件2：职责的知识 · 条件3：指导的技能 · 条件4：改善的技能 · 条件5：待人的技能 一、主管通过部属取得结果 1. 主管的责任图 o 互动：何为好的主管？ o 结论：好的主管，就是在自己的工作现场指挥部属工作时，能够让部属在主管希望的，用主管希望的方法，心甘情愿地完成工作。 2. 建立良好人际关系的基本要诀 o 要诀1：要告诉部属工作情形如何 o 要诀2：表现好时要及时表扬 o 要诀3：对部属有影响的变动要事先通知 o 要诀4：充分发挥部属的能力 o 小组讨论：分享各自在实际工作中的经验和挑战 3. 部属的差异图 o 要点：必须尊重部属的个人差异 4. 问题的涵义类型 o 类型1：预想到的 o 类型2：感觉到的 o 类型3：找上门的 o 类型4：跳进去的 o 案例研讨：李明的问题 二、四阶段法-解决与人有关的问题 · 解析：四阶段法的框架与结构 · 课题：决定目的 · 研讨：如何决定目的？ · 互动：李明主管的目的是什么？ · 第1阶段：掌握事实 o 要点：调查了解迄今为止的全部事情经过 o 研讨1：是否违反规则与惯例 o 研讨2：是否有跟相关人员交谈 o 研讨3：是否掌握想法与心情 o 注意事项：要掌握全部事实经过 o 案例解析：张强的问题 o 工具表单：《人的问题分析解决方案表》 · 第2阶段：慎思决定 o 要点：整理全部事实，分析相互关系 o 研讨1：有哪些可能的措施 o 研讨2：是否符合规定与方针 o 研讨3：对目的、本人、职场、生产的影响 o 注意事项：切记不可急于下结论 o 案例解析：资深员工的问题 · 第3阶段：采取措施 o 要点：责任、能力、权限、时机 o 注意事项：不要推卸责任 o 案例解析：女性领班的问题 · 第4阶段：确认结果 o 要点1：何时确认、确认几次 o 要点2：成果、工作态度、相互关系是否得到了改善 o 注意事项：所采取的措施对生产（工作）是否有利 o 反省：是否达到了目的 三、与部属以外人际关系及自身案例实演 1. 主管与部属以外的人际关系 o 解析：主管与部属以外的人际关系图 o 复盘：四项要诀与四阶段法 2. 企业自身案例的实践 o 研讨1：小组内部的研讨 o 研讨2：课堂公开实演展示 o 实演程序： o 步骤1：简单阐述问题 o 步骤2：分析问题属于哪一类 o 步骤3：课题-决定目的 o 步骤4：第1阶段-掌握事实 o 步骤5：第2阶段-慎思决定 o 步骤6：第3阶段-采取措施 o 步骤7：第4阶段-确认结果 o 步骤8：确认基本要诀 课程总结与答疑解惑 · 总结：回顾课程重点，强调关系管理的核心要点 · 答疑：解答学员在实际操作中可能遇到的问题

课程背景： 班组是企业的细胞，是企业最基层的组织单位，企业所有的经营决策，最终都要通过班组来落地实施。班组工作能否有效的推动，直接影响到企业整体经营效果。作为班组的管理者，班组长对班组的带头作用至关重要。对于班组长来说，承担着公司赋予的QCDSM（质量、成本、交期、安全、士气）等职责。首先，班组长首要的任务是带领班组成员把产品生产出来，在此基础上，班组长还应保证不断提升产品的质量以及持续降低生产的成本，但无论如何，对于工作在生产现场一线的班组长来说，无论推动何种工作，首先第一要考虑的事情就是安全，安全是一切工作的前提与基础。 本课程帮助班组长充分理解所自己承担的安全管理的重要责任，建立安全作业与管理的意识，掌握安全管理的技能，通过有效的工具与方法，分析过往事故、灾害发生的根源，思考对策，并及时发现可能发生的事故、灾害的隐患，通过提前思考对策，及时处理，把隐患消灭在萌芽状态之中，为日常工作生产创造一个安全、有序的环境。 课程收益：  收益1：明晰一线班组长的安全责任及主管必备的五大技能 收益2：掌握安全灾害连锁的分析方法，针对现有事故深入分析原因 收益3：掌握安全工作的四阶段法，提前发现安全隐患并有效处理 课程产出： 产出1：《经典案例-安全分析表》 产出2：《本公司案例-安全分析表》 产出3：《本公司案例-对策实施计划表》 课程时间：1天 授课对象：制造业一线班组长 授课方式：讲解30%+互动20%+案例10%+活动10%+练习20%+工具10% 课程大纲 导入：一线班组长的安全责任 · 解析：安全及班组长五个必备的条件 · 解析：防止事故的必要性 · 研讨1：从人道主义角度看安全的必要性 · 研讨2：从经济角度出发看安全的必要性 · 研讨3：从社会角度出发看安全的必要性 · 核心理念：安全就是事先考虑对策，采取措施，而不是事故发生之后的善后处理 一、灾害连锁与四阶段法的导入 1. 何谓灾害连锁 o 解析：灾害连锁的关系 o 要素1：间接原因-人为原因及现场管理不善的原因 o 要素2：直接原因-人的不安全行为和物的不安全状态 o 要素3：事故-有可能带来灾害的突发异常状态 o 要素4：灾害-因事故所造成的人的伤害或物的灾害 o 工具：描述事故的7个关键词 o 案例研讨：包装室的故事-灾害连锁解析 o 研讨1：从人和物两方面，造成什么样的灾害？ o 研讨2：上述灾害是由什么样的事故导致的？ o 研讨3：造成该事故的直接原因是什么？ o 研讨4：上述直接原因是由哪些间接原因导致的？ o 研讨5：为消除安全隐患，如何切断灾害连锁？ 2. 四阶段法-安全作业的方法 o 第1阶段：查明原因 § 研讨：如何查明原因？ § 核心：要追根寻源 o 第2阶段：思考决定 § 研讨：如何思考决定？ § 核心：要自我反省 o 第3阶段：实施对策 § 要点：责任、权限、权限与时机 § 核心：要立刻实行 o 第4阶段：检查结果 § 要点1：是否已再三确认 § 要点2：是否已确实执行 § 要点3：是否原因已消除 § 核心：是否隐患会再生 o 总结：有事故必有原因，消除一切安全隐患 o 工具表单：《安全分析表》 二、四阶段法的实战应用 1. 物的问题的探讨 o 案例研讨：小宋的故事 o 研讨：4阶段法的展开与运用 o 互动：组长的处理有哪些问题？ o 解析：工作安全中的有关物的相关事项的探讨 o 思考1：应有状态 o 思考2：放置状态 o 思考3：使用状态 o 理念：抓安全不是搞突击，重在平时养成良好的习惯 o 工具表单：《对策实施计划表》 2. 人的问题的探讨 o 案例研讨：田小华的故事 o 全员研讨：4阶段法的展开与运用 o 互动：主管的对策体现哪些特点？ o 解析：工作安全中的有关人的问题的探讨 o 研讨1：关于人的问题应该关注哪些方面 o 研讨2：不知道、不能做应该如何处理 o 研讨3：不想做、不去做应该如何处理 3. 物与人的问题的综合运用 o 案例研讨：李成主管的故事 o 研讨：紧急情况下考虑对策，重点应关注什么？ o 研讨：现场安全点检的方法 o 工具表单：《现场点检表》 4. 安全管理三原则 o 原则1：整理整顿-不折不扣 o 原则2：维护点检-仔细周密 o 原则3：标准作业-彻底执行 三、企业案例现场实演 · 步骤1：学员案例的发表 · 步骤2：案例研讨：查明原因、思考决定 · 步骤3：学员对策的发表 课程总结与答疑解惑 · 总结：回顾课程重点，强调安全管理的核心要点 · 答疑：解答学员在实际操作中可能遇到的问题

课程背景： 班组是企业的细胞，班组工作能否有效推动，直接关系到企业的整体经营效果。作为班组的管理者，班组长在制造企业中扮演着至关重要的角色。班组长不仅是生产任务的执行者，更是团队领导者、问题解决者和员工培养者。他们承担着公司赋予的QCDSM（质量、成本、交期、安全、士气）等核心职责，是企业实现高效运营和持续改善的关键力量。 然而，许多班组长在管理实践中面临诸多挑战：员工技能不足导致生产效率低下、质量问题频发、安全事故隐患增加、团队士气低落等。这些问题不仅影响班组的绩效，还会对企业的整体竞争力造成负面影响。实践证明，班组长要想有效落实QCDSM相关职责，必须具备“两项知识”和“三项技能”： 两项知识： 工作的知识：也就是作为一名一线班组长，要想顺利开展工作，必须具备的与工作相关的知识。包括：产品、材料、机械、设备、工序、作业方法等； 职责的知识：也就是完成基于班组长的工作岗位，应该承担哪些关键的职责、责任，具有哪些权限。每一位班组长必须明确自己应负的责任与权限，才能有效的开展工作。 三项技能： 指导的技能：通过有效指导与训练，帮助员工快速掌握工作技能，提升团队整体绩效。 改善的技能：通过持续改进工作方法，降低成本、提高效率，最大化利用现有资源； 待人的技能：正确处理人际关系，解决职场纠纷，营造和谐的团队氛围； 除此之外，对于工作在生产现场一线的班组长来说，无论推动何种工作，首先还要考虑安全工作，安全是一切工作的前提与基础。 基于上述一线班组长必备的相关技能，本课程给出一个班组长工作的全景图，从一线班组长的角色认知开始，以全面掌握“JI-工作指导（指导的技能）”、“JM-工作改善（改善的技能）”、“JR-工作关系（待人的技能）“、”JS-工作安全（安全作业的方法）“为核心，全面提升一线班组长的管理技能，为企业培养综合素质能力强班组长队伍。 课程收益：  l 收益1：明晰班组长的角色与职责 l 收益2：掌握指导下属的方法技能 l 收益3：掌握工作改善的方法技能 l 收益4：掌握建立关系的方法技能 l 收益5：掌握安全管理的方法技能 课程产出： 产出1：《JI工作指导-作业分解表》 产出2：《JI工作指导-训练预定计划表》 产出3：《JM工作改善-作业分解与改善表》 产出4：《JR工作关系-人的问题解决方案表》 产出5：《JS工作安全-安全分析表》 课程时间：2天，6小时/天 授课对象：制造业一线班组长 授课方式：讲解30%+互动20%+案例10%+活动10%+练习20%+工具10% 课程大纲 导入：一线班组长的角色职责 互动：班组长是个什么官？ 案例研讨：任劳任怨的张军 一、一线班组长必备的五个条件 · 条件1：工作的知识 · 条件2：职责的知识 · 条件3：改善的技能 · 条件4：待人的技能 · 条件5：指导的技能 二、班组长工作的本质 · 班组长通过部属完成工作 · 好的班组长的条件 · 好的班组长，就是能够让部属： · 在你希望的时间 · 用你希望的方法 · 心甘情愿的完成工作 第一讲：JI-班组长的工作指导 一、JI-工作指导方法的导入 · 互动：工作指导的方法 · 结论：员工没有掌握，是指导者没教好 · 现场演示：正确指导方法的示范 二、工作指导的四阶段法 · 解析：工作指导的四阶段法 · 第1阶段：学习准备 o 互动：该阶段的要点有哪些 · 第2阶段：传授工作 o 互动：该阶段的要点有哪些 o 注意事项1：清楚、完整、耐心地指导，说明要点的理由 o 注意事项2：注意不要超出他的理解能力 · 第3阶段：尝试练习 o 互动：该阶段的要点有哪些 o 注意事项：让他说明要点的理由，并确认他完全掌握 · 第4阶段：检验成效 o 互动：该阶段的要点有哪些 · 演练与展示：学员分组演练四阶段法，并进行展示与点评 · 互动：工作指导前需做哪些准备 o 准备事项1：制作训练预定计划表 o 准备事项2：对工作进行分解 o 准备事项3：准备好一切所需物品 o 准备事项4：整顿工作场所 三、如何进行作业分解 · 示范：打灯头结的作业分解（结合实物演示） · 工具表单：《JI工作指导-作业分解表》 · 互动研讨：自问法-如何确定主要步骤 · 互动研讨：自问法-如何确定要点与理由 · 演练与展示：学员制作作业分解表，并进行展示与点评 四、如何制定训练预定计划表 · 工具表单：《训练预定计划表》 · 案例解析：结合实际案例，解析计划表的结构与作用 · 课堂演练：制定训练预定计划表，并进行互评与点评 第二讲：JI-班组长的工作改善 一、某生产现场作业方法的实演 · 案例：无线电屏蔽板的作业 · 解析：三种基本作业（搬运作业、机械作业、手工作业） · 实演：现在方法的演示 · 互动：目前的作业方法有哪些问题 二、工作改善的四阶段法 · 第1阶段：分解作业 o 工具表单：《JM-作业分解表》 o 展示：现在方法的作业分解 o 解析：如何确定细节、记录细节、填写摘要 o 示例：《作业分解表-作业的细节》 o 互动：学员分组练习作业分解 · 第2阶段：自问细节 o 自问：5W1H与九项自问 o 解析：现在方法自问的过程 o 示例：《作业分解表-自问细节与想法》 o 互动：学员分组进行自问练习 · 第3阶段：构思新方法 o 工具解析：ECRS o 要点：去除、合并、重组、简化 o 解析：构思新方法的过程 o 示例：《作业分解表-构思新方法》 o 实演：新方法的演示 o 互动：学员分组构思新方法 · 第4阶段：实施新方法 o 互动：该阶段的要点有哪些 o 要点：如何让新方法获得各方认可 o 探讨：改善后获得哪些效果 o 工具表单：《作业改善提案书》 o 示例：《无线电屏蔽板作业改善提案书》 o 互动：学员分组制定改善提案 三、企业自身案例工作改善的实演 · 案例要求：自身现场较短的作业 · 实演程序： · 步骤1：作业的说明 · 步骤2：现在方法的实演 · 步骤3：现在方法的细节 · 步骤4：根据自问的想法 · 步骤5：构思新方法的说明 · 步骤6：新方法的实演 · 步骤7：第四阶段的实施 · 步骤8：改善效果的概括 · 解析：如何运用JI-工作指导将新方法教导给部属 第三讲：JR-班组长的工作关系 一、主管通过部属取得结果 1. 建立良好人际关系的基本要诀 o 要诀1：要告诉部属工作情形如何 o 要诀2：表现好时要及时表扬 o 要诀3：对部属有影响的变动要事先通知 o 要诀4：充分发挥部属的能力 o 小组讨论：分享各自在实际工作中的经验和挑战 2. 问题的涵义类型 o 类型1：预想到的 o 类型2：感觉到的 o 类型3：找上门的 o 类型4：跳进去的 o 案例研讨：李明的问题 二、四阶段法-解决与人有关的问题 · 解析：四阶段法的框架与结构 · 课题：决定目的 · 研讨：如何决定目的？ · 互动：李明主管的目的是什么？ · 第1阶段：掌握事实 o 要点：调查了解迄今为止的全部事情经过 o 研讨1：是否违反规则与惯例 o 研讨2：是否有跟相关人员交谈 o 研讨3：是否掌握想法与心情 o 注意事项：要掌握全部事实经过 o 案例解析：张强的问题 o 工具表单：《人的问题分析解决方案表》 · 第2阶段：慎思决定 o 要点：整理全部事实，分析相互关系 o 研讨1：有哪些可能的措施 o 研讨2：是否符合规定与方针 o 研讨3：对目的、本人、职场、生产的影响 o 注意事项：切记不可急于下结论 o 案例解析：资深员工的问题 · 第3阶段：采取措施 o 要点：责任、能力、权限、时机 o 注意事项：不要推卸责任 o 案例解析：女性领班的问题 · 第4阶段：确认结果 o 要点1：何时确认、确认几次 o 要点2：成果、工作态度、相互关系是否得到了改善 o 注意事项：所采取的措施对生产（工作）是否有利 o 反省：是否达到了目的 三、与部属以外人际关系及自身案例实演 1. 主管与部属以外的人际关系 o 解析：主管与部属以外的人际关系图 o 复盘：四项要诀与四阶段法 2. 企业自身案例的实践 o 研讨1：小组内部的研讨 o 研讨2：课堂公开实演展示 第四讲：JS-班组长的工作安全 导入：一线班组长的安全责任 · 核心理念：安全就是事先考虑对策，采取措施，而不是事故发生之后的善后处理 一、灾害连锁与四阶段法的导入 1. 何谓灾害连锁 o 解析：灾害连锁的关

课程背景： 班组是企业的细胞，是企业最基层的组织单位。企业所有的经营决策，最终都要通过班组来落地实施。班组工作的有效推动，直接关系到企业的整体经营效果。作为班组的管理者，班组长在制造企业中扮演着至关重要的角色。班组长不仅是生产任务的执行者，更是团队领导者、问题解决者和员工培养者。他们承担着公司赋予的QCDSM（质量、成本、交期、安全、士气）等核心职责，是企业实现高效运营和持续改善的关键力量。 然而，许多班组长在管理实践中面临诸多挑战：员工技能不足导致生产效率低下、质量问题频发、安全事故隐患增加、团队士气低落等。这些问题不仅影响班组的绩效，还会对企业的整体竞争力造成负面影响。实践证明，班组长要想有效落实QCDSM相关职责，必须具备“两项知识”和“三项技能”： 两项知识： 工作的知识：也就是作为一名一线班组长，要想顺利开展工作，必须具备的与工作相关的知识。包括：产品、材料、机械、设备、工序、作业方法等； 职责的知识：也就是完成基于班组长的工作岗位，应该承担哪些关键的职责、责任，具有哪些权限。每一位班组长必须明确自己应负的责任与权限，才能有效的开展工作。 三项技能： 改善的技能：通过持续改进工作方法，降低成本、提高效率，最大化利用现有资源； 待人的技能：正确处理人际关系，预防和解决职场纠纷，营造和谐的团队氛围； 指导的技能：通过有效指导与训练，帮助员工快速掌握工作技能，提升团队整体绩效。 本课程聚焦于帮助班组长掌握“指导”的技能。也即通过正确地指导、训练员工，使其出色进行工作的技能。班组长需要通过员工取得结果，作为一名一线班组长，只有自己会做是不行的，必须具备能够将相关知识和技能有效传授下属的技能。有了指导的技能，就能够解决员工不理解、不会做或者做得不够好、不充分等问题。 课程收益：  收益1：明晰一线班组长的核心职责与必备技能； 收益2：掌握运用四阶段法，对部属进行正确的工作指导； 收益3：正确进行作业分解及制定训练预定计划表，为工作指导打好基础。 课程产出： 产出1：《经典案例：打灯头结-作业分解表》 产出2：《经典案例：组装水阀-作业分解表》 产出3：《经典案例：训练预定计划表》 产出4：《公司案例：作业分解表》 产出5：《公司案例：训练预定计划表》 课程时间：1天 授课对象：制造业一线班组长 授课方式：讲解30%+互动20%+案例10%+活动10%+练习20%+工具10% 课程大纲 导入：一线班组长必备的五个条件 · 条件1：工作的知识 · 条件2：职责的知识 · 条件3：改善的技能 · 条件4：待人的技能 · 条件5：指导的技能 一、JI-工作指导方法的导入 · 互动：工作指导的方法 · 结论：让员工正确地、安全地、有效地迅速领悟工作的方法 · 模拟演示：不完善的指导方法 · 错误示范1：仅用口授 · 错误示范2：仅做给他看 · 结论：员工没有掌握，是指导者没教好 · 现场演示：正确指导方法的示范 二、工作指导的四阶段法 · 解析：工作指导的四阶段法 · 第1阶段：学习准备 o 互动：该阶段的要点有哪些 · 第2阶段：传授工作 o 互动：该阶段的要点有哪些 o 注意事项1：清楚、完整、耐心地指导，说明要点的理由 o 注意事项2：注意不要超出他的理解能力 · 第3阶段：尝试练习 o 互动：该阶段的要点有哪些 o 注意事项：让他说明要点的理由，并确认他完全掌握 · 第4阶段：检验成效 o 互动：该阶段的要点有哪些 · 演练与展示：学员分组演练四阶段法，并进行展示与点评 · 互动：工作指导前需做哪些准备 o 准备事项1：制作训练预定计划表 o 准备事项2：对工作进行分解 o 准备事项3：准备好一切所需物品 o 准备事项4：整顿工作场所 三、如何进行作业分解 · 示范：打灯头结的作业分解（结合实物演示） · 工具表单：《JI工作指导-作业分解表》 · 互动研讨：自问法-如何确定主要步骤 · 互动研讨：自问法-如何确定要点与理由 · 演练与展示：学员制作作业分解表，并进行展示与点评 四、如何制定训练预定计划表 · 工具表单：《训练预定计划表》 · 案例解析：结合实际案例，解析计划表的结构与作用 · 课堂演练：制定训练预定计划表，并进行互评与点评 五、特殊情况的工作指导方法 · 场景1：冗长工作的指导方法 · 场景2：在噪音现场的指导方法 · 场景3：感觉及诀窍的指导方法 课程总结与答疑解惑 · 总结：回顾课程重点，强调工作指导的核心要点 · 答疑：解答学员在实际操作中可能遇到的问题

课程背景： 班组是企业的细胞，是企业最基层的组织单位，企业所有的经营决策，最终都要通过班组来落地实施。班组工作能否有效推动，直接影响到企业整体经营效果。作为班组的管理者，班组长对班组的带头作用至关重要。对于班组长来说，承担着公司赋予的QCDSM（质量、成本、交期、安全、士气）等职责。实践证明，班组长要想有效落实上述相关工作，必须具备五大条件，这五大条件又称为“两项知识”、“三项技能”： 两项知识： 工作的知识：作为一名一线班组长，必须具备与工作相关的知识，包括产品、材料、机械、设备、工序、作业方法等； 职责的知识：基于班组长的工作岗位，应该承担哪些关键的职责、责任，具有哪些权限。班组长必须明确自己应负的责任与权限，才能有效开展工作。 三项技能： 指导的技能：通过正确指导、训练员工，使其能出色完成工作的技能； 待人的技能：具备良好的待人处事能力，协调人际关系，预防和解决职场纠纷的技能； 改善的技能：通过持续改进现有工作方法，降低成本、提升效率，从而提升企业竞争力的技能。 本课程聚焦于帮助班组长掌握工作改善的工具、方法与技巧，通过对现有作业方法的持续改善，不断提升产品质量、降低成本与提升效率，从而从根本上提升企业的竞争力。 课程收益：  收益1：明晰一线班组长必备的技能，提升综合管理能力； 收益2：认知班组长工作改善的重要性，树立持续改进的意识 收益3：掌握工作改善的四阶段法，并能够不断应用于实践，推动企业绩效提升。 课程产出： 产出1：《经典案例：JM现在的方法-作业分解表》 产出2：《经典案例：JM新方法-作业分解表》 产出3：《本公司案例：JM现在的方法-作业分解表》 产出4：《本公司案例：JM新方法-作业分解表》 课程时间：1天 授课对象：制造业一线班组长 授课方式：讲解30%+互动20%+案例10%+活动10%+练习20%+工具10% 课程大纲 导入：一线班组长必备的五个条件 · 互动：学员分享工作中的挑战 · 条件1：工作的知识 · 条件2：职责的知识 · 条件3：指导的技能 · 条件4：待人的技能 · 条件5：改善的技能 · 互动：为什么必须提升生产与作业效率 一、某生产现场作业方法的实演 · 案例：无线电屏蔽板的作业 · 解析：三种基本作业（搬运作业、机械作业、手工作业） · 实演：现在方法的演示 · 互动：目前的作业方法有哪些问题 二、工作改善的四阶段法 · 第1阶段：分解作业 o 工具表单：《JM-作业分解表》 o 展示：现在方法的作业分解 o 解析：如何确定细节、记录细节、填写摘要 o 示例：《作业分解表-作业的细节》 o 互动：学员分组练习作业分解 · 第2阶段：自问细节 o 自问：5W1H与九项自问 o 解析：现在方法自问的过程 o 示例：《作业分解表-自问细节与想法》 o 互动：学员分组进行自问练习 · 第3阶段：构思新方法 o 工具解析：ECRS o 要点：去除、合并、重组、简化 o 解析：构思新方法的过程 o 示例：《作业分解表-构思新方法》 o 实演：新方法的演示 o 互动：学员分组构思新方法 · 第4阶段：实施新方法 o 互动：该阶段的要点有哪些 o 要点：如何让新方法获得各方认可 o 探讨：改善后获得哪些效果 o 工具表单：《作业改善提案书》 o 示例：《无线电屏蔽板作业改善提案书》 o 互动：学员分组制定改善提案 三、企业自身案例工作改善的实演 · 案例要求：自身现场较短的作业 · 实演程序： · 步骤1：作业的说明 · 步骤2：现在方法的实演 · 步骤3：现在方法的细节 · 步骤4：根据自问的想法 · 步骤5：构思新方法的说明 · 步骤6：新方法的实演 · 步骤7：第四阶段的实施 · 步骤8：改善效果的概括 · 解析：如何运用JI-工作指导将新方法教导给部属 课程总结与答疑解惑 · 总结：回顾课程重点，强调工作改善的核心要点 · 答疑：解答学员在实际操作中可能遇到的问题

课程背景： 班组是企业的细胞，是企业最基层的组织单位，企业所有的经营决策，最终都要通过班组来落地实施。班组工作能否有效的推动，直接影响到企业整体经营效果。作为班组的管理者，班组长对班组的带头作用至关重要。对于班组长来说，承担着公司赋予的QCDSM（质量、成本、交期、安全、士气）等职责。实践证明，班组长要想有效落实上述相关工作，必须具备五大条件，这五大条件又称为“两项知识”、“三项技能”： 两项知识： 工作的知识：作为一名一线班组长，必须具备与工作相关的知识，包括产品、材料、机械、设备、工序、作业方法等； 职责的知识：基于班组长的工作岗位，应该承担哪些关键的职责、责任，具有哪些权限。班组长必须明确自己应负的责任与权限，才能有效开展工作。 三项技能： 指导的技能：通过正确指导、训练员工，使其能出色完成工作的技能； 改善的技能：通过持续改进现有工作方法，降低成本、提升效率，从而提升企业竞争力的技能。 待人的技能：具备良好的待人处事能力，协调人际关系，预防和解决职场纠纷的技能； 本课程聚焦于帮助班组长掌握“待人”的技能，也即正确处理职场中的人际关系，特别是班组长与部属之间的关系：一方面，通过掌握建立良好人际关系的基本要诀，预防职场中与部属及他人之间冲突的产生；另一方面，当面临各种人际纠纷及与人有关的问题时，通过科学的方法与处理步骤，有效地解决相关问题。 课程收益：  收益1：明晰一线班组长必备的技能 收益2：掌握建立良好人际关系的基本要诀，预防人际纠纷发生 收益3：掌握人的问题解决的四阶段法，高效处理与人有关的问题 课程产出： 产出1：《张强的问题-人的问题分析解决方案表》 产出2：《资深员工的问题-人的问题分析解决方案表》 产出3：《女性领班的问题-人的问题分析解决方案表》 产出4：《本公司案例-人的问题分析解决方案表》 课程时间：1天 授课对象：制造业一线班组长 授课方式：讲解30%+互动20%+案例10%+活动10%+练习20%+工具10% 课程大纲 导入：一线班组长必备的五个条件 · 条件1：工作的知识 · 条件2：职责的知识 · 条件3：指导的技能 · 条件4：改善的技能 · 条件5：待人的技能 一、主管通过部属取得结果 1. 主管的责任图 o 互动：何为好的主管？ o 结论：好的主管，就是在自己的工作现场指挥部属工作时，能够让部属在主管希望的，用主管希望的方法，心甘情愿地完成工作。 2. 建立良好人际关系的基本要诀 o 要诀1：要告诉部属工作情形如何 o 要诀2：表现好时要及时表扬 o 要诀3：对部属有影响的变动要事先通知 o 要诀4：充分发挥部属的能力 o 小组讨论：分享各自在实际工作中的经验和挑战 3. 部属的差异图 o 要点：必须尊重部属的个人差异 4. 问题的涵义类型 o 类型1：预想到的 o 类型2：感觉到的 o 类型3：找上门的 o 类型4：跳进去的 o 案例研讨：李明的问题 二、四阶段法-解决与人有关的问题 · 解析：四阶段法的框架与结构 · 课题：决定目的 · 研讨：如何决定目的？ · 互动：李明主管的目的是什么？ · 第1阶段：掌握事实 o 要点：调查了解迄今为止的全部事情经过 o 研讨1：是否违反规则与惯例 o 研讨2：是否有跟相关人员交谈 o 研讨3：是否掌握想法与心情 o 注意事项：要掌握全部事实经过 o 案例解析：张强的问题 o 工具表单：《人的问题分析解决方案表》 · 第2阶段：慎思决定 o 要点：整理全部事实，分析相互关系 o 研讨1：有哪些可能的措施 o 研讨2：是否符合规定与方针 o 研讨3：对目的、本人、职场、生产的影响 o 注意事项：切记不可急于下结论 o 案例解析：资深员工的问题 · 第3阶段：采取措施 o 要点：责任、能力、权限、时机 o 注意事项：不要推卸责任 o 案例解析：女性领班的问题 · 第4阶段：确认结果 o 要点1：何时确认、确认几次 o 要点2：成果、工作态度、相互关系是否得到了改善 o 注意事项：所采取的措施对生产（工作）是否有利 o 反省：是否达到了目的 三、与部属以外人际关系及自身案例实演 1. 主管与部属以外的人际关系 o 解析：主管与部属以外的人际关系图 o 复盘：四项要诀与四阶段法 2. 企业自身案例的实践 o 研讨1：小组内部的研讨 o 研讨2：课堂公开实演展示 o 实演程序： o 步骤1：简单阐述问题 o 步骤2：分析问题属于哪一类 o 步骤3：课题-决定目的 o 步骤4：第1阶段-掌握事实 o 步骤5：第2阶段-慎思决定 o 步骤6：第3阶段-采取措施 o 步骤7：第4阶段-确认结果 o 步骤8：确认基本要诀 课程总结与答疑解惑 · 总结：回顾课程重点，强调关系管理的核心要点 · 答疑：解答学员在实际操作中可能遇到的问题

课程背景： 班组是企业的细胞，是企业最基层的组织单位，企业所有的经营决策，最终都要通过班组来落地实施。班组工作能否有效的推动，直接影响到企业整体经营效果。作为班组的管理者，班组长对班组的带头作用至关重要。对于班组长来说，承担着公司赋予的QCDSM（质量、成本、交期、安全、士气）等职责。首先，班组长首要的任务是带领班组成员把产品生产出来，在此基础上，班组长还应保证不断提升产品的质量以及持续降低生产的成本，但无论如何，对于工作在生产现场一线的班组长来说，无论推动何种工作，首先第一要考虑的事情就是安全，安全是一切工作的前提与基础。 本课程帮助班组长充分理解所自己承担的安全管理的重要责任，建立安全作业与管理的意识，掌握安全管理的技能，通过有效的工具与方法，分析过往事故、灾害发生的根源，思考对策，并及时发现可能发生的事故、灾害的隐患，通过提前思考对策，及时处理，把隐患消灭在萌芽状态之中，为日常工作生产创造一个安全、有序的环境。 课程收益：  收益1：明晰一线班组长的安全责任及主管必备的五大技能 收益2：掌握安全灾害连锁的分析方法，针对现有事故深入分析原因 收益3：掌握安全工作的四阶段法，提前发现安全隐患并有效处理 课程产出： 产出1：《经典案例-安全分析表》 产出2：《本公司案例-安全分析表》 产出3：《本公司案例-对策实施计划表》 课程时间：1天 授课对象：制造业一线班组长 授课方式：讲解30%+互动20%+案例10%+活动10%+练习20%+工具10% 课程大纲 导入：一线班组长的安全责任 · 解析：安全及班组长五个必备的条件 · 解析：防止事故的必要性 · 研讨1：从人道主义角度看安全的必要性 · 研讨2：从经济角度出发看安全的必要性 · 研讨3：从社会角度出发看安全的必要性 · 核心理念：安全就是事先考虑对策，采取措施，而不是事故发生之后的善后处理 一、灾害连锁与四阶段法的导入 1. 何谓灾害连锁 o 解析：灾害连锁的关系 o 要素1：间接原因-人为原因及现场管理不善的原因 o 要素2：直接原因-人的不安全行为和物的不安全状态 o 要素3：事故-有可能带来灾害的突发异常状态 o 要素4：灾害-因事故所造成的人的伤害或物的灾害 o 工具：描述事故的7个关键词 o 案例研讨：包装室的故事-灾害连锁解析 o 研讨1：从人和物两方面，造成什么样的灾害？ o 研讨2：上述灾害是由什么样的事故导致的？ o 研讨3：造成该事故的直接原因是什么？ o 研讨4：上述直接原因是由哪些间接原因导致的？ o 研讨5：为消除安全隐患，如何切断灾害连锁？ 2. 四阶段法-安全作业的方法 o 第1阶段：查明原因 § 研讨：如何查明原因？ § 核心：要追根寻源 o 第2阶段：思考决定 § 研讨：如何思考决定？ § 核心：要自我反省 o 第3阶段：实施对策 § 要点：责任、权限、权限与时机 § 核心：要立刻实行 o 第4阶段：检查结果 § 要点1：是否已再三确认 § 要点2：是否已确实执行 § 要点3：是否原因已消除 § 核心：是否隐患会再生 o 总结：有事故必有原因，消除一切安全隐患 o 工具表单：《安全分析表》 二、四阶段法的实战应用 1. 物的问题的探讨 o 案例研讨：小宋的故事 o 研讨：4阶段法的展开与运用 o 互动：组长的处理有哪些问题？ o 解析：工作安全中的有关物的相关事项的探讨 o 思考1：应有状态 o 思考2：放置状态 o 思考3：使用状态 o 理念：抓安全不是搞突击，重在平时养成良好的习惯 o 工具表单：《对策实施计划表》 2. 人的问题的探讨 o 案例研讨：田小华的故事 o 全员研讨：4阶段法的展开与运用 o 互动：主管的对策体现哪些特点？ o 解析：工作安全中的有关人的问题的探讨 o 研讨1：关于人的问题应该关注哪些方面 o 研讨2：不知道、不能做应该如何处理 o 研讨3：不想做、不去做应该如何处理 3. 物与人的问题的综合运用 o 案例研讨：李成主管的故事 o 研讨：紧急情况下考虑对策，重点应关注什么？ o 研讨：现场安全点检的方法 o 工具表单：《现场点检表》 4. 安全管理三原则 o 原则1：整理整顿-不折不扣 o 原则2：维护点检-仔细周密 o 原则3：标准作业-彻底执行 三、企业案例现场实演 · 步骤1：学员案例的发表 · 步骤2：案例研讨：查明原因、思考决定 · 步骤3：学员对策的发表 课程总结与答疑解惑 · 总结：回顾课程重点，强调安全管理的核心要点 · 答疑：解答学员在实际操作中可能遇到的问题

课程背景： 班组是企业的细胞，是企业最基层的组织单位，企业所有的经营决策，最终都要通过班组来落地实施。班组工作能否有效的推动，直接影响到企业整体经营效果。作为班组的管理者，班组长对班组的带头作用至关重要。对于班组长来说，承担着公司赋予的QCDSM（质量、成本、交期、安全、士气）等职责。实践证明，班组长要想有效落实上述相关工作，必须具备五大条件，这五大条件又称为“两项知识”、“三项技能”： 两项知识： 工作的知识：作为一名一线班组长，必须具备与工作相关的知识，包括产品、材料、机械、设备、工序、作业方法等； 职责的知识：基于班组长的工作岗位，应该承担哪些关键的职责、责任，具有哪些权限。班组长必须明确自己应负的责任与权限，才能有效开展工作。 三项技能： 指导的技能：通过正确指导、训练员工，使其能出色完成工作的技能； 改善的技能：通过持续改进现有工作方法，降低成本、提升效率，从而提升企业竞争力的技能。 待人的技能：具备良好的沟通及待人处事能力，协调人际关系，预防和解决职场纠纷的技能； 本课程聚焦于帮助班组长掌握“待人”的技能，了解班组管理中高质沟通与人际关系处理的原理、技巧与方法，高品质进行职场互动沟通，高效处理人际冲突，解决人的问题，发挥领导力，从而高效推动班组工作。 课程收益：  收益1：把握高品质沟通的基本技巧与方法，提升高品质沟通与人际关系能力 收益2：掌握职场中如何实施高效沟通、解决人的问题，发挥班组长的领导力 课程产出： 产出1：《情感账户存取款清单表》 产出2：《人的问题分析解决方案表》 课程时间：1天 授课对象：一线班组长 授课方式：讲解30%+互动20%+案例10%+活动10%+练习20%+工具10% 课程大纲 导入：一线班组长必备的五个条件 · 条件1：工作的知识 · 条件2：职责的知识 · 条件3：指导的技能 · 条件4：改善的技能 · 条件5：待人的技能 模块一、班组长高品质沟通的基本能力 1. 高品质沟通的核心 o 解析：高效沟通三定律-内容、态度与关系 o 解析：沟通视窗-从建立信任关系开始 o 现场模拟：如何赢得上司的信任 2. 高品质沟通的基本要素 o 基本要素1：如何主动倾听 § 互动：倾听的作用 § 解析1：倾听的内容 § 解析2：倾听的三重境界 o 基本要素2：如何高效表达 § 研讨：构思高效表达的逻辑性 § 要项1：条理清晰 • 示例：有效表达三步曲 • 参考工具：Bra-a表达法 • 参考工具：IREP表达法 § 要项2：维度全面 • 示例：如何进行横向扩展 • 示例：如何做好纵向深入 § 要项3：有节奏感 • 示例：通过做好时间规划保持好的节奏 • 示例：通过有效的提问保持好的节奏 3. 与他人日常沟通表达技巧 o 技巧1：洽的题外话 o 技巧2：有异议时强调一致 o 技巧3：体验认同拉近心理距离 o 技巧4：时刻准备一把梯子 o 技巧5：高品质沟通三字诀 o 工具：ORID o 课堂演练：运用工具ORID赞美他人 模块二、班组长的职场沟通技巧 1. 高品质沟通-建立信赖关系 o 要诀1：换位思考 • 解析：同理心-角色心理 • 工具：同理心互动公式 o 要诀2：尊重差异 • 互动：不同个性风格的特点 • 助攻测试：我的性格类型 • 讨论：如何与不同性格沟通 o 要诀3：双赢思维 • 解析：冲突处理的五种策略 • 互动：采取了哪种冲突处理策略 • 研讨：问题分类与冲突解决策略 o 要诀4：累积人际资产 • 解析：情感账户法则 • 工具表单：《情感账户实践表》 • 课堂演练：梳理存款与取款清单 2. 四阶段法-解决与人有关的问题 o 案例研讨：李明的问题 o 第1阶段：掌握事实 § 要点：调查了解迄今为止的全部事情经过 § 研讨1：是否违反规则与惯例 § 研讨2：是否有跟相关人员交谈 § 研讨3：是否掌握想法与心情 § 注意事项：要掌握全部事实经过 o 第2阶段：慎思决定 § 要点：整理全部事实，分析相互关系 § 研讨1：有哪些可能的措施 § 研讨2：是否符合规定与方针 § 研讨3：对目的、本人、职场、生产的影响 § 注意事项：切记不可急于下结论 o 第3阶段：采取措施 § 要点：责任、能力、权限、时机 § 注意事项：不要推卸责任 o 第4阶段：确认结果 § 要点：成果、工作态度、相互关系是否得到了改善 § 注意事项：所采取的措施对生产（工作）是否有利 § 反省：是否达到了目的 o 案例解析：张强的问题 o 工具表单：《人的问题分析解决方案表》 o 课堂研讨：资深员工的问题 3. 班组管理中的经典沟通场景 o 场景1：下达指令 § 互动：如何避免指令时的误解 § 互动：如何激发部属执行意愿 § 研讨：根据下属的不同如何针对性沟通 o 场景2：跟踪辅导 § 模拟演示：辅导过程中的猴子管理原则 o 场景3：工作反馈 • 解析：有效表扬四步骤 • 工具表单：《表扬反馈-BIA实践表》 • 工具表单：《修正反馈-BID实践表》 o 场景4：复盘总结 • 互动：如何组织部属进行团队复盘 • 解析：工具复盘四步骤 • 工具表单：《工作复盘画布》 课程总结与答疑解惑 · 总结：回顾课程重点，强调高品质沟通核心要点 · 答疑：解答学员在实际操作中可能遇到的问题

课程背景： 班组是企业的细胞，是企业最基层的组织单位。企业所有的经营决策，最终都要通过班组来落地实施。班组工作的有效推动，直接关系到企业的整体经营效果。作为班组的管理者，班组长在制造企业中扮演着至关重要的角色。班组长不仅是生产任务的执行者，更是团队领导者、问题解决者和员工培养者。他们承担着公司赋予的QCDSM（质量、成本、交期、安全、士气）等核心职责，是企业实现高效运营和持续改善的关键力量。 然而，许多班组长在管理实践中面临诸多挑战：员工技能不足导致生产效率低下、质量问题频发、安全事故隐患增加、团队士气低落等。这些问题不仅影响班组的绩效，还会对企业的整体竞争力造成负面影响。实践证明，班组长要想有效落实QCDSM相关职责，必须具备“两项知识”和“三项技能”： 两项知识： 工作的知识：也就是作为一名一线班组长，要想顺利开展工作，必须具备的与工作相关的知识。包括：产品、材料、机械、设备、工序、作业方法等； 职责的知识：也就是完成基于班组长的工作岗位，应该承担哪些关键的职责、责任，具有哪些权限。每一位班组长必须明确自己应负的责任与权限，才能有效的开展工作。 三项技能： 改善的技能：通过持续改进工作方法，降低成本、提高效率，最大化利用现有资源； 待人的技能：正确处理人际关系，解决职场纠纷，营造和谐的团队氛围； 辅导的技能：通过有效辅导与训练，帮助员工快速掌握工作技能，提升团队整体绩效。 本课程聚焦于帮助班组长掌握“辅导”的技能。也即通过正确地辅导、训练员工，使其出色进行工作的技能。班组长需要通过员工取得结果，作为一名一线班组长，只有自己会做是不行的，必须具备能够将相关知识和技能有效传授下属的技能。有了辅导的技能，就能够解决员工不理解、不会做或者做得不够好、不充分等问题。 课程收益：  收益1：掌握标准化辅导的流程与方法； 收益2：掌握启发辅导工具方法与技巧； 收益3：掌握工作实战中辅导技巧方法； 收益4：掌握员工状态不佳处理的方法。 课程产出： 产出1：《工作辅导-作业分解表》 产出2：《员工训练预定计划表》 产出3：《员工工作状态问题解决方案》 课程时间：1天 授课对象：一线班组长 授课方式：讲解30%+互动20%+案例10%+活动10%+练习20%+工具10% 课程大纲 导入：一线班组长必备的五个条件 · 条件1：工作的知识 · 条件2：职责的知识 · 条件3：改善的技能 · 条件4：待人的技能 · 条件5：辅导的技能 模块一、标准化辅导流程——工作辅导的四阶段法 1. 班组长为何要对员工培育辅导 o 互动1：部属培育辅导之后，会有哪些效果 o 互动2：部属培育辅导过程中，会有哪些效果 o 互动3：班组长为何不愿培育部属 2. 部属培育方式与培育内容 o 部属培育三大方式：OJT、OFF-JT、SD § 互动：三大员工培育方式的优先级排序 o 部属培育三大内容：知识、技能与态度 § 结论：培育的根源在于现状与基准存在差距 o 如何制定部属培育计划 § 互动：如何识别培育需求 § 解析：如何制定个性化培育计划 § 工具表单：《员工培育需求分析表》 § 工具表单：《员工个性化培育辅导计划表》 3. 工作辅导七大要领 o 互动研讨： § 什么情况下的学习容易记住、容易理解？ § 采用哪些方法辅导容易让他人记住并理解？ o 解析：工作辅导七大要领 § 要领1：消除障碍 § 要领2：唤起意愿 § 要领3：以学习者为中心 § 要领4：具体执行过程中的辅导 § 要领5：五大感官的充分运用 § 要领6：活用成就感 § 要领7：反复持续成习惯 4. 工作辅导四阶段法 o 模拟演示：不完善的指导方法 § 错误示范1：仅用口授 § 错误示范2：仅做给他看 § 结论：员工没有掌握，是指导者没教好 o 现场演示：正确指导方法的示范 o 解析：工作辅导四阶段法 o 第1阶段：学习准备 § 互动：该阶段的要点有哪些 o 第2阶段：传授工作 § 互动：该阶段的要点有哪些 § 注意事项1：清楚、完整、耐心地指导，说明要点的理由 § 注意事项2：注意不要超出他的理解能力 o 第3阶段：尝试练习 § 互动：该阶段的要点有哪些 § 注意事项：让他说明要点的理由，并确认他完全掌握 o 第4阶段：检验成效 § 互动：该阶段的要点有哪些 o 演练与展示：学员分组演练四阶段法，并进行展示与点评 o 互动：工作指导前需做哪些准备 5. 如何进行作业分解 o 现场示范：如何进行作业分解 o 工具表单：《工作辅导-作业分解表》 o 互动研讨：自问法-如何确定主要步骤 o 互动研讨：自问法-如何确定要点与理由 o 演练与展示：学员制作作业分解表，并进行展示与点评 6. 如何制定训练预定计划表 o 工具表单：《训练预定计划表》 o 案例解析：结合实际案例，解析计划表的结构与作用 o 课堂演练：制定训练预定计划表，并进行互评与点评 模块二、场景化辅导实战——实战技巧与态度启发 · 互动研讨：员工辅导有哪些具体的方式 · 互动研讨：员工辅导的时机选择 1. 启发式辅导程序与方法 o 解析：启发式辅导程序 o 模拟演示：辅导中的猴子管理原则 o 解析：问题设计的方法与流程 o 案例解析：如何进行问题设计 o 工具：辅导流程-GROW模型 2. 员工辅导中的实战技巧 o 解析：如何运用经典案例强化辅导 o 解析：示范与工作辅导 • 案例：某种指导方法 o 解析：如何利用工作委派进行辅导 • 要点1：委派时的工作辅导 • 要点2：过程跟踪与工作辅导 • 要点3：复盘与工作辅导 • 工具表单：《工作复盘表》 3. 如何启发员工良好态度 o 解析：如何在工作中给予及时反馈 • 工具表单：《积极性反馈-BIA实践表》 • 工具表单：《发展性反馈-BID实践表》 o 研讨：如何解决员工工作状态问题 • 解析：员工工作状态问题解决思路 • 工具表单：《员工工作状态问题分析表》 • 案例研讨：王小英与魏科长 课程总结与答疑解惑 · 总结：回顾课程重点，强调培育辅导的核心要点 · 答疑：解答学员在实际操作中可能遇到的问题

课程背景： 班组是企业的细胞，是企业最基层的组织单位，企业所有的经营决策，最终都要通过班组来落地实施。班组工作能否有效的推动，直接影响到企业整体经营效果。作为班组的管理者，班组长对班组的带头作用至关重要。对于班组长来说，承担着公司赋予的QCDSM（质量、成本、交期、安全、士气）等职责。实践证明，班组长要想有效落实上述相关工作，必须具备五大条件，这五大条件又称为“两项知识”、“三项技能”： 两项知识： 工作的知识：作为一名一线班组长，必须具备与工作相关的知识，包括产品、材料、机械、设备、工序、作业方法等； 职责的知识：基于班组长的工作岗位，应该承担哪些关键的职责、责任，具有哪些权限。班组长必须明确自己应负的责任与权限，才能有效开展工作。 三项技能： 指导的技能：通过正确指导、训练员工，使其能出色完成工作的技能； 改善的技能：通过持续改进现有工作方法，降低成本、提升效率，从而提升企业竞争力的技能。 待人的技能：具备良好的沟通及待人处事能力，协调人际关系，预防和解决职场纠纷的技能； 本课程聚焦于帮助班组长掌握“待人”的技能，了解班组管理中高质沟通与人际关系处理的原理、技巧与方法，高品质进行职场互动沟通，高效处理人际冲突，解决人的问题，发挥领导力，从而高效推动班组工作。 课程收益：  收益1：把握高品质沟通的基本技巧与方法，提升高品质沟通与人际关系能力 收益2：掌握职场中如何实施高效沟通、解决人的问题，发挥班组长的领导力 课程产出： 产出1：《情感账户存取款清单表》 产出2：《人的问题分析解决方案表》 课程时间：1天 授课对象：一线班组长 授课方式：讲解30%+互动20%+案例10%+活动10%+练习20%+工具10% 课程大纲 导入：一线班组长必备的五个条件 · 条件1：工作的知识 · 条件2：职责的知识 · 条件3：指导的技能 · 条件4：改善的技能 · 条件5：待人的技能 模块一、班组长高品质沟通的基本能力 1. 高品质沟通的核心 o 解析：高效沟通三定律-内容、态度与关系 o 解析：沟通视窗-从建立信任关系开始 o 现场模拟：如何赢得上司的信任 2. 高品质沟通的基本要素 o 基本要素1：如何主动倾听 § 互动：倾听的作用 § 解析1：倾听的内容 § 解析2：倾听的三重境界 o 基本要素2：如何高效表达 § 研讨：构思高效表达的逻辑性 § 要项1：条理清晰 • 示例：有效表达三步曲 • 参考工具：Bra-a表达法 • 参考工具：IREP表达法 § 要项2：维度全面 • 示例：如何进行横向扩展 • 示例：如何做好纵向深入 § 要项3：有节奏感 • 示例：通过做好时间规划保持好的节奏 • 示例：通过有效的提问保持好的节奏 3. 与他人日常沟通表达技巧 o 技巧1：洽的题外话 o 技巧2：有异议时强调一致 o 技巧3：体验认同拉近心理距离 o 技巧4：时刻准备一把梯子 o 技巧5：高品质沟通三字诀 o 工具：ORID o 课堂演练：运用工具ORID赞美他人 模块二、班组长的职场沟通技巧 1. 高品质沟通-建立信赖关系 o 要诀1：换位思考 • 解析：同理心-角色心理 • 工具：同理心互动公式 o 要诀2：尊重差异 • 互动：不同个性风格的特点 • 助攻测试：我的性格类型 • 讨论：如何与不同性格沟通 o 要诀3：双赢思维 • 解析：冲突处理的五种策略 • 互动：采取了哪种冲突处理策略 • 研讨：问题分类与冲突解决策略 o 要诀4：累积人际资产 • 解析：情感账户法则 • 工具表单：《情感账户实践表》 • 课堂演练：梳理存款与取款清单 2. 四阶段法-解决与人有关的问题 o 案例研讨：李明的问题 o 第1阶段：掌握事实 § 要点：调查了解迄今为止的全部事情经过 § 研讨1：是否违反规则与惯例 § 研讨2：是否有跟相关人员交谈 § 研讨3：是否掌握想法与心情 § 注意事项：要掌握全部事实经过 o 第2阶段：慎思决定 § 要点：整理全部事实，分析相互关系 § 研讨1：有哪些可能的措施 § 研讨2：是否符合规定与方针 § 研讨3：对目的、本人、职场、生产的影响 § 注意事项：切记不可急于下结论 o 第3阶段：采取措施 § 要点：责任、能力、权限、时机 § 注意事项：不要推卸责任 o 第4阶段：确认结果 § 要点：成果、工作态度、相互关系是否得到了改善 § 注意事项：所采取的措施对生产（工作）是否有利 § 反省：是否达到了目的 o 案例解析：张强的问题 o 工具表单：《人的问题分析解决方案表》 o 课堂研讨：资深员工的问题 3. 班组管理中的经典沟通场景 o 场景1：下达指令 § 互动：如何避免指令时的误解 § 互动：如何激发部属执行意愿 § 研讨：根据下属的不同如何针对性沟通 o 场景2：跟踪辅导 § 模拟演示：辅导过程中的猴子管理原则 o 场景3：工作反馈 • 解析：有效表扬四步骤 • 工具表单：《表扬反馈-BIA实践表》 • 工具表单：《修正反馈-BID实践表》 o 场景4：复盘总结 • 互动：如何组织部属进行团队复盘 • 解析：工具复盘四步骤 • 工具表单：《工作复盘画布》 课程总结与答疑解惑 · 总结：回顾课程重点，强调高品质沟通核心要点 · 答疑：解答学员在实际操作中可能遇到的问题

课程背景： 大多数一线班组长，在管理工作上基本都是半路出家，原来在员工岗位干得不错，是核心骨干力量，所以被提拔为一线的班组长。但是走上班组管理岗位之后，会发现有很多的困难与挑战，所负责的事情、所需要的技能跟员工时候有着很大的不同。不掌握这些新技能，工作就开展不好，就出现问题。 作为一名新晋基层的一线班组长，应该如何定位自己的工作？应该要掌握哪些重要的知识、技能、工具、方法，才能做好管理工作，成为一名优秀的班组长？本课程从角色定位、工作推动、有效沟通、高效执行、安全管理等维度出发，帮助班组长提高管理技能，为企业培养综合能力强的基层管理团队。 课程收益：  明晰班组长角色定位与职责，建立班组长应有态度与意识； 掌握班组长高效工作推动的流程，实施高效工作管理及持续改善； 掌握职场高效沟通的方法技巧，持续打造班组团队高效执行力； 掌握班组长安全管理的方法技巧，提升班组长安全意识与能力。 课程产出： 产出1：《人的问题分析解决方案表》 产出2：《工作改善分解表》 产出1：《班组长作业分解表》 产出1：《工作安全四阶段法措施表》 课程时间：2天，6小时/天 授课对象：新晋班组长 授课方式：讲解30%+互动20%+案例10%+活动10%+练习20%+工具10% 课程大纲 第一讲：班组长角色认知与转变 互动：班组长是个什么“官” 一、认知班组长工作 案例：任劳任怨的张军 2．班组长工作的本质 3．从骨干员工到班组长的角色转变 二、班组长的角色定位与分析 1．班组长的角色定位 互动：画出你的角色定位 2．班组长角色转换分析 3．班组长的主要职责 【职责1】：班组日常管理 【职责2】：班组团队建设 三、班组长应有基本姿态 案例：老妇人与泰勒 1．达成意愿 2．打破现状 3．效率意识 4．科学的方法 解析：科学方法的程序 5．全面的判断 解析：何谓全面的判断 6．有意识的管理 四、班组长有意识的管理 1．人员管理-信赖关系形成 【解析】：建立信赖关系的基本要诀 案例研讨：李明的问题 2．四阶段法-解决与人有关的问题 【阶段1】：掌握事实 解析：如何掌握事实？ 研讨：掌握想法与心情的方法 【阶段2】：慎思决定 解析：如何慎思决定？ 解析：慎思决定的流程与步骤 【阶段3】：采取措施 解析：如何对可能的措施进行评估？ 【阶段4】：确认结果 解析：预防措施与确认结果 案例解析：张强的问题 课堂研讨：资深员工的问题 【成果产出1】：团队合创完成《人的问题分析解决方案表》 第二讲：班组长如何推动工作 一、工作推动的管理流程 1．计划 解析：计划的程序与方法 工具表单：《OGSM-T目标计划表》 2．工作分配 解析：工作分配的四大原则 3．指令下达 互动：如何避免下达指令时的误解？ 互动：下达指令时如何激发部属意愿？ 4．控制 互动：有哪些工作检查的方式？ 5．协调 互动：协调的手段与方式 二、工作效率提升 1．工作管理矩阵四象限 解析：时间矩阵四个象限的说明 2．如何推动周计划与日安排 解析：如何确定周计划？ 互动：如何安排日工作？ 三、四阶段法-如何进行工作改善 【阶段1】：分解作业 解析：改善分解表的设计 【阶段2】：自问细节 解析：6项自问的运用 【阶段3】：构思新方法 解析：5项基本构思 【阶段4】：实施新方法 研讨：把新方法付诸工作，用到下次成功为止？ 课堂演练：检验作业流程的改善 【成果产出2】：团队合创完成《工作改善分解表》 第三讲：高效沟通与执行力提升 一、班组长沟通的基本能力 1．如何主动倾听 互动：倾听的作用 互动：倾听的结构与解读 课堂模拟：建立人际关系的互动技巧 2．如何有效表达 解析：有效表达三步曲 参考工具：Bra-a表达法 参考工具：IREP表达法 互动：与他人日常沟通表达技巧 【技巧1】：融洽的题外话 【技巧2】：有异议时强调一致 【技巧3】：体验认同拉近心理距离 【技巧4】：善用道具高效沟通 二、班组长职场沟通技巧 1．向上沟通的场景与解析 【经典场景1】：如何接受工作任务 【经典场景2】：如何汇报工作进展 【经典场景3】：如何展现工作成果 2．如何与他人沟通与人协作 1）换位思考 解析：同理心-角色心理 课堂体验：换位思考 工具：同理心互动公式 2）尊重个性差异 互动：不同个性风格的核心特点 助攻测试：我的性格类型 讨论：如何与不同性格沟通 3）人际资产的累积 解析：情感账户法则 工具表单：《情感账户实践表》 4）经典场景-竞争与合作 探讨：如何变竞争为双赢？ 探讨：如何通过肯定对方的重要性，打通与他人协作的障碍？ 三、如何打造高效执行力 1．只有做出结果才叫做有执行 1）执行与结果的关系 【要点1】：执行的根本目的在于把目标转化成结果 【要点2】：员工与企业是商业交换关系，必须拿结果与企业交换 【要点3】：任务不等于结果，高效执行必须由任务思维转化为结果思维 互动研讨：何为结果思维的做事方式？ 2）如何才能做出结果 研讨：做出结果的三大步骤 【思考1】：如何定义结果？ 【思考2】：如何构思计划？ 【思考3】：如何高效执行？ 2．高效执行必须锁定责任 案例：为何不愿承担责任 研讨：上下级通常对责任有哪些不同理解？ 1）如何锁定责任，高效执行？ 解析：锁定责任的三个步骤 【步骤1】：岗位职责界定 【步骤2】：目标分解与承诺 【步骤3】：结果定义与承诺 2）两种对待责任的态度 思考1：上级布置任务，若下属理解错误，谁的责任？ 研讨：什么是100%责任意识（责任心）？ 研讨：如何运用100%责任意识解决问题？ 3．100%到位才是真正执行 1）流程标准必须到位 解析：流程到位的三大要求 【要求1】：简单化-步骤必须简单、易懂、好操作 【要求2】：专业化-执行力度要求高，做出高度与深度 【要求3】：标准化-事事讲标准，项项抓落实 2）跟踪检查必须到位 解析：系统的检查跟踪体系 解析：检查到位-以规律问责为特征的质询会议 3）工作辅导必须到位 解析：工作辅导的四个阶段 【阶段1】：学习准备 互动：该阶段的要点有哪些？ 【阶段2】：传授工作 互动：该阶段的要点有哪些？ 【阶段3】：尝试练习 互动：该阶段的要点有哪些？ 【阶段4】：检验成效 互动：该阶段的要点有哪些？ 反思深化：好的辅导是问出来的而不是讲出来的 4）工作反馈必须到位 互动：如何进行工作反馈 【成果产出3】：团队合创完成 《班组长作业分解表》 第三讲：班组长的安全管理 一、工作安全与四阶段法 1．防止事故的必要性 案例：包装室的故事（小叶的事故） 2．间接原因与管理之间的关系 3．造成事故，灾害的原因分析 4．安全作业的4阶段法讲解 【阶段1】：查明原因 【阶段2】：思考决定 【阶段3】：实施对策 【阶段4】：检验结果 互动：现场与安全的诸问题 二、工作安全四阶段法实战应用 1．关于物的问题 案例：小宋的故事 研讨：阶段法的展开与运用 研讨：追寻事故原因的方法 研讨：工作安全中的有关“物的”相关事项的探讨 2．关于人的问题 案例：田小华的的故事 研讨：阶段法的展开与运用 解析：工作安全中的有关“人的”相关事项的探讨 【成果产出4】：团队合创完成《工作安全四阶段法措施表》 课程总结与答疑解惑

课程背景： 大多数一线班组长，在管理工作上基本都是半路出家，原来在员工岗位干得不错，是核心骨干力量，所以被提拔为一线的班组长。但是走上班组管理岗位之后，会发现有很多的困难与挑战，所负责的事情、所需要的技能跟员工时候有着很大的不同。不掌握这些新技能，工作就开展不好，就出现问题。 作为一名基层的一线班组长，应该如何定位自己的工作？应该要掌握哪些重要的知识、技能、工具、方法，才能做好管理工作，成为一名优秀的班组长？本课程从角色定位、工作推动、安全管理三个维度出发，帮助班组长提高管理技能，为企业培养综合能力强的基层管理团队。 课程收益：  收益1：明晰班组长角色定位，完成班组长角色转换； 收益2：掌握班组长管理流程，有效推动工作的管理； 收益3：掌握安全管理的方法，提升班组长安全意识。 课程产出： 产出：《工作安全四阶段法措施表》 课程时间：1天 授课对象：班组长等基层管理者 授课方式：讲解30%+互动20%+案例10%+活动10%+练习20%+工具10% 课程大纲 第一讲：班组长的角色认知 互动：班组长是个什么“官” 一、认知班组长工作 案例：任劳任怨的张军 2．班组长工作的本质 3．从骨干员工到班组长的角色转变 二、班组长的角色定位与分析 1．班组长的角色定位 互动：画出你的角色定位 2．班组长角色转换分析 三、班组长应有的态度与意识 案例：老妇人与泰勒 1．达成意愿 2．打破现状 3．效率意识 4．科学的方法 解析：科学方法的程序 5．全面的判断 解析：何谓全面的判断 6．有意识的管理 工具表单：《班组长基本姿态自我检查表》 第二讲：班组长的工作推动 一、班组工作推动的管理流程 1．计划 解析：计划的程序与方法 工具表单：《OGSM-T目标计划表》 2．工作分配 解析：工作分配的四大原则 3．指令下达 互动：如何避免下达指令时的误解？ 互动：下达指令时如何激发部属意愿？ 4．控制 互动：有哪些工作检查的方式？ 5．协调 互动：协调的手段与方式 二、班组长工作效率提升 1．工作管理矩阵四象限 解析：时间矩阵四个象限的说明 2．如何推动周计划与日安排 解析：如何确定周计划？ 互动：如何安排日工作？ 第三讲：班组长的安全管理 一、工作安全与四阶段法 1．防止事故的必要性 案例：包装室的故事（小叶的事故） 2．间接原因与管理之间的关系 3．造成事故，灾害的原因分析 4．安全作业的4阶段法讲解 【阶段1】：查明原因 【阶段2】：思考决定 【阶段3】：实施对策 【阶段4】：检验结果 互动：现场与安全的诸问题 二、工作安全四阶段法实战应用 1．关于物的问题 案例：小宋的故事 研讨：阶段法的展开与运用 研讨：追寻事故原因的方法 研讨：工作安全中的有关“物的”相关事项的探讨 2．关于人的问题 案例：田小华的的故事 研讨：阶段法的展开与运用 解析：工作安全中的有关“人的”相关事项的探讨 【成果产出】：团队合创完成《工作安全四阶段法措施表》 课程总结与答疑解惑

课程背景： 班组长必须通过部属做出结果，班组长的绩效，不是自己个人的绩效，而是透过班组团队成员所创造的团队绩效。因此，基层班组长能否将部属带好、培养好，将决定其能否取得出色的工作成果，培育部属是每名班组长重要的职责之一。员工在完成工作任务的同时，如果不能得到持续的进步与成长，这个团队就无法保持持久的竞争力。基层班组长必须在正确认知管理角色定位的基础上，进一步掌握员工培育辅导的技能。 课程收益：  收益1：掌握完整技能辅导的步骤方法； 收益2：掌握工作实战中辅导技巧方法； 收益3：掌握员工状态不佳处理的方法； 收益4：掌握启发辅导工具方法与技巧。 课程产出： 产出1：《班组长作业分解表》 产出2：《班组长训练预定计划表》 产出3：《员工工作状态问题解决方案》 课程时间：1天 授课对象：班组长等基层管理者 授课方式：讲解30%+互动20%+案例10%+活动10%+练习20%+工具10% 课程大纲 导入：基层班组长必备的五个条件 【条件1】：工作的知识 【条件2】：职责的知识 【条件3】：改善的技能 【条件4】：待人的技能 【条件5】：辅导的技能 第一讲：完整工作技能辅导的方法 一、班组长为何要对员工培育与辅导 互动：部属培育辅导之后，会有哪些效果？ 互动：部属培育辅导过程中，会有哪些效果？ 二、员工辅导七大要领 互动研讨：辅助学习的一般原则 研讨1：什么情况下的学习容易记住、容易理解？ 研讨2：采用哪些方法辅导容易让他人记住并理解？ 【要领1】：消除障碍 【要领2】：唤起意愿 【要领3】：以学习者为中心 【要领4】：具体执行过程中的辅导 【要领5】：五大感官的充分运用 【要领6】：活用成就感 【要领7】：反复持续成习惯 三、四阶段法-完整技能辅导的方法 互动：不完善辅导的方法 结论：员工没掌握，是指导者没教好 现场模拟：班组长正确的员工辅导方法 1．工作辅导的四阶段 【阶段1】：学习准备 互动：该阶段的要点有哪些？ 【阶段2】：传授工作 互动：该阶段的要点有哪些？ 【阶段3】：尝试练习 互动：该阶段的要点有哪些？ 【阶段4】：检验成效 互动：该阶段的要点有哪些？ 课堂演练：班组长工作辅导四阶段 2．如何制作作业分解表 工具表单：《班组长作业分解表》 案例解析：如何制作班组长作业分解表 【互动研讨】：自问法-如何确定主要步骤 【互动研讨】：自问法-如何确定要点与理由 课堂演练：制作班组长作业分解表 3．如何制定训练预定计划表 工具表单：《 班组长训练预定计划表》 案例演示：如何制作《班组长训练预定计划表》 课堂演练：制作班组长训练预定计划表 【成果产出1】：团队合创完成 《班组长作业分解表》 【成果产出2】：团队合创完成 《班组长训练预定计划表》 第二讲：启发式辅导的技巧与方法 一、启发式辅导程序与方法 互动研讨：员工辅导有哪些具体的方式 互动研讨：员工辅导的时机选择 1．如何进行启发式工作辅导 模拟演示：辅导中的猴子管理原则 2．启发式辅导的工具与方法 解析：问题设计的方法与流程 案例解析：如何进行问题设计 工具：辅导流程-GROW模型 3．员工辅导中的实战技巧 解析：如何运用经典案例强化班组长辅导 二、班组长如何启发员工良好态度 1．如何在工作中给予及时反馈 工具表单：《积极性反馈-BIA实践表》 工具表单：《发展性反馈-BID实践表》 2．如何解决员工工作状态问题 解析：员工工作状态问题解决思路 案例研讨：王小英与魏科长 工具表单：《员工工作状态问题分析表》 【成果产出3】：团队合创完成 《员工工作状态问题解决方案》 课程总结与答疑解惑