企业管理培训：以胜任素质为基础

对人的能力进行管理的能力是企业的核心竞争力。

——任正非

人是企业最重要的资产，而管理人员更是这类资产中最为贵重的。

对人的能力进行管理的能力是企业的核心竞争力。领导力模型是对管理人员胜任要素的综合，是素质、能力、态度和行为的统一体。

搭建基于管理人员胜任素质模型的领导力培训体系，将助力企业打造一支精良的管理队伍，是企业提高核心竞争力的一条行之有效的良策。

管理培训构建学习型组织
基于胜任素质的管理培训
管理人员领导力模型构建
搭建领导力管理培训体系

管理培训构建学习型组织

企业管理培训，造就核心力量

人是企业最重要的资产，而管理人员更是这类资产中最为贵重的。管理人员是企业的领航者，在应对变革的过程中起着举足轻重的作用。管理人员的综合素质，决定着一个企业的成败，在很大程度上决定着企业未来发展的方向。对企业管理人员的培训可以说是一本万利的投资，通过培训使管理人员成为全才、通才，是企业在激烈竞争中获胜的关键。

令GE（美国通用集团）人最引以为豪的就是对企业领导人的培养，领导人与对领导人的培养是GE成功的重要原因之一。GE单靠经营管理方法的改进和提高就使生产能力提高了50%，经营和管理人员的技能会直接影响到企业的生产能力，使企业获得较高的工作效率和竞争能力，进而为企业的生存和发展提供物质基础。

在戴尔，挖掘核心管理人员的领导潜力被视作企业发展的一项重要战略。戴尔的核心人才管理体系囊括了一系列人才培养项目和方案，旨在系统性地对人才进行评估、规划和开发。其中，戴尔“组织人力资源规划”“人才规划”和“个人发展规划”堪称戴尔核心人才管理体系的代表性项目。此外，戴尔的最高管理层必须定期审查核心人才的培养进程和轮岗情况，亲身传授指导计划课程，并持续跟踪企业内部管理人才通道的建设情况，来保证核心人才的培养和建设。

管理干部和后备队的培养，是华为全球化发展进程中的重中之重。如何打造一支真正职业化的铁军和专业化的管理队伍以支撑华为全球化的发展，成为华为各级部门和管理者的首要任务，也是华为赋予华为大学的重要使命。建立后备干部资源池是一套动态的、例行化动作的后备干部选拔、考察、培养、淘汰、使用的机制。它就像一只不停摆的筛子，是一个宽进严出的系统，进来的后备干部，将接受更多、更艰巨的任务与挑战，以及更严格的考察与约束，这个过程就是培养。只有那些始终能够通过严格考验的人，才能真正走上各级管理岗位。华为对后备管理干部的培养工作做得十分精细：

●通过专人辅导，解决在课程学习中学不到的知识；

●设计很多副职，让后备管理干部有机会到关键岗位上锻炼；

●实行岗位轮换，让后备管理干部到一线锻炼，提高其综合素质和能力。

后备管理干部培养的目的在于产生一批能够理解、执行、传播华为核心价值观和文化，并且具备公司战略发展所需的胜任素质能力的干部队伍，以支撑公司业务快速增长的需要，迎接国际化过程中干部队伍建设面临的巨大挑战。显然，华为在这点上做到了。

管理培训，构建学习型组织

1.学习型组织理论

任何一个有机体要想生存下来，其学习（L）的速度必须等于或大于其环境变化（C）的速度，借用生态学的一个公式，即L>C。因此学习型组织就是能积极主动地持续进行组织学习，且组织学习的速度高于环境变化的速度。

在新的经济背景下，企业要持续发展，必须增强企业的整体能力，提高整体素质。未来真正出色的企业将是能够使各阶层人员全心投入、不断学习的组织——学习型组织。学习型组织的核心在于拥有强大的组织学习能力，通过组织快速学习成长，完善组织的运作方式，从而取得组织的成功。

管理笔记：彼得·圣吉的学习型组织理论

麻省理工学院的彼得·圣吉是学习型组织之父，1990年出版《第五项修炼》（ The Fifth Discipline ）。《第五项修炼》是理论与实践相配套的管理技术方法，是继“全面质量管理”“生产流程重组”“团队战略”之后出现的又一管理新模式，被西方企业界誉为“21世纪的企业管理圣经”。

彼得·圣吉认为，学习型组织是这样一种组织，在这样的组织中，组织成员有着共同认可的愿景，能够不断学习，培养系统思考能力，不断突破员工个体和组织的能力上限，全力追求实现共同的愿景，从而创造出真心向往的结果。

学习型组织的战略目标就是提高组织学习的速度和能力，改进组织的思维模式，完善组织的行为，最终实现共同愿景。他从系统动力学角度提出建立学习型组织必须进行五项修炼，即自我超越、改善心智模式、建立共同愿景、团队学习、系统思考。

彼得·圣吉认为虽然构建学习型组织的这五项修炼都是从抽象的角度来谈的，但却不能脱离组织结构、管理模式和组织文化而孤立存在，需要作为一个整体来考虑。只有通过整合这五项修炼，使融合的整体得到大于部分总和的效力，才能促进学习型组织的发展。

2.学习型组织与人力资源培训开发

学习型组织与人力资源培训开发之间是一种辩证统一的关系。

首先，学习型组织是知识经济时代人力资源培训开发与管理的内容和目标之一。知识已成为知识经济时代企业的主导资源，是决定企业成功发展的关键变量，因此，开发与管理作为知识载体的人力资源，培养与造就具有高智能和创新能力的新型人才，是建立学习型组织的目的所在。

其次，学习型组织有利于对知识型员工的激励。随着知识经济时代的到来，知识型员工在组织中的数量和比例越来越大，而他们也是维持组织生存与发展的最重要的资源。

最后，学习型组织是对传统人力资源管理体系的创新。为适应全球化的市场竞争和创新企业经营战略，企业必须从传统的“控制”型管理走向现代化的“指导与激励”型管理。

3.管理培训构建学习型组织

彼得·圣吉在其著作《第五项修炼》中提出，学习型组织的建立必须基于五种技能的培养：系统思考、团队学习、共同愿景、自我超越、改善心智模式，此即五项修炼。只有经常进行五项修炼，组织才能真正成长为学习型组织。

（1）培养企业系统思考的能力

在彼得·圣吉的五项修炼中，系统思考是其中最核心的部分。所谓系统思考，是通过用系统、整体、动态的思维模式来代替人们过去机械、片段、静态的思维方式。在一个企业当中，无论是领导者还是一线员工经常会犯片面性的错误。如何使企业领导者增强系统思考的能力是企业面临的一个重要课题。

通过加强企业管理人员的相关培训，促使其具备系统思考的能力是企业整体具有系统思考能力的前提。实际上，企业中不同层次的人员具有不同性质的要求。作为高层领导者，应具备战略性眼光，认清形势，把握全局，带领企业员工向前发展。中层领导者，既要具有较强的上下协调能力，还要具备横向的沟通能力。而基层的员工，按照企业战略方向分解后的小目标，确定明确的方向，提高执行力，完成自己的任务即可。

（2）培养团队学习力

比尔·盖茨曾说过：“打败竞争对手最有效的手段就是比对手学得更快。”随着知识经济时代的到来，人力资本将加速陈旧，知识的折旧率会越来越高。而未来唯一持久的优势，是有能力比你的竞争对手学习得更快。组织学习能力的主体是整个组织，组织的信息、知识不能只停留在个体头脑中，而要转化为组织的知识。组织成员的学习能力具有互补性，整合得当就能达到组织学习能力大于个体学习能力之和的效果。

一个团队学习的成果，特别是管理人员的团队学习成果，可以推广和扩散到其他团队中，并且通过传播团队学习的方法、技巧、成果，不断培养出更多的学习型团队，进而建立整个组织共同学习的氛围，提高整个组织的学习能力。

（3）建立共同愿景

建立共同愿景是增强组织学习能力、激发组织活力的重要途径。共同愿景就如同企业的灵魂，唤起人们的希望，令人欢欣鼓舞，是企业的凝聚力所在。一个没有共同愿景的企业，组织学习能力不会很强。

共同愿景可以源自企业最高决策者的个人愿景，但是由企业的决策者和中层管理人员共同探讨、共建愿景会更好些，有利于共同愿景在企业中的传播推广、落地生根。因为一方面企业管理人员直接向企业高层领导者负责，对其思想学习掌握得较透彻；另一方面，企业中层管理人员比起决策者更了解企业实际，更容易看到现实的变化及方向，能够提出合理的建设性意见。

（4）自我超越

对企业来说，自我超越指的是积极培养企业的创新能力。当今社会的发展使得市场竞争愈演愈烈，一个企业要想在这激烈的市场竞争中占得一席之地，靠的就是企业的不断创新与完善，而企业的创新必须依赖管理人员以及一线员工的创新。

通过管理人员培训与开发，建立企业创新战略，不断积累新的核心知识，应用核心知识从而获得企业竞争优势。企业的核心知识决定企业新产品开发的能力，新产品能够帮助企业占领和保持市场份额，并使企业从中获利。企业的核心知识就是企业创造竞争优势的关键所在。

（5）改善心智模式

通过企业人力资源培训与开发手段，尤其是针对管理人员的培训与开发，可以改善管理人员的心智模式，在企业内部建立以人为本的管理理念。只有管理人员的思想在不断更新，持续改善心智模式，才能带领企业在纷繁复杂的环境变化中不断突破和创新，使企业具有前瞻性，科学地预测未来，更好地把握未来。

所以说，针对企业管理人员的培训工作是一项关系到组织命运与前途的工作，对企业管理人员的培训是培训工作的重中之重，也是构建学习型组织的关键所在。

基于胜任素质的管理培训

管理培训对于企业如此重要，那么究竟应该如何设计、实施、开展管理培训工作呢？根据企业的实际情况和管理者的需求，每个企业都有自己独特的实施思路和方法。

跟风炫酷型管理培训

可以说，这类公司基本没有建立起一套科学合理的培训管理体系，不会花时间认真负责地深入分析管理人员的真实培训需求，不会制订符合公司战略发展的培训目标和培训计划，往往是领导想起什么就培训什么，或者市面上流行什么课程就跟风式地盲目引入，听起来很炫酷，看起来很时尚，但是实际上会不会产生希望达到的效果就不一定了，可谓行云流水，不过是昙花一现。

分层分类型管理培训

基于组织分析、工作分析、人员分析的管理人员分层分类培训法是比较传统、普遍的管理人员培训方法。

1.组织分析

通过对组织的目标、资源、特质、环境等因素的分析，找出组织存在的管理问题以及问题产生的根源，寻找可能解决的办法，为管理人员培训提供参考。

2.工作分析

管理人员工作分析的目的在于了解与绩效问题有关的工作的详细内容、标准，和达成工作所应具备的知识和技能，是设计和编制管理人员培训课程的重要资料来源。工作分析以管理人员工作说明书和工作规范表为依据，确定管理岗位的工作条件、职责及管理人员素质，界定管理培训的内涵。

3.人员分析

人员分析主要是通过分析管理人员个体现有状况与应有状况之间的差距，来确定谁需要接受培训以及应该接受培训的内容。人员分析的重点是评价管理人员实际工作绩效以及工作能力。

基于组织分析、工作分析和人员分析的分层分类型管理培训方法只是大体上对管理人员做了分层和分类。例如，把管理人员分为高层管理人员、中层管理人员和基层管理人员，实际上各公司最后应用的管理培训课程大同小异，没有从根本上满足不同管理人员的培训需求，当然也不会真正地实现管理人员的培养目标，可谓照本宣科，不过是隔靴搔痒。

基于胜任素质的管理培训

笔者比较推崇基于胜任素质模型的管理人员培训体系。

基于胜任素质的管理培训体系是以管理人员的关键胜任素质为出发点，将胜任素质模型作为培训的重点内容。什么是管理人员关键胜任素质呢？其实就是高绩效管理人员比普通绩效管理人员表现突出的特征。管理培训的目的是增强管理人员取得高绩效的能力、适应未来环境的能力和胜任素质发展潜能。

（1）基于胜任素质的管理人员培训体系能够量身定做培训计划，按照管理人员胜任素质要求设置各种培训课程，帮助管理人员弥补自身的“短板”。

（2）基于胜任素质的管理人员培训体系能够有的放矢地突出关键内容，杜绝不合理的培训开支，提高培训的效果，增强管理人员适应未来环境的能力，为企业创造更多的效益。

（3）基于胜任素质的管理人员培训体系能够增强人力资源培训的有效性，可以帮助企业从自身发展需要出发，通过学习训练等手段提高管理人员的管理能力、知识水平和发展潜力，有效地改善企业经营业绩。

构建基于胜任素质的管理人员培训体系是一个系统的、有序的过程，按照逻辑顺序分为管理人员胜任素质模型构建、基于胜任素质模型搭建管理培训体系两个重要环节，后一个环节以前一个环节为基础，形成一般性的、可分解的流程。

管理人员领导力模型构建

胜任素质模型是整个人力资源管理框架中的关键环节，作为人力资源管理的一种有效工具，可以应用于人力资源管理几乎所有的模块中，如员工招聘、员工培训、员工发展、绩效考核等。

胜任素质与胜任素质模型

胜任素质模型，是为了胜任某项工作，达成某一绩效目标所要求的一系列不同能力素质的组合。

正如著名的冰山模型所示（图1），人的能力结构就像浮在大海上的一座冰山，露出海面的部分是一个人的行为、知识、技能等一些外在的、可观察的特征，处于海面以下的是能力的另一部分，包括自我认知、个性特质、动机和内驱力等，而真正决定一个人能否在工作中做出突出绩效的，往往是水面以下的潜在的个人特征。个体的知识是更为表层、易学习的部分，而自我认知、个性特质、动机和内驱力则是更为潜在、难学习的部分。

图1 冰山模型

如果把员工在工作中所需要的各种知识、技能、能力、胜任素质都统称为“素质”的话，那么任职资格针对的就是能基本从事某岗位的“门槛素质”，而胜任素质模型针对的是能胜任该岗位的“差异素质”。

对于管理人员来说，最重要的胜任素质能力是领导力。领导力模型是专门针对中高层管理人员的胜任素质模型。领导力模型是对管理人员胜任要素的综合，是素质、能力、态度和行为的统一体。

领导力模型构成

领导力模型通常是通过一个严格的程序建立起来的，运用观察法、行为事件访谈法、座谈会等方式收集卓越领导人的知识、技能、行为和个性特点等资料，对这些资料进行有效的归纳和整理，建立起一套领导力模型。

一般来说，管理人员的领导力胜任素质包括三个部分：通用素质、业务素质和管理素质。

1.通用素质

通用素质由企业文化、价值理念和发展战略推导而来，适用于企业的所有员工。例如通过对公司的发展目标、企业精神、核心理念、价值理念、服务宗旨和竞争优势的分析，推导出一系列通用能力：爱岗敬业，诚实正直，学习创新，理解尊重，团队合作，国际视野。

2.业务素质

业务素质是与分管业务有关的胜任能力，不同的公司、不同的部门，甚至不同的层级所需的业务素质都是独特的。

以人力资源管理序列为例，专业知识技能包括人力资源计划、招聘、培训、薪酬、考核等，一般知识技能包括劳动法、企业制度和组织架构等内容。专业知识技能占整个专业技能的70%，一般知识技能占30%。

3.管理素质

管理素质是管理者应具备的管理方面的基本知识、基本能力以及良好的品性，根据行业的不同，以及具体的运营情况不同，每个公司的领导力模型都不完全一样。

例如，运用上文所述的领导力建模流程，并采用适当的建模方法，某公司提炼出了一套适合于本公司发展战略和企业文化的领导力模型，具体如表1所示。

表1 某公司管理人员领导力模型

名企案例：GE、IBM、宝洁的领导力模型

GE、宝洁、IBM（国际商用机器）公司均以卓越的领导力培养工作而享誉全球。那么他们的领导力模型是怎么样的，是否有共同点呢？

一、GE的领导力模型

GE的领导力模型如图2所示。

图2 GE的领导力模型

前CEO杰克·韦尔奇认为，领导人应该具备的关键素质可以用“4E+P”来概括：

●energy—活力

活力是指巨大的个人能量，对于行动有强烈的偏爱，干劲儿十足。意味着不屈服于逆境，不惧怕变化，不断学习，积极挑战新事物的充满活力的人才。

●energize—鼓动力

鼓动力是指激励和激发他人的能力，能够活跃周围的人，善于表达和沟通自己的构想与主意。韦尔奇认为，这也是一种积极向上的活力，它可以让其他人加速行动起来。懂得激励别人的人能鼓舞自己的团队，承担看似不可能完成的任务——并且享受战胜困难的喜悦。

●edge—决断力

决断力即竞争精神、自发的驱动力、坚定的信念和勇敢的主张，也即对问题作出决定的勇气。

●execute—执行力

执行力即提交结果，能够将构想与结果联系起来。将构想变成切实可行的行动计划并能够直接参与和领导计划的实施。执行力是一种专门的、独特的技能，它意味着一个人知道怎样把决定付诸行动，并继续向前推进，最终达成目标，其中还要经历阻力、混乱，或者意外的干扰。

●passion—激情

所谓激情，是指对工作有一种衷心的、强烈的、真实的兴奋感。充满激情的人特别在乎别人（如同事、员工和朋友们）是否取得了成功。

二、宝洁的领导力模型

宝洁的领导力模型如图3所示。

图3 宝洁的领导力模型

宝洁公司认为领导力的要素可以概括为5个E：

●envision—高瞻远瞩

更多是指一个领导者构筑愿景的能力，给整个组织指明方向，从而激发团队内心的激情。

●engage—全情投入

从人和资源两个角度，能够很好地将利益攸关者—员工、同事、客户、甚至老板，纳入自己的愿景，达成支持梯队。

●energize—鼓舞士气

鼓舞团队的热情和士气，使团队始终保持在高昂的工作状态。

●enable—授人以渔

是构建团队整体的能力，培训与教授，重在授人以渔。

●execute—卓越执行

要率先垂范，亲身投入完美执行的推动，结果导向。

在宝洁看来这5个要素是相互交融但又先后有别的。这是一个完善而科学的模型，同时具有很强的可操作性，宝洁坚信领导能力不是与生俱来的，而完全是可以通过后天培养的。综观企业与政治军事领袖，无一不是具有这一模型所界定的领导力要素。所以，要提高个人的领导力，就必须修炼这些素质。

三、IBM的领导力模型

IBM的领导力模型如图4所示。

图4 IBM的领导力模型

对于领导力素质的评价，IBM有着自己的三环模型：“对事业的热情”处在环心，“致力于成功、动员执行和持续动力”这三大要素围绕环心运转。

●环心：对事业的热情

对事业的热情指标包括：充满热情地关注市场的开拓；能描绘出一幅令人振奋的IBM未来图景；接受企业的现实，并以乐观自信的方式做出反应；表现出对改造世界的技术潜力的理解；表现出对IBM解决方案的兴奋感。

●1环：致力于成功

IBM以三大要素来考察领导者是否致力于成功，它包括对客户的洞察力、突破性思维、渴望成功的动力。

●2环：动员执行

一位杰出的领导是否能动员团队执行，达到目标，IBM认为可以从四个要素加以考察：团队领导力、直言不讳、协作、决断力和决策能力。

●3环：持续动力

判定一个杰出的领导者是否能为组织带来持续的动力，IBM也有三条标准：发展组织能力、指导开发优秀人才、个人贡献。

四、好领导到底什么样

通过这些公司的领导力模型比较，可以发现优秀领导者应该具备的素质，分别是：passion激情、execute执行力、envision高瞻远瞩、energize鼓动力、edge决断力。

1.passion—激情

凡是事业成功的人，都非常热爱自己的工作。不会有一个人对自己的工作毫无兴趣，甚至讨厌，却能在事业上成功。激情，不单单是领导者，也是每个员工应具备的素质。只不过，领导者应具备的激情又多了一层含义，不仅仅是指领导者本身要热爱自己的工作，对事业怀有激情，还要把这份对工作的激情传达给下属，在团队中营造积极工作的氛围。

如果领导者自身，并带动下属都拥有对工作的极大热情，能从工作中获得极大的满足感和成就感，甚至能为自己的工作而感到幸福，就一定会为公司创造更多的价值。

2.execute—执行力

执行力就是把决定付诸行动，公司要求员工能高效率办公，保质保量按时完成工作。

当公司确定战略目标后，把目标细化分配给部门，部门再把目标细化分配给员工。当领导者得知目标后，必须采取一系列的行动来实现目标。领导者要做的不仅仅是根据目标提出构想，更重要的是把构想变成切实可行的行动计划，并带领下属执行计划，实现目标。

在行动的过程中，会遇到困难或意外的干扰，领导者要和下属同心协力，克服困难，找到解决问题的办法，完成计划。

3.envision—高瞻远瞩

领导者能否为组织建立一个有效合理的发展目标和战略规划，直接关系到组织的发展绩效。领导者能敏锐地发现有利于利润增长的创新变革及其征兆，同时能够提出实现这一变革的设想、战略和切实可行的计划，也就是要有战略思维。成功的领导者能够广泛听取、吸收信息意见，审时度势，从时间、战略和全局上考虑和分析问题，抓住时机，确立目标。高瞻远瞩是成功领导的必要条件。

4.energize—鼓动力

领导者个人确立了组织目标对于组织发展是远远不够的，更重要的工作是要使这一目标成为组织共同的信仰和追求，在组织内形成共同的价值观。只有组织成员共同拥有真心遵从的群体目标，才能产生群体行动，并激发起更大的责任感和创新精神，从而使目标产生激励作用。所以，领导者必须拥有鼓动、激励员工的能力，让员工努力工作，积极奉献。

5.edge—决断力

领导者在工作中，需要时常做出决策，决断力就是领导者做出决策的关键。如果一个领导者拥有优秀的决断力，他能沉着冷静地面对内外部变化，迅速地做出最正确的决策。

即使在信息不完全的情况下也能果断地行动，也就是说能处理复杂和不确定的情况。在企业陷入危机时，领导者也能通过自己的判断力和决策力化解危机。

作为一个优秀的领导者，当然还需具备更多的素质，比如创新、组织能力、沟通能力、接受公司的价值观和企业文化等，但最核心的素质是哪些？GE、IBM、宝洁都是世界一流的企业，他们拥有世界上最优秀的领导者，他们的领导力模型，一定具有极大的借鉴意义。

搭建领导力管理培训体系

领导力培训体系和传统的培训体系在构成上基本一致，也是由培训需求分析、培训设计实施、培训效果评估以及培训保障体系几大部分构成，不同点在于领导力管理培训体系是建立在胜任素质模型的基础之上的。

管理培训需求分析

基于领导力模型的培训需求分析，以管理者的胜任素质为基础。用管理者现在的技能、知识、态度以及价值观、个性、动机等与胜任素质相对照，它们之间的差距就是管理培训的需求。

培训需求的具体分析，可以先做传统的培训需求调查，根据各管理人员提交的培训需求调查表，结合企业的人力资源人才发展战略，初步确定培训需求。然后，利用提前构建的企业管理人员领导力模型，同时参考绩效考评结果以及人员测评表，可以再次印证需求，微调需求。

表2是一份基于领导力模型的培训需求调查表：

表2 基于领导力模型的培训需求调查表

基于领导力模型的管理人员培训需求分析总体上分三个步骤进行：

（1）收集管理人员目前胜任素质数据，对领导力现状进行评估，对照领导力胜任素质模型，找出差距。

（2）找出产生差距的原因，导致差距产生的原因有很多，并不是所有的原因都可以通过培训的手段加以解决。

（3）确定培训需求，就能判断是否能够通过培训来消除差距，那些能够通过培训消除的差距就是培训需求的重要组成部分。

管理培训课程设计

基于领导力模型的管理培训课程设计，要从组织与人员两个角度进行。组织方面主要是对企业未来的发展方向和战略进行分析，确定为了满足组织目标，迫切需要进行哪些内容的培训。人员方面主要是对管理人员的领导力评价结果进行分析，找出在工作中存在的问题。

基于领导力模型进行管理培训规划和设计的过程要遵循以下几条指导思想：

（1）干什么学什么。根据领导力模型的素质要求设计培训课程。

（2）差什么补什么。根据领导力模型差距分析，以管理人员普遍存在的“短板”为重点设计培训课程体系。

（3）急用先学。根据企业战略发展需要，迫切需要管理人员快速提升哪些方面的能力，将之体现在课程体系的设计之中。

（4）学以致用。培训不仅仅是为了让管理人员获得新知识、新技能和态度的转变，更重要的是通过学习逐渐改变行为，提高工作绩效。

（5）先管理，后专业。先解决普遍问题，再解决个性化问题。首先开展地基式的通用管理能力课程，再充实管理人员应具备的专业管理知识和技能。

（6）先总后分。由对管理者普适的通用管理课程过渡到针对具体岗位管理人员的个性化课程，相互结合，循序渐进。

管理培训课程体系

领导力培训课程旨在系统解决管理人员，尤其是中层管理人员的思想意识、理论知识以及管理技能等方面的问题，同时要结合企业所在的行业、企业战略和管理人员特点等进行有针对性的调整和优化。

例如，某公司依据构建的领导力模型，经过系统的管理人员培训需求分析，梳理出了管理人员领导力提升的四阶段培训课程体系：

第一阶段：管理思想

分析管理人员的企业定位和角色认识，明确管理人员应具备的思想意识、态度理念和知识技能，探讨如何成为一名优秀的管理干部。

第二阶段：管理理论

明确“管理学”的基本理论和管理的含义，管理职能在实际工作中的体现，以及如何在实际工作中开展各项管理工作。

第三阶段：管理技能

（1）人员管理：培养下属的原则和方法，有效指导下属的技巧，激励下属积极性的方法，改进下属的不良行为，人际关系与冲突管理，如何建立高效团队。

（2）事务管理：部门工作目标的设定与管理，部门工作计划制订，工作授权的技巧和方法，有效执行与业务指示，控制与协议的方法，工作改善和问题解决。

（3）自我管理：拥有积极的心态，培训最佳的职业习惯，塑造良好的职业形象，协助上司共同发展，提升自我领导能力。

第四阶段：职业技巧

自我展示及演讲，会议主持，沟通技巧，时间管理，绩效面谈等。

领导力四阶课程体系列表3所示。

表3 领导力四阶课程体系列表

续表

需要说明的是，以上只是通用领导力课程培训模板，具体到每位管理人员，还需要根据其自身特点和实际需求，定制相应的配套课程体系。

管理培训效果评估

基于领导力模型的管理培训效果评估通常从两个层次入手实施，一个层次是反应层次评估，通过培训课程满意度调查来实施；另一个层次是行为层次的评估，通过领导力素质培训前后差异调查来实施。

1.管理培训满意度调查

满意度调查问卷主要涉及对课程本身、对教授老师两方面的评价，学员根据自身学习的经历对培训课程做出客观的评价，一般为非记名调查。培训课程满意度调查，一方面可以看到课程本身对于学员的帮助程度，也就是说参训管理人员认为培训课程对于改善自己的管理工作是否有利；另一方面能够比较客观地显示出培训设计和实施过程中存在的问题，为管理培训的优化提供更好的借鉴。

2.领导力素质培训前后差异调查

通过邀请上级领导、同级同事和下级员工共同打分以及自评打分的方式，来考评培训前后领导力的差异情况，评估领导力培训的最终效果。领导力素质变化调查表如表4所示。

表4 领导力素质变化调查表

管理笔记：基于胜任素质模型的培训体系与传统培训体系的区别

和传统的培训体系比较，基于胜任素质模型的培训体系具有一些突出的特点。表6-5从培训需求分析、培训设计实施和培训效果评估三方面来对照两者之间的区别。

表5 基于胜任素质模型的培训体系与传统培训体系的对照表

名企案例：苏泊尔的分级领导力培训体系

苏泊尔是中国最大的炊具研发制造商和小家电领先品牌，非常注重员工知识、技能的培训，以及员工能力和价值观的培养。苏泊尔大学于2009年成立，宗旨是培养领导能力、传播核心能力、提升专业能力。其中，领导力是苏泊尔管理人员培训和开发的重点。

苏泊尔对不同层级、不同职能的管理人员，分层定义所需要的能力：第一个层级是个人领导力，第二个层级是团队领导力，第三个层级是组织领导力。

个人领导力是从自我认知出发，定义个人的领导力内容与风格；团队领导力需要加入影响力，比如如何影响团队共同达成目标；组织领导力则需要考虑如何共启愿景，指导或教练下属，承接公司和部门战略。

苏泊尔大学对应所有中高层人员的领导力等级，设计了分层分级的领导力课程体系和多种培训培养方式：培育新任经理和后备管理人才的启航班，面向中层管理者的远航班，针对高管培养的领航班。

一、分级领导力培训体系

1.启航班，培育高潜人才

启航班的学员主要是现任高级主管、基层主管和科员等高潜质人才。进入启航班的学员首先会被安排参加角色认知课程，通过课程的学习和测试报告让学员清楚地进行自我角色认知，清晰地了解自己，学习如何更好地与他人沟通。

在角色认知之后，学员将正式开启领导力课程。其中，“周一清晨领导课”是经典课程，涵盖目标设定、绩效管理、团队管理、变革管理、时间管理、冲突管理六个模块，让学员明白作为经理需要具备的能力素质。讲师会结合不同班级学员的情况适当调整教授的内容深浅度，实现定制化培养。

2.远航班，助力中高层成长

远航班针对的学员是部门经理、总监、部门副经理以及职能经理，是苏泊尔大学领导力培养项目中人数最多的班级。由于每个班的学员所处的职位不同，学习能力也不同，对他们的要求自然也会有所不同。

远航班的课程在启航班的基础之上，结合能力素质模型与课程体系，由管理者必须具备的基本能力逐步分解到每一个细项，比如有效沟通和团队管理、绩效管理、逻辑思维、情境领导、无边界管理和群策群力，以及教练式领导力和行动学习。

3.领航班，聚焦战略管理

领航班面对的是苏泊尔所有的高管，包括VP、总部总监、事业部基地总经理等人员。对于这些人群，苏泊尔大学更聚焦于战略管理、新思维新理念的开拓，既有引入专家授课，更多的是“送出去”，送他们去中欧商学院、香港科技大学、上海交通大学、复旦大学等知名院校学习。

二、课后演练，知行合一

苏泊尔大学的领导力培养坚持“知行合一”的理念。“知”可以通过多种方式来补充，而“行”才是学习的目的，力求让学员能够将知识转变为行为。

为了做到“知行合一”，每年从3月到9月，每个班级每两个月都需要在苏泊尔大学进行2～3天的集中轮训。课程结束后，大学与讲师共同设计围绕课程知识点和工具相结合的课后练习。自课程结束后的7天到30天和30天到60天之间，由班主任和各班班委共同跟进学员的完成进度。

课后第一周，班主任会与学员的直属领导讨论学员的能力提升点。一个月后，考核学员对知识的实际运用情况和能力提升效果。比如，要求他们至少对三个对象运用所学工具进行沟通或指导，并将过程和感受记录在学习本上。学习委员负责汇总整理整个班级的学习报告。90天后，苏泊尔大学会组织一次小结和回顾，对比学员在学习结束后的第一周和90天后的行为改变。

通过课后不断的演练，学员重复的行为渐渐变成习惯，最终将所学知识转化成日常工作中的好习惯，能力也就在潜移默化中提升。

三、课程开发，内化是核心

苏泊尔大学的人才培养方案极具个性化，所有的课程都是结合苏泊尔能力素质模型的要素和人员的特点进行设计的。

课程开发需要经过内部研发、外部甄选、模板课程再设计、内化的过程。从课程设计到大纲和教材的撰写，都由苏泊尔大学进行首次开发；确定课题之后，将需求发给合作机构，根据设计的方案选择相应的课程和讲师。其中，苏泊尔对讲师的选择尤为慎重。苏泊尔大学会派工作人员现场试听每位讲师的课，通过讲师的授课方式与风格，判断其是否适合，但最终决定讲师去留的是学员。在苏泊尔，任何一位讲师讲完第一堂课后都将面临学员打分，课程结束现场进行评价，如果讲师第一次得分在4.5以下，将会面临淘汰。

每年年底，苏泊尔大学和人力资源部会与管理者面谈，了解管理者这一年的工作、绩效、团队合作、学习、能力成长等方面的情况，发现员工的能力差距，决定未来的培养方向。根据苏泊尔对未来人才发展体系的规划，人才培养与职位晋升相结合。在苏泊尔要想获得职位晋升，必须通过苏泊尔大学的领导力培养。