高效团队培训：提升管理者领导力与创新能力

谢瑞宝：管理领导力：技术能手到管理高手的系统转型

课程背景： 在当今快速变化的市场环境中，企业面临着前所未有的挑战：市场环境瞬息万变，技术革新日新月异，客户需求日益提高。在这样的背景下，企业要想保持竞争优势，就必须依靠高效能的团队和卓越的领导力。 然而，对大多数的企业管理者而言，面临着以下痛点： 团队效率低下：团队协作意识薄弱，凝聚力低，导致目标无法达成，工作推进缓慢，错失市场机遇。 创新动力不足：员工思维僵化，缺乏创新意识，企业难以突破发展瓶颈，在竞争中处于劣势。 领导力断层：很多管理者没有经过专业的管理培训，依靠零散的经验和感觉开展管理工作，并没有真正的管理实战技能，难以从个人贡献者成功转型为团队领导者，能带领下属达成公司目标，创造良好绩效，推动工作不断进步，促进企业不断发展。 为了解决以上痛点，帮助企业打造高效能团队，培养卓越领导者，我们设计了《管理领导力：技术能手到管理高手的系统转型》课程。本课程将聚焦主管级人员的核心能力提升，通过系统化的学习，帮助学员： 掌握高效团队建设与管理的关键要素和实用工具，提升团队凝聚力和执行力。 培养创新思维，学习创新管理方法，推动团队和组织创新，提升企业竞争力。 完成从个人贡献者到团队领导者的角色转变，提升领导力，实现个人和团队的共同成长。 课程收益：  清晰理解技术能手与管理高手的区别，完成从个人贡献者到团队领导者的角色转变； 培养创新思维，学习创新管理的工具与方法，运用创新工具有效解决问题； 掌握高效团队建设与管理的关键要素与工具，有效推动各项管理工作并带出一支优秀的团队； 因人而异对部属采用针对性的领导方式，将领导力发挥到最佳的状态。 课程产出： 产出1：《OGSM-T工作计划表》 产出2：《人的问题分析解决方案表》 产出3：《员工工作状态问题解决表》 产出4：《领导者者智慧带人视图》 课程时间：2天，6小时/天 授课对象：部门主管及以上管理者 授课方式：讲解30%+互动20%+案例10%+活动10%+练习20%+工具10% 课程大纲 第一讲：明晰定位：从技术向管理的转变 一、从技术向管理者的转变 1．管理的含义 互动：管理的目的+对象+成果 解析：何为经济、有效果、有效率的管理 2．从技术到管理者的角色转变 解析：从技术到管理者的七大转变 二、管理者应有态度与意识 案例：老妇人与泰勒 1．强烈的达成意愿 2．勇于打破现状 3．保持效率意识 4．运用科学的方法 解析：科学方法的六大步骤 5．进行全面的判断 解析：何谓全面的判断 6．实施有意识的管理 工具表单：《六项基本姿态自我检查与改善表》 三、高效工作的管理流程 解析：管理流程及应用 1．计划的程序与方法 解析：计划的程序与方法 工具表单：《OGSM-T目标计划表》 课堂演练：OGSM-T计划制定 2．如何进行工作分配 互动：工作分配时应考虑的因素 解析：工作分配的四大原则 3．高效的指令下达 互动：如何避免下达指令时的误解？ 互动：下达指令时如何激发部属意愿？ 4．过程控制 解析：过程控制-检查、改进、激励与辅导 5．总结与复盘 解析：复盘四步骤 工具表单《工作复盘表（模板）》 【成果产出1】：合创完成《OGSM-T工作计划表》 第二讲：创新思维：创新技巧与创新管理 互动：以下三个问题，分别是哪种思维方式？ 一、创新思维与创新技巧 解析：常见的思维障碍 1．两大思维类型 【类型1】：常规思维 【类型2】：非常规-创造性思维 2．创新思维的提升 【方式1】：转换思维视角 【方式2】：发散性思维 【方式3】：逆向思维 【方式4】：横向思维 【方式5】：从横向到发散思维 【方式6】：批判性思维 3．创意思考中的思考方式 【方式1】：连续渐变的逻辑思维 【方式2】：突变性的非逻辑思维 二、创新的步骤与流程 【步骤1】：描述创新目的 原则1：以积极方式描述创新目标 原则2：尽量做到思维的开放 互动：哪一种方式更好？ 【步骤2】：建立创新标准 解析：如何建立创新标准？ 思考：H公司的案例，有哪些创新标准？ 【步骤3】：创意解决思路 解析：常用的创新方法 方法1：智力激励创新法 互动：头脑风暴法的原则与技巧 方法2：双团队法 方法3：设问型创新法 解析：奥斯本检核表法 方法4：列举型创新法 方法5：组分型创新法 方法6：设问型创新法 示例：H公司问题的创意过程 【步骤4】：形成解决方案 解析：对创意思路的筛选、归类与评估 解析：对解决方案的评价与完善 工具表单：《方案评估-决策分析表》 三、创新与问题解决-如何解决人的问题 解析：四阶段法-解决与人有关的问题 【阶段1】：掌握事实 解析：如何掌握事实？ 研讨：掌握想法与心情的方法 【阶段2】：慎思决定 解析：如何慎思决定？ 解析：慎思决定的流程与步骤 【阶段3】：采取措施 解析：如何对可能的措施进行评估？ 【阶段4】：确认结果 解析：预防措施与确认结果 案例解析：张强的问题 工具表单：《人的问题分析解决方案表》 课堂研讨：资深员工的问题 【成果产出2】：团队合创完成《人的问题分析解决方案表》 第三讲：团队建设-如何带出高效团队 一、正确理解团队 1．团队的解析 互动：团队=1+1>2 案例：瑞格尔曼的拉绳实验 2．团队的三大特征 二、团队凝聚力-营造互信氛围 【要诀1】：换位思考 解析：同理心-角色心理 解读：同理心-冰山模型 参考工具：同理心互动公式 【要诀2】：尊重差异 互动：角色的优缺点 助攻测试：你经常扮演何种角色 互动：如何与不同个性人员沟通 【要诀3】：累积“人际资产” 解析：情感账户法则 工具表单：《情感账户实践表》 三、如何培养团队成员技能 1．工作辅导的四阶段 【阶段1】：学习准备 互动：该阶段的要点有哪些？ 【阶段2】：传授工作 互动：该阶段的要点有哪些？ 【阶段3】：尝试练习 互动：该阶段的要点有哪些？ 【阶段4】：检验成效 互动：该阶段的要点有哪些？ 案例解析：如何制作作业分解表 【互动研讨】：自问法-如何确定主要步骤 【互动研讨】：自问法-如何确定要点与理由 2．如何进行启发式工作辅导 模拟演示：辅导中的猴子管理原则 四、如何激发团队成员动力 1．如何在工作中给予及时反馈 解析：有效表扬四步骤 工具表单：《表扬反馈-BIA实践表》 工具表单：《修正反馈-BID实践表》 2．有效激励从认知需求开始 互动：你与部属有哪些需求 解析：人的11种需求 3．如何解决员工工作状态问题 解析：10种需求不满的行动 课堂演练：王小英与魏科长 解析：员工工作状态问题解决思路 工具表单：《员工工作状态问题分析表》 4．带人带心的五个层次 解析：从安全感到荣耀感的带人思路 【成果产出3】：团队合创完成《员工工作状态问题解决表》 第四讲：迈向卓越-从管理走向领导 一、从管理到领导 1．领导绩效的三大元素 2．卓越领导者两大修炼 二、因势利导的情境领导力 1．两种领导行为 互动：领导者每天都在做些什么？ 2．四种不同的领导风格 解析：四种领导风格典型特征 助攻测试：领导风格与风格适应度 3．员工准备度的四个阶段 4．因势利导的弹性领导应用 解析：领导风格与员工准备度匹配模型 参考工具：《智慧带人视图》 【成果产出4】：团队合创完成《领导者智慧带人视图》 课程总结与答疑解惑

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