管理者培训：赋能领导力与团队协作的实用策略

吴永彬：管理跃迁——从优秀管理者到卓越领导者

课程收益：1）以结果导向赋能员工，直接解决绩效问题，增强组织绩效2）快速复制和培养企业的各级人才，实现组织的核心竞争力3）帮助管理者实现从自我认知、找到瓶颈到突破绽放4）激发管理者充满激情、斗志并敢于担纲5）西方管理理论及观点，让遇到复杂问题的管理者实践应用6）转变管理思维，真正激发员工觉醒性与责任感7）升级管理认知，唤起管理者的管理潜能8）掌握教练领导力的核心技能，熟练运用教练式管理的有效工具9）支持管理者觉察能力，掌握教练式倾听、提问、反馈及指导的具体方法10）激发下属的工作意愿和解决问题的能力，让管理者摆脱“背猴子”困扰；11）提升个人领导力，成为高价值的教练型管理者，达成职业生涯发展目标；学员对象：基层管理者、中层管理者、储备干部、新经理、主管等课程时间：标准版2天（6小时/天）课程导入：1、时代特性对管理者的挑战：从VUCA到BANI、RUPT2、数字化时代对组织管理与领导力的挑战1）不同时代管理的特征2）打造生态型组织，让组织更高效，员工执行工作更满意3、管理层的四大角色定位1）维护组织战略落地2）不偏离绩效目标导向3）持续打造团队战斗力4）坚持合理激发团队关键人才发展第一部分：优秀管理者篇一、如何让上级任务和下属结果保持一致（目标管理基础）1、什么是目标管理？1）目标的定义2）目标五个基本要素2、设定目标的五个步骤1）理解目标：结构目标关键词2）设定目标：七个原则3）假设问题和阻碍的解决方法4）列出支撑因子5）确定期限及弹性说明3、目标逐级承接分解：DOAM工具工具应用D：Direction行动方向O：Objective目标A：Action行动计划M：Measure衡量标准演练：现场活动演练4、目标连接结果：OGSMT工具应用O：Objective目的G：Goal目标S：Strategy策略M：Measurement衡量标准T：Tactics行动与略略演练：现场活动演练5、目标分解的三个到位1）对上理解到位接收上级任务并领会意图的步骤2）上下沟通到位向下不知任务的步骤计划管理的6W3H工具运用3）员工参与到位提升员工目标感和主观能动性的技巧头脑风暴达成目标的所有障碍评估三大的障碍与应对策略6、目标达成关键因素分析：力场分析法1）描述当前状态2）描述期望状态3）如果不采取行动的后果4）期望状态发展的驱动力5）期望状态发展的制约力二、如何构建组织内协作平衡（求同存异定成败）1、解决冲突，是展现危机管理的领导能力2、冲突的三种原因1）未换位思考2）信息闭塞3）资源有限4）都想做到最好3、冲突处理的五种方式1）暂时回避问题2）包容“你-我-他”3）突出竞争意识4）适当性的妥协5）升级为共同目标的协同4、处理冲突的沟通流程1）表达合作诚意2）倾听对方意见3）归纳共同点4）针对不同点表达意见三、如何让管理效能发挥更大优势（管理沟通）1、关于沟通的概念1）沟+通，才能顺畅：沟是动作，通是结果2）沟通的三大要素：表达--倾听--反馈3）沟通的冰山理论2、视频案例：紧急报案1）表达的主要问题有哪些2）反馈的主要问题有哪些3、对上沟通的结构性汇报1）结论先行2）上下对应3）分类清楚4）排序逻辑4、对下沟通的工作指导1）多给方向，少给方法2）多给原则，少给道理3）多给引导，少给答案第二部分：卓越领导力篇课程导入：1、领导者的四大角色：1）榜样——以身作则，勇往直前2）探路者——探索怎样的业务（产品+服务）能满足客户需求3）组合者——以业务为出发点，保证内部系统正确运转4）授能者——为了达成既定目标，如何培养团队能力和激发意愿2、领导力提升的五大步骤1）挖掘你的优势2）要学会暂停3）锻造信任感4）提出明智的问题5）保留时间来充电3、领导力的核心状态1）领导力的核心状态：信任的力量，创建信任文化2）破坏信任的两大因素：偏见与评判3）带着好奇去发现潜能4、管理者向领导者的三大转变转变一：从“我告诉你”到“你来尝试探索”转变二：从“管事理事”到“领导人”转变三：从“蛮牛管理”到“雁阵领导”案例：《请叫我总监》片段一、教练领导力1、教练的角色：南针、镜子、引导者、催化剂2、教练型领导的三大基本原则1）支持（Support）2）鼓励（Encourage）3）问责（Accountability）工具：SEA运用3、教练理论的核心：ABC理论（事件、信念、结果）教练关系的建立：信任、欣赏、尊重、好奇教练赋能的效果评估: 人有成长、事有结果4、教练的三项核心能力之一：倾听1）深度理解的聆听2）聆听的三种模式个人化自动式聆听关闭评判的聚焦聆听全方面聆听3）聆听的四个层次事实 — 情绪 — 需求 — 未来4）聆听层次练习实战练习：我心目中的英雄5）聆听的三个步骤（3R模型）接收 — 回应 — 确认6）阻碍倾听的行为：建议、安慰、批判、询问演练：深度倾听的实践演练5、教练的三项核心能力之二：提问1）有力提问：启发思考的技术2）有力提问的定义3）有力提问的3多3少4）有力提问的技术开放式的发问如何式的发问未来式的发问假如式的发问刻度尺式发问5）5W2H七问工作分析法演练：有力提问的实践演练6、教练的三项核心能力之三：反馈1）积极性反馈强化下属的正向行为2）发展性反馈纠正下属的错误行为3）积极性反馈BIA模型4）发展性反馈BID模型视频案例：反馈方式与练习演练：两种反馈方式分组演练7、教练式辅导的流程1）第一步：聚焦目标，开启辅导设定辅导目标的8个关键要素聚焦目标的有效对话架构聚焦目标示范案例与演练2）第二步：厘清现状，资源创造厘清现状3个关键点厘清现状的有效对话架构厘清现状示范案例与演练3）第三步：探索行动，扩大思考什么才是正确并可行的行动计划引导行动的3步技巧探索行动计划的有效对话架构探索行动计划示范案例与演练4）第四步：强化意愿，推动成果强化意愿的有利之处强化意愿的3个属性强化意愿的有效对话架构强化意愿示范案例与演练二、赋能激励领导力1、 员工激励的定义和意义1）激励的定义2）影响激励的三个因素3）激励的形成过程4）激励的六个属性和管理重心2、激励为什么不奏效1）员工工作能力与工作强度的限制2）激励的标准欠佳，达不到激励目的3）过于单一的激励方式案例：经典案例---西游记中唐僧如何激励下属3、四种激励理论的应用1）马斯洛需求层次2）双因素激励理论3）正向激励与负向激励4）盖洛普Q12在团队中的运用5）贝克哈德改变公式4、正确认识有效的激励1）基于人性的激励2）基于内容的激励3）基于过程管理的激励4）基于员工行为修正的激励5、正确的激励方法1）管理者自我以身作则2）具有目标感的激励3）出于真实情感的激励4）团队文化的激励5）良性与友谊为前提的竞争激励6）设定员工参与并认可的机制激励7）帮助员工持续成长的激励工具：有效激励清单与工具表三、授权领导力1、为什么授权1）组织成长2）下属成就3）自我发展2、授权的五大意义1）提高团队中关键成员的工作积极性和责任心2）提升管理者自身的工作效益3）强化对下属的信任，等同于激励4）达成各方能力优势的互补3、授权的前提1）前提一：真心欣赏2）欣赏的力量3）表达感激欣赏的原则4）HAPPS原则互动：“说出卓越性”的游戏4、授权的七个步骤1）选哪些事要授权那些人能授权什么时候适合授权授权到什么程度工具模型：情景式领导力2）讲说明背景说清结果说到责任问详方式3）给给予哪些支持给予哪些权力给予哪些帮助4）看过程管控即时反馈即时止损5）防防止猴子回到你身上防止过程不可控，让结果更不可控6）查授权不授责掌握工作的进展让下属感知你的重视程度7）评及时给予评价及时给与反馈及时事后复盘课程总结：1）KISS模型促落地2）531行动计划注：本课程配置20个情境案例，现场讨论、分析、点评、讲解（可自由选择，一天课程选取3-4个，2天课程选7-9个，课程中穿插进行）1、同中变下属，你该怎么管理？2、任务越来越多，项项都重要，你怎么办？3、帮助下属进步，他却总是不愿意改变，怎么办？4、时间总是不够用，精疲力竭，怎么办？5、面对团队中的冲突，如何掌控？6、员工忙忙碌碌，团队效率低下，该如何破局？7、下属不担责，凡事都向你请示汇报，怎么办？8、下属不敢或不愿意接“挑战性任务”，该如何委派？9、刚接手团队，还要快速出绩效，该怎么做？10、怎么避免在面试中优秀人才在进入岗位后表现大失所望？11、两位业绩优异的骨干，提拔到新岗位后绩效却不如从前，怎么办？12、团队能人不少，却业绩平平，怎么破局？13、下属简单的工作常出错，艰难的工作直接搁浅，怎么办？14、下属犯了错，却总是找理由，该怎么办？15、员工敬业度低，真的只是责任心问题吗？16、缺钱少粮，该如何做激励？17、佛系老员工能否被激活？18、如何把“认可型激励”用到恰到好处？19、新接手的团队士气低落，如何激发团队的凝聚力？20、面对新老员工融合的代际冲突，该如何协调？

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