一线经理培训：提升客服团队管理者的综合能力

吴永彬：打造金牌线上客服团队——班组建设与管理沟通

【课程背景】《领导梯队》被誉为“领导力圣经”，把“一线经理”定义为管理他人的角色，包括组织中的班组长、督导、现场管理、主管等角色。一线经理作为任务达成和团队管理的直接责任人，不仅承担任务执行和带兵打仗，更起着承上启下的作用。他们是公司所有决策现场执行者和价值生产者，承担着各类专业的管理和支撑职责。客服管理者大多从业务骨干走上管理岗位，同时客服中心管理是比较繁复的工作，在客服团队特有的“高密集、高知识、高强度”特点下，几乎要对所有和客服相关的工作（如：面试、培训、排班、现场管理、绩效考核、业务辅导、团队行政等）都要同时面对，时刻坚守着一线具体业务与现场人员的管理，每个环节的把控都需要有严谨的制度、流程、管理技能，以及领导力去支撑实现。本课程在《一线经理管理能力提升训练》版权课基础上，结合线上客服团队特性，针对“员工积极度、客服团队建设、向上沟通、向下教练辅导”四个模块运用“引导—理念—训练”教学方法，使学员学中思、思中用、用中练，提升客服团队管理者场景化的综合管理能力。【课程收益】1. 了解客服一线管理者的核心价值和重心工作2. 理解新生代员工特征、动机与特点，从新生代思维方式与价值观念做切入与融合3. 与组织形成目标一致性，提升客服管理者向上与向下的管理沟通能力4. 有效识别员工状态，运用赋能型的教练式管理理念，提升激发员工驱动力的方法应用5 掌握客服团队建设与增强团队凝聚力的方法和工具【课程时间】1天，6小时/天【授课对象】客服班组长、主管、现场督导、绩优骨干/储备干部等。【授课方式】理论讲授、案例分析、小组研讨、实战演练、互动式教学【课程大纲】课程导入：一、客服从业者现状与趋势1、客服人员（线上）现状与挑战2、客服管理者（现场管理/督导/值班长）的价值定位二、“懂”比“管”更重要：超新生代调研报告解读1、重点（一）：年龄特征下的个性需求2、重点（二）：如何自然的融入他们3、重点（三）：他们的归属感来自哪里思考：智能客服解决了业务痛点，那么客服员工的痛点呢？第一讲：赋能式管理——传递服务价值，收获工作成就一、找到服务的价值感传，递至客服人员，提升员工积极度1、用户需要怎样的服务提供者？2、岗位职责是否等于工作本质？3、服务要具备U盘化服务理念现场演练：列出你的岗位职责与工作本质，讨论两者之间的差异二、正确认知新生代员工特点1、尊重特性，放大优势2、00后的五大特性3、时刻守护新生代“自信”且“充满创造力”的特性4、管理者自身角度，要具备权变思维，管理须灵活变通三、清晰员工自我价值：找到员工意愿度开关1、员工意愿度三要素：动机、信心、承诺2、找到工作业务中的专业技能3、找到服务工作中的自我热情4、找到服务价值中的工作意义工具：“冲出迷失”三环模型四、新生代员工的多维激励方式1、激励的前提：贝克哈德改变公式2、赋能型激励方法论应用帮助员工重识自我（模型应用：逻辑层次）帮助员工找到自我价值（模型应用：P.N.F时间轴）现场演练：自我意识破局实操第二讲：如何建设高凝聚力的客服团队一、建设团队的三个途径1、团队中各类角色的配置2、具有共识感的团队价值3、聚焦任务导向的人员安排二、团队建设的关键要素1、团队人员背景2、个人目标与团队目标3、多元化的团队角色4、积极度为基础的规范顺从5、以群体承诺，定团队凝聚6、找到团队中的“志愿兵”管理工具：管理现状自检平衡轮管理启示：盖洛普Q12在客服团队中的应用三、如何提升管理者的辅导意识与开展方向1、如何识别四种员工状态低能力、低意愿：任务指令低能力、高意愿：教练管理高能力、低意愿：激励启发高能力、高意愿：授权管理2、四种员工状态的辅导及管理策略支持型行为与指令型行为针对不同员工状态，匹配对应管理方式针对不同员工状态，匹配对应管理沟通3、提升团队士气团队士气低落的原因员工激励的方法11个提高团队士气的方法案例研讨与分析：非常时期如何提升团队士气激励第三讲：以“正确认知”用“正确方式”与上级沟通协作一、向上管理（辅佐）的本质1、对上司绩效负责，助力上司取得好绩效2、为自己绩效负责，达成团队的绩效目标二、正确理解上级的五个角色1、上级领导2、职场/人生导师3、资源分配者4、拥有职权者5、未来的资源和朋友三、正确且高效的接收上级任务1、理解上级的工作核心2、上级关键绩效分解与衔接的重要性3、向上沟通场景（一）：接收任务充分沟通接收任务的七个步骤工具：向上接收任务清单现场演练：清晰任务后的黄金60秒陈述四、如何向上做汇报1、向上沟通场景（二）：请示工作带方案步骤1：说结果步骤2：讲原因步骤3：详解释步骤4：勤请示步骤5：表愿景2、向上沟通场景（三）：临时汇报言简意赅步骤1：一句话传递信息（阶段目标）步骤2：做了什么（内容）步骤3：发生了什么，你做了什么（困难与努力）步骤4：做成了什么（成果总结）步骤5：征询建议（确认与调整）现场演练（一）：工作搞砸了怎么办，如何与上级汇报？现场演练（二）：与上级意见不合如何沟通？第四讲：向下赋能管理——教练式反馈与辅导一、辅导的定义与时机1、辅导的定义2、辅导的三个层次3、辅导的三大原则二、教练式向下管理的意义1、教练辅导的核心信念2、教练式辅导对话的特点3、教练管理黄金方程式：个人绩效(P)=潜能(p)-干扰(I）案例：三种木头的启发三、教练式向下沟通与辅导1、如何正确向下任务布置布置任务的三个前提教练式任务布置“引导六问”2、当下属达成绩效时的正向反馈（表扬技巧）基础技巧：BIA正向反馈进阶技巧：“深得人心”的正向反馈四步法3、当下属工作偏差或未达成绩效时的负向反馈（批评技巧）基础技巧：BID负向反馈进阶技巧：“我们是一伙儿的”负向反馈五层推进现场演练（场景一）：客服未以“标准服务流程与规范”处理业务，如何反馈？现场演练（场景二）：客服能做到“以提升用户满意度”为导向的好结果，如何反馈？四、教练式辅导四步流程（GROW模型）1、聚焦目标，开启辅导2、厘清现状，资源创造3、探索行动，扩大思考4、强化意愿，推动成果工具：教练辅导提问话术清单现场演练：教练式辅导对话四步骤情景模拟

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