企业战略执行与管理的挑战
在当今复杂多变的商业环境中，企业面临着众多挑战，尤其是在战略执行与管理方面。许多中小型企业在制定战略时常常遇到障碍，导致战略无法有效落地，最终成为一纸空文。这种现象不仅影响了企业的发展，也让企业在竞争中失去了优势。
【课程背景】 “方向要大致正确，组织必须充满活力”，华为三十多年的持续成功，其管理背后的制胜法宝之一就是战略选择的持续成功和战略执行的强大韧性。今天，广大中小型企业面临着更为复杂多变的内外部环境，是选择在原跑道继续“负重前行”，或是自我进化，寻求创新与突破，还是另辟蹊径，改换跑道？ 为什么企业战略制定没有头绪？做出来的战略无法执行？执行过程中发现遇到很多文化、人才、组织等问题，最终导致战略成为落满灰尘和口号。1、公司战略定位不准，再多机会也不知道哪个合适，哪些是坑？2、战略只落在纸面上墙面上，该如何落实在经营管理中？3、业务增长迟早遇到天花板，如何布局公司战略才能整体持续突破？4、战略执行过程中销售、研发，以及各职能部门难拉通，如何做到力出一孔？5、公司上下对于战略没有充分共识，战略意图如何在战略规划中体现？6、战略规划很漂亮，滚动执行难落地，如何构建可落地的战略管理体系？7、战略与组织绩效脱节，如何形成系统性的战略解码方法论？……【课程收益】一、BLM是1套关于战略规划-战略解码-战略执行的一套系统的逻辑思维方法：二、华为战略管理BLM包含了两大约束指标： 1.运营效率; 2.竞争（CEO的2个核心任务）三、围绕这两大约束指标，它能够解决3大问题：1、我们身在何处（差距分析）；2、我们要去何方（战略意图），即未来的目标是怎样的？战略里程碑又是怎样的等等；3、怎么去？它包括了：市场洞察、战略意图、业务设计、战略执行四个层面的内容。四、战略制定的4项基本原则：(在战略的制定过程中，华为始终遵循着四项基本原则）：1、战略是不能被授权的，一把手必须亲自领导、亲自贯彻整个战略制定与执行的全过程；2、战略必须以差距为导向，并集中力量解决关键问题（包括业绩差距、机会差距等）。3、战略一定要与执行紧密结合，重在结果。如果战略在制定出来以后即束之高阁，没有执行、没有监控、不是闭环的，其价值必然会大打折扣。4、战略同时是持续不断、周而复始的组织行为。五、战略制定的5步法（通过演练完成）1. 战略是由不满意和不满足触发的，不满足即为差距，识别差距并找到差距存在的根本原因；2. 在价值观的指引下,明确战略思考的起点—战略意图；3. 市场洞察决定了战略思考的深度，通过对市场变化的洞察,让我们聚焦于真正的机会；4. 运用创新机制和用创新思维的方法去重新思考企业未来业务的发展；5. 战略思考归结于企业的业务设计中，即要判断如何利用企业内部现有的资源，创造可持续的战略控制点。将战略举措形成可视化的战略地图以及独特的战略模式。1、学习战略的制定方法，了解战略解码-战略匹配-战略执行落地的全过程；2、学习并掌握战略到执行的业务领导力模型（BLM），用统一的语言进行战略制定及执行；3、参考业界和华为进行战略规划和战略解码与执行运作的实例，启发思考；4、通过实战演练，掌握方法论。【课程特色】咨询式培训，于互动中引发思考，暴露问题，识别痛点，揭示企业内部“顽疾”。实战型讲授，于经历中拨云见日，贴合实战，引出“药方”，让学员学之能用。浓缩提炼，系统呈现华为组织激活的思想、战略、战术体系，避免“盲人摸象”、“小马过河”。直击要害，结合经典案例和亲身经历讲授，避免“隔靴搔腰”、“蜻蜓点水”。【课程对象】董事长、总裁、总裁助理、总经理/副总经理、部门业务总/副总、人力总/副总、部门总监、业务总监等中高层人员。【课程时长】2-3天（6小时/天）【课程大纲】战略诊断（半天-一天，可选）：一、一把手战略访谈1. 战略困局2. 战略方向3. 战略目标二、战略思考与准备1. 差距分析（业绩/机会差距分析，量化）2. 标杆分析（战略层、管理层、操作层）3. 市场洞察（看宏观、看市场、看客户、看对手、看自己）第一部分：BLM模型概述一、战略落地存在的根本问题1. 战略没有形成共识2. 战略没有分解到各组织3. 组织中的个体理解不到位或主动性不够二、什么是BLM（业务领先模型）1. 战略解码的工具2. 战略形成共识的工具3. 理解从战略制定到战略执行的闭环管理案例分析：华为的BLM模型运用分组讨论：企业在战略制定、解码到执行过程中的重大挑战有哪些？第二部分：战略制定一、从差距出发1．关注两种差距：业绩差距和机会差距2．差距分析分组讨论：业绩差距与机会差距二、市场洞察“5”看1．看宏观：PEST分析2．看行业：SPAN分析3．看客户：客户画像4．看对手：竞争标杆5．看自己：SWOT分析分组讨论：5看，每组确定一个主题进行洞察分析三、战略意图“3”定1．定使命：为何而存在？2．定愿景：去往哪里？3．定目标：怎么去？4． 3年战略目标与计划分组讨论：基于差距分析与市场洞察，输出企业3年战略目标及里程碑四、创新焦点“4”组合1．业务组合：波士顿矩阵2．创新模式：构建竞争力3．管理变革：效率为王4. 技术、产品与服务：“碗里有饭、锅里有米、田里有稻”案例分享：华为C&C08数字程控交换机的问世五、业务设计“1”套战略制定的落脚点是业务设计、业务设计是迈向执行的关键1．客户选择（战略客户）2．价值主张3．价值获得4．活动范围5．战略控制6．风险管理案例分享：业务设计案例第三部分：战略解码战略解码概述1. 为什么要战略解码？2. 战略解码介绍-why（目的）3. 战略解码介绍-How（原则）4. 战略解码介绍-How（方法）5. 什么是BEM（战略解码工具）6. BEM战略解码六步法7. 什么是CSF？第一步：明确战略方向及其运营意义1. 什么是战略方向2. 战略方向的运营意义3. 明确战略方向在战略KPI导出的位置4. 明确战略方向的工作过程案例分享第二步：导出CSF, 制定战略地图1. 如何识别CSF2. CSF识别工具3. 导出CSF, 制作战略地图案例分享第三步：确定年度业务关键措施与目标1. 确定措施和目标的流程2. 年度业务关键措施与目标的导出分组讨论：本层级的年度业务关键措施及指标有哪些？第四步：年度关键措施及目标导出（CTQ-Y导出）1. CTQ即Critical-To-Quality，品质关键点2. 归纳法，CTQ-Y导出第五步：分解年度业务关键措施&目标1. 分解年度业务关键措施&目标的方法第六步 制定重点工作分组讨论：制定出本部门的年度重点工作、根据分解结果，制定当年业务规划（BP）、根据BP, 制定年度组织绩效目标第四部分：经营目标到绩效管理一、步骤一/确定KPI：如何设计组织KPI？1．公司级组织KPI确定2．产品线/部门KPI分解：层层分解落实，建立公司KPI指标体系二、步骤二/PBC签署：如何签署主管/员工PBC？1．从组织绩效KPI到个人绩效PBC（上下同欲，实现“一张皮”）2．个人绩效PBC拉通管理三、绩效目标制定理念：奋斗首先是被要求出来的，没有人是天生的奋斗者三大要求1、华为方法：岗位责任目标基于不同岗位、不同员工的实际工作设置合适的绩效目标（量化是关键）目标与子目标（不宜过多，抓重点，找核心抓手）目标项与目标值目标值的设置原则与方法案例：华为XX部XX岗位目标设定2、绩效目标制定沟通：3+1对齐目标对齐：绩效目标理解一致思路对齐：达成目标的方法过程一致理念对齐：达成目标的积极态度理解一致最终达成对绩效目标认识和理解上的对齐分享：绩效目标沟通第五部分：落地两大抓手——组织及人才管理一、精益组织：客户导向，打破平衡1、 组织提效现状诊断：组织效率低下的五种表现正向管理：分灶吃饭，弹性配置成熟类业务：业务基线，自我管理发展类业务：授予薪酬包，管总职能部门：定岗定编+外包逆向管理：以客户需求倒看组织设计，哪里可以优化？减中台、砍后台项目制+产品经理制分享：研发部门如此推行产品经理制？2、 流程裁剪案例：是什么将客户阻挡在公司大门之外？无效流程在哪里：流程优化“三问”流程是否合理：流程审视五问打流程“补丁”:重复劳动：“一张纸”的作业书标准化：回顾清单+例行检查3、 组织激励以过程为导向还是以结果为导向？案例：洒水车为什么雨天洒水？客服部到底考什么指标？销售部考订货量、完成率？奖金“倒过来”发：从授予制到获取分享制挣到了才分钱：激发团队饥饿感逆向组织：以客户需求倒看组织设计，哪里可以优化？分享：巴西市场20年“转正”、终端发两次年终奖4、 经线缩短，实行“大部制”企业的经线在哪？为什么犯“大企业病”和活力下降？实行大部制，缩短决策链大部制：多角色，少官员“日落法”：缩少评审节点，砍掉无效流转5、 纬线拉通，打赢“班长的战争”现状诊断：我们真的以客户为中心吗？（三问）杀手锏一：小前端，大平台铁三角：组建一线特战小组铁三角实现的三个关键杀手锏二：打赢“班长的战争”一线主战：用好兵机关主建：养好兵案例：马电事件对我们的反思讨论：从精益组织角度讨论输出可行的改善举措课后作业：支撑本公司战略实现的关键任务清单、量化指标二、激活人才：结果导向，精兵强将1、 精兵强将，优胜劣汰现状诊断：当前公司/部门的核心骨干有多少人？人才盘点：九宫格（向通用学习）提拔：最优秀的人发展：有空间的人剔除：不合适的人淘汰制：不淘汰的损失超出你的想象：3大损失敢于淘汰：经典两问分享：华为的人才管理“三把砍刀”2、 拉开差距，激发动能造温差：不搞“一刀切”345薪酬体系：个体薪酬激励的法宝强绩效：奖金让人“眼红”树标杆：反对“一摊饼”找“火车头”：选“火箭兵”建机制：利益“合伙人”分享：企业如何用活股权激励3、 打破板结，有序流动向自己开刀：打破“终身制”+“铁饭碗”两大抓手：干部：结果导向，能上能下员工：贡献大于成本，鼓励流动让流动成为常态：企业内部人才流动5大法分享：华为如何“考军长”讨论：从个体激活角度讨论输出可行的改善举措课后作业：以未来看现在，从战略目标实现的角度看，本公司在组织、人才方面的差距及改善举措
企业在战略制定过程中常常会遭遇以下问题：
- 战略定位不准：由于缺乏准确的市场洞察和自身分析，企业常常难以判断哪些机会是值得追求的，哪些可能是陷阱。
- 执行力不足：战略制定后，如何有效落实到实际运营中是企业的另一大难题。许多企业的战略只停留在纸面上，缺乏具体的执行步骤与监控机制。
- 部门之间协作不畅：在战略执行过程中，各职能部门之间的沟通与协作往往不够顺畅，导致资源无法有效整合，影响整体执行效果。
- 文化与人才问题：企业文化与人才结构的不足，往往造成员工对战略的理解与执行不一致，进一步削弱了战略的实施效果。
行业需求与解决方案
企业在面对上述挑战时，迫切需要一种系统性的解决方案来指导战略的制定与执行。这就要求企业不仅要有清晰的战略目标，还要建立一套完善的战略管理体系，使得战略制定、解码和执行能够形成闭环，确保策略的有效性与可持续性。
为了满足这一需求，一种全面的战略管理方法应运而生。这种方法强调的是通过模型化的思维方式，帮助企业在复杂的市场环境中寻找合适的战略方向，并有效落实到具体的业务设计和执行中。
战略管理方法的核心要素
在这个过程中，企业可以借鉴一些成功企业的经验，特别是在战略制定和执行方面的最佳实践。以下是一些关键要素：
- 差距分析：企业需要识别当前状况与理想状况之间的差距，这不仅包括业绩差距，也涵盖机会差距。通过量化分析，帮助企业明确改进的方向。
- 市场洞察：了解宏观经济环境、行业动态、客户需求和竞争对手情况至关重要。通过深入的市场分析，企业能够更好地把握市场机会。
- 战略意图明确：清晰的战略意图是战略成功的基础。企业需要明确使命、愿景和具体目标，确保整个组织对战略方向达成共识。
- 创新机制：在快速变化的市场中，企业必须具备创新能力。通过灵活的业务设计和创新思维，企业能够更好地应对市场变化。
- 执行闭环管理：战略的成功不仅在于制定，还在于执行。企业需要建立有效的监控和反馈机制，确保战略执行的有效性和及时调整。
如何构建系统性的战略管理体系
构建一个系统性的战略管理体系，首先需要从战略的制定入手。企业可以通过以下步骤实现这一目标：
- 战略制定：企业应基于差距分析和市场洞察，结合自身资源，制定出切实可行的战略方案。需要强调的是，战略制定的过程中，必须要有高层领导的参与和支持。
- 战略解码：将战略目标细化为可操作的关键绩效指标（KPI），确保各个部门能够明确自己的责任和目标。
- 执行与反馈：在战略执行过程中，企业要建立反馈机制，确保各级管理者能够及时了解执行情况，并根据反馈调整战略或执行方式。
- 文化与人才激励：企业文化的建设和人才的激励机制也是战略成功的重要因素。通过建立以结果为导向的文化，增强员工的参与感和责任感。
课程的核心价值与实用性
通过上述分析，我们可以看出，企业在战略管理方面面临的挑战是复杂而多样的。然而，借助于科学的管理方法，企业能够有效地应对这些挑战，提升战略的执行力与效果。相关课程的学习提供了企业在战略制定、解码和执行过程中的系统性思维与实践指导，帮助企业建立起有效的战略管理体系。
该课程不仅提供了实战经验的分享，还通过互动和讨论的方式，引导学员思考自身企业的痛点，寻找解决方案。通过集成华为等成功企业的管理思想，学员能够获得实用的工具和方法，帮助企业在竞争中立于不败之地。
总结来看，企业在当前的市场环境中，必须具备敏锐的战略洞察力和强大的执行能力。通过不断学习与实践，企业可以在战略管理上实现质的飞跃，进而推动整体业务的持续增长与突破。这不仅是企业长远发展的基础，更是应对未来不确定性的关键所在。
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叶绍斌
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