战略培训：构建企业战略落地与执行的系统路径

叶绍斌：从战略到执行：组织活力之源

【课程背景】 “方向要大致正确，组织必须充满活力”，华为三十多年的持续成功，其管理背后的制胜法宝之一就是战略选择的持续成功和战略执行的强大韧性。今天，广大中小型企业面临着更为复杂多变的内外部环境，是选择在原跑道继续“负重前行”，或是自我进化，寻求创新与突破，还是另辟蹊径，改换跑道？ 为什么企业战略制定没有头绪？做出来的战略无法执行？执行过程中发现遇到很多文化、人才、组织等问题，最终导致战略成为落满灰尘和口号。1、公司战略定位不准，再多机会也不知道哪个合适，哪些是坑？2、战略只落在纸面上墙面上，该如何落实在经营管理中？3、业务增长迟早遇到天花板，如何布局公司战略才能整体持续突破？4、战略执行过程中销售、研发，以及各职能部门难拉通，如何做到力出一孔？5、公司上下对于战略没有充分共识，战略意图如何在战略规划中体现？6、战略规划很漂亮，滚动执行难落地，如何构建可落地的战略管理体系？7、战略与组织绩效脱节，如何形成系统性的战略解码方法论？……【课程收益】一、BLM是1套关于战略规划-战略解码-战略执行的一套系统的逻辑思维方法：二、华为战略管理BLM包含两大约束指标： 1.竞争力; 2.运行效率（CEO的2个核心任务）三、围绕这两大约束指标，它能够解决3大问题：1、我们身在何处（差距分析）；2、我们要去何方（战略意图），即未来的目标是怎样的？战略里程碑又是怎样的等等；3、怎么去？它包括了：市场洞察、战略意图、业务设计、战略执行四个层面的内容。四、战略制定的4项基本原则：(在战略的制定过程中，华为始终遵循着四项基本原则）：1、战略是不能被授权的，一把手必须亲自领导、亲自贯彻整个战略制定与执行的全过程；2、战略必须以差距为导向，并集中力量解决关键问题（包括业绩差距、机会差距等）。3、战略一定要与执行紧密结合，重在结果。如果战略在制定出来以后即束之高阁，没有执行、没有监控、不是闭环的，其价值必然会大打折扣。4、战略同时是持续不断、周而复始的组织行为。五、战略制定的5步法（通过演练完成）1.战略是由不满意和不满足触发的，不满足即为差距，识别差距并找到差距存在的根本原因；2.在价值观的指引下,明确战略思考的起点—战略意图；3.市场洞察决定了战略思考的深度，通过对市场变化的洞察,让我们聚焦于真正的机会；4.运用创新机制和用创新思维的方法去重新思考企业未来业务的发展；5.战略思考归结于企业的业务设计中，即要判断如何利用企业内部现有的资源，创造可持续的战略控制点。将战略举措形成可视化的战略地图以及独特的战略模式。1、学习战略的制定方法，了解战略解码-战略匹配-战略执行落地的全过程；2、学习并掌握战略到执行的业务领导力模型（BLM），用统一的语言进行战略制定及执行实施；3、参考业界和华为进行战略规划和战略解码与执行运作的实例，启发思考；4、通过实战演练，掌握方法论。【课程特色】咨询式培训，于互动中引发思考，暴露问题，识别痛点，揭示企业内部“顽疾”。实战型讲授，于经历中拨云见日，贴合实战，引出“药方”，让学员学之能用。浓缩提炼，系统呈现华为组织激活的思想、战略、战术体系，避免“盲人摸象”、“小马过河”。直击要害，结合经典案例和亲身经历讲授，避免“隔靴搔腰”、“蜻蜓点水”。【课程对象】董事长、总裁、总裁助理、总经理/副总经理、部门业务总/副总、人力总/副总、部门总监、业务总监等中高层人员。【课程方式】访谈诊断（0.5-1天）+工作坊（2-3天）+课后复盘（1天）指导输出：战略规划的制定、落地实施【课程大纲】PART A  战略诊断一、一把手战略访谈1. 战略困局2. 战略方向3. 战略目标二、战略思考与准备1. 差距分析（业绩/机会差距分析，量化）2. 标杆分析（战略层、管理层、操作层）3. 市场洞察（看宏观、看市场、看客户、看对手、看自己）PART B  战略工作坊第一部分：BLM模型概述一、战略落地存在的根本问题1. 战略没有形成共识2. 战略没有分解到各组织3. 组织中的个体理解不到位或主动性不够二、什么是BLM（业务领先模型）1. 战略解码的工具2. 战略形成共识的工具3. 理解从战略制定到战略执行的闭环管理案例分析：华为的BLM模型运用分组讨论：企业在战略制定、解码到执行过程中的重大挑战有哪些？共创输出：企业在战略管理过程中的10大挑战第二部分：战略制定一、从差距出发1．关注两种差距：业绩差距和机会差距2．标杆分析与差距分析共创输出：业绩差距与机会差距高管点评：差距分析与责任人（量化结果）二、市场洞察“5”看1．看宏观：PEST分析2．看行业：SPAN分析3．看客户：客户画像4．看对手：竞争标杆5．看自己：SWOT分析分组讨论：5看，每组确定一个主题进行洞察分析共创输出：市场洞察分析报告高管点评：市场洞察与机会评定三、战略意图“3”定1．定使命：为何而存在？2．定愿景：去往哪里？3．定目标：怎么去？4． 3年战略目标与计划共创输出：基于差距分析与市场洞察，输出企业3年战略目标及里程碑高管点评：企业3年战略目标及里程碑确认四、创新焦点“4”组合1．业务组合：波士顿矩阵2．创新模式：构建竞争力3．管理变革：效率为王4.  技术、产品与服务：“碗里有饭、锅里有米、田里有稻”案例分享：华为C&C08数字程控交换机的问世共创输出：从4组合维度，基于差距分析讨论输出创新举措高管点评：创新举措点评与确认五、业务设计“1”套战略制定的落脚点是业务设计、业务设计是迈向执行的关键1．客户选择（战略客户）2．价值主张3．价值获得4．活动范围5．战略控制6．风险管理案例分享：业务设计案例共创输出：分组输出业务设计（客户群体排序、客户价值主张排序、企业“护城河”）高管点评：业务设计及优化点第三部分：战略解码战略解码概述1. 为什么要战略解码？2.战略解码介绍-why（目的）3.战略解码介绍-How（原则）4.战略解码介绍-How（方法）5.什么是BEM（战略解码工具）6.BEM战略解码六步法7.什么是CSF？第一步：明确战略方向及其运营意义1. 什么是战略方向2. 战略方向的运营意义3. 明确战略方向在战略KPI导出的位置4. 明确战略方向的工作过程共创输出：本公司的战略方向是什么？战略方向的运营意义是否完整？高管点评第二步：导出CSF, 制定战略地图1. 如何识别CSF2. CSF识别工具3. 导出CSF, 制作战略地图共创输出：支撑战略目标达成的中长期的关键要素是什么？战略地图是否完成？输出CSF及战略地图第三步：确定年度业务关键措施与目标1. 确定措施和目标的流程2. 年度业务关键措施与目标的导出共创输出：本公司年度业务关键措施及指标有哪些？第四步：年度关键措施及目标导出（CTQ-Y导出）1. CTQ即Critical-To-Quality，品质关键点2. 归纳法，CTQ-Y导出共创输出：本公司年度业务CTQ-Y导出第五步：分解年度业务关键措施&目标1. 分解年度业务关键措施&目标的方法共创输出：分解出的下级年度业务关键措施和目标有哪些？第六步 制定重点工作共创输出：制定本公司年度重点工作、当年业务规划（BP）、年度组织绩效目标高管点评第四部分：战略执行一、关键任务与依赖关系1．关键任务制定的多个方面2．工作任务分解3．任务活动排序4．责任矩阵与任务安排共创输出：支撑本公司战略实现的关键任务清单二、组织1．组织架构与流程（案例：华为组织架构调整）2．组织管理与授权（案例：华为铁三角组织运作与流程优化）3．关键岗位能力要求4．管理与考核共创输出：支撑业务实现的组织优化举措三、人才1．人才需求与人才定义（案例：战略与组织能力要求）2.  人才盘点3.  人才沙盘与人才获取4.  人才双通道发展体系5.  人才“三把刀”与人才激励机制共创输出：年度人才招聘与培养计划四、文化1．什么样的文化才是企业需要的好文化？2．文化建设10大陷阱3.  案例：从华为熵减模型还原华为奋斗文化的内核共创输出：助力公司战略实现的文化建设举措（知-信-行模式）五：回顾与总结：从愿景到行动的战略规划与执行PART C  战略复盘战略诊断1. 看数据2. 看结果3. 看动作二、战略管理“回头看”1. 战略执行中的“好”与“不好”2. 战略执行卡点3. 管理层意见三、执行保障与深度分析1. 战略一致性分析2. 战略失利的深层原因分析（案例）3. 共创输出：主要障碍及根因分析四、战略执行保障1. 建机制（IBM的MMM）2. 绩效穿透3. 三大管理抓手4. 结果应用与奖惩机制5. 共创输出：战略执行优化举措及计划案例分享：某企业如何通过战略复盘提升战略执行力？高管点评：战略复盘提升与行动计划

叶绍斌 培训咨询