企业在战略执行中面临的痛点分析
在当今快速变化的商业环境中，中小型企业面临着前所未有的挑战。企业主常常感到疲惫不堪，尽管努力制订战略，最终却发现这些战略如同纸上谈兵，无法有效执行。尤其是在面对复杂多变的市场环境时，企业的战略定位常常不准确，导致企业在发展中迷失方向。
【课程背景】 “方向要大致正确，组织必须充满活力”，华为三十多年的持续成功，其管理背后的制胜法宝之一就是战略选择的持续成功和战略执行的强大韧性。今天，广大中小型企业面临着更为复杂多变的内外部环境，是选择在原跑道继续“负重前行”，或是自我进化，寻求创新与突破，还是另辟蹊径，改换跑道？ 为什么企业战略制定没有头绪？做出来的战略无法执行？执行过程中发现遇到很多文化、人才、组织等问题，最终导致战略成为落满灰尘和口号。1、公司战略定位不准，再多机会也不知道哪个合适，哪些是坑？2、战略只落在纸面上墙面上，该如何落实在经营管理中？3、业务增长迟早遇到天花板，如何布局公司战略才能整体持续突破？4、战略执行过程中销售、研发，以及各职能部门难拉通，如何做到力出一孔？5、公司上下对于战略没有充分共识，战略意图如何在战略规划中体现？6、战略规划很漂亮，滚动执行难落地，如何构建可落地的战略管理体系？7、战略与组织绩效脱节，如何形成系统性的战略解码方法论？……【课程收益】一、BLM是1套关于战略规划-战略解码-战略执行的一套系统的逻辑思维方法：二、华为战略管理BLM包含了两大约束指标： 1.运营效率; 2.竞争（CEO的2个核心任务）三、围绕这两大约束指标，它能够解决3大问题：1、我们身在何处（差距分析）；2、我们要去何方（战略意图），即未来的目标是怎样的？战略里程碑又是怎样的等等；3、怎么去？它包括了：市场洞察、战略意图、业务设计、战略执行四个层面的内容。四、战略制定的4项基本原则：(在战略的制定过程中，华为始终遵循着四项基本原则）：1、战略是不能被授权的，一把手必须亲自领导、亲自贯彻整个战略制定与执行的全过程；2、战略必须以差距为导向，并集中力量解决关键问题（包括业绩差距、机会差距等）。3、战略一定要与执行紧密结合，重在结果。如果战略在制定出来以后即束之高阁，没有执行、没有监控、不是闭环的，其价值必然会大打折扣。4、战略同时是持续不断、周而复始的组织行为。五、战略制定的5步法（通过演练完成）1. 战略是由不满意和不满足触发的，不满足即为差距，识别差距并找到差距存在的根本原因；2. 在价值观的指引下,明确战略思考的起点—战略意图；3. 市场洞察决定了战略思考的深度，通过对市场变化的洞察,让我们聚焦于真正的机会；4. 运用创新机制和用创新思维的方法去重新思考企业未来业务的发展；5. 战略思考归结于企业的业务设计中，即要判断如何利用企业内部现有的资源，创造可持续的战略控制点。将战略举措形成可视化的战略地图以及独特的战略模式。1、学习战略的制定方法，了解战略解码-战略匹配-战略执行落地的全过程；2、学习并掌握战略到执行的业务领导力模型（BLM），用统一的语言进行战略制定及执行；3、参考业界和华为进行战略规划和战略解码与执行运作的实例，启发思考；4、通过实战演练，掌握方法论。【课程特色】咨询式培训，于互动中引发思考，暴露问题，识别痛点，揭示企业内部“顽疾”。实战型讲授，于经历中拨云见日，贴合实战，引出“药方”，让学员学之能用。浓缩提炼，系统呈现华为组织激活的思想、战略、战术体系，避免“盲人摸象”、“小马过河”。直击要害，结合经典案例和亲身经历讲授，避免“隔靴搔腰”、“蜻蜓点水”。【课程对象】董事长、总裁、总裁助理、总经理/副总经理、部门业务总/副总、人力总/副总、部门总监、业务总监等中高层人员。【课程时长】2-3天（6小时/天）【课程大纲】战略诊断（半天-一天，可选）：一、一把手战略访谈1. 战略困局2. 战略方向3. 战略目标二、战略思考与准备1. 差距分析（业绩/机会差距分析，量化）2. 标杆分析（战略层、管理层、操作层）3. 市场洞察（看宏观、看市场、看客户、看对手、看自己）第一部分：BLM模型概述一、战略落地存在的根本问题1. 战略没有形成共识2. 战略没有分解到各组织3. 组织中的个体理解不到位或主动性不够二、什么是BLM（业务领先模型）1. 战略解码的工具2. 战略形成共识的工具3. 理解从战略制定到战略执行的闭环管理案例分析：华为的BLM模型运用分组讨论：企业在战略制定、解码到执行过程中的重大挑战有哪些？第二部分：战略制定一、从差距出发1．关注两种差距：业绩差距和机会差距2．差距分析分组讨论：业绩差距与机会差距二、市场洞察“5”看1．看宏观：PEST分析2．看行业：SPAN分析3．看客户：客户画像4．看对手：竞争标杆5．看自己：SWOT分析分组讨论：5看，每组确定一个主题进行洞察分析三、战略意图“3”定1．定使命：为何而存在？2．定愿景：去往哪里？3．定目标：怎么去？4． 3年战略目标与计划分组讨论：基于差距分析与市场洞察，输出企业3年战略目标及里程碑四、创新焦点“4”组合1．业务组合：波士顿矩阵2．创新模式：构建竞争力3．管理变革：效率为王4. 技术、产品与服务：“碗里有饭、锅里有米、田里有稻”案例分享：华为C&C08数字程控交换机的问世五、业务设计“1”套战略制定的落脚点是业务设计、业务设计是迈向执行的关键1．客户选择（战略客户）2．价值主张3．价值获得4．活动范围5．战略控制6．风险管理案例分享：业务设计案例第三部分：战略解码战略解码概述1. 为什么要战略解码？2. 战略解码介绍-why（目的）3. 战略解码介绍-How（原则）4. 战略解码介绍-How（方法）5. 什么是BEM（战略解码工具）6. BEM战略解码六步法7. 什么是CSF？第一步：明确战略方向及其运营意义1. 什么是战略方向2. 战略方向的运营意义3. 明确战略方向在战略KPI导出的位置4. 明确战略方向的工作过程案例分享第二步：导出CSF, 制定战略地图1. 如何识别CSF2. CSF识别工具3. 导出CSF, 制作战略地图案例分享第三步：确定年度业务关键措施与目标1. 确定措施和目标的流程2. 年度业务关键措施与目标的导出分组讨论：本层级的年度业务关键措施及指标有哪些？第四步：年度关键措施及目标导出（CTQ-Y导出）1. CTQ即Critical-To-Quality，品质关键点2. 归纳法，CTQ-Y导出第五步：分解年度业务关键措施&目标1. 分解年度业务关键措施&目标的方法第六步 制定重点工作分组讨论：制定出本部门的年度重点工作、根据分解结果，制定当年业务规划（BP）、根据BP, 制定年度组织绩效目标第四部分：经营目标到绩效管理一、步骤一/确定KPI：如何设计组织KPI？1．公司级组织KPI确定2．产品线/部门KPI分解：层层分解落实，建立公司KPI指标体系二、步骤二/PBC签署：如何签署主管/员工PBC？1．从组织绩效KPI到个人绩效PBC（上下同欲，实现“一张皮”）2．个人绩效PBC拉通管理三、绩效目标制定理念：奋斗首先是被要求出来的，没有人是天生的奋斗者三大要求1、华为方法：岗位责任目标基于不同岗位、不同员工的实际工作设置合适的绩效目标（量化是关键）目标与子目标（不宜过多，抓重点，找核心抓手）目标项与目标值目标值的设置原则与方法案例：华为XX部XX岗位目标设定2、绩效目标制定沟通：3+1对齐目标对齐：绩效目标理解一致思路对齐：达成目标的方法过程一致理念对齐：达成目标的积极态度理解一致最终达成对绩效目标认识和理解上的对齐分享：绩效目标沟通第五部分：落地两大抓手——组织及人才管理一、精益组织：客户导向，打破平衡1、 组织提效现状诊断：组织效率低下的五种表现正向管理：分灶吃饭，弹性配置成熟类业务：业务基线，自我管理发展类业务：授予薪酬包，管总职能部门：定岗定编+外包逆向管理：以客户需求倒看组织设计，哪里可以优化？减中台、砍后台项目制+产品经理制分享：研发部门如此推行产品经理制？2、 流程裁剪案例：是什么将客户阻挡在公司大门之外？无效流程在哪里：流程优化“三问”流程是否合理：流程审视五问打流程“补丁”:重复劳动：“一张纸”的作业书标准化：回顾清单+例行检查3、 组织激励以过程为导向还是以结果为导向？案例：洒水车为什么雨天洒水？客服部到底考什么指标？销售部考订货量、完成率？奖金“倒过来”发：从授予制到获取分享制挣到了才分钱：激发团队饥饿感逆向组织：以客户需求倒看组织设计，哪里可以优化？分享：巴西市场20年“转正”、终端发两次年终奖4、 经线缩短，实行“大部制”企业的经线在哪？为什么犯“大企业病”和活力下降？实行大部制，缩短决策链大部制：多角色，少官员“日落法”：缩少评审节点，砍掉无效流转5、 纬线拉通，打赢“班长的战争”现状诊断：我们真的以客户为中心吗？（三问）杀手锏一：小前端，大平台铁三角：组建一线特战小组铁三角实现的三个关键杀手锏二：打赢“班长的战争”一线主战：用好兵机关主建：养好兵案例：马电事件对我们的反思讨论：从精益组织角度讨论输出可行的改善举措课后作业：支撑本公司战略实现的关键任务清单、量化指标二、激活人才：结果导向，精兵强将1、 精兵强将，优胜劣汰现状诊断：当前公司/部门的核心骨干有多少人？人才盘点：九宫格（向通用学习）提拔：最优秀的人发展：有空间的人剔除：不合适的人淘汰制：不淘汰的损失超出你的想象：3大损失敢于淘汰：经典两问分享：华为的人才管理“三把砍刀”2、 拉开差距，激发动能造温差：不搞“一刀切”345薪酬体系：个体薪酬激励的法宝强绩效：奖金让人“眼红”树标杆：反对“一摊饼”找“火车头”：选“火箭兵”建机制：利益“合伙人”分享：企业如何用活股权激励3、 打破板结，有序流动向自己开刀：打破“终身制”+“铁饭碗”两大抓手：干部：结果导向，能上能下员工：贡献大于成本，鼓励流动让流动成为常态：企业内部人才流动5大法分享：华为如何“考军长”讨论：从个体激活角度讨论输出可行的改善举措课后作业：以未来看现在，从战略目标实现的角度看，本公司在组织、人才方面的差距及改善举措
企业在战略执行过程中，常常会遇到以下几个核心问题：
- 战略定位不明确：企业在市场中面临众多机会，但因为缺乏精准的战略分析，往往无法判断这些机会的价值。
- 执行力不足：即使战略规划得很漂亮，也往往因为缺乏有效的执行机制，导致战略落空。
- 跨部门协作困难：在战略实施过程中，各职能部门之间往往缺乏有效沟通，导致资源浪费和效率低下。
- 缺乏共同的战略理解：公司上下对战略的理解不一致，导致执行过程中出现偏差。
- 绩效管理脱节：战略与组织绩效之间缺乏有效的联动，无法形成闭环管理。
行业对有效战略执行的需求
中小型企业在市场竞争中，如何保持竞争力、提高运营效率和实现可持续发展，成为了亟待解决的问题。许多企业逐渐意识到，只有在战略制定和执行之间建立有效的桥梁，才能真正实现企业目标。因此，企业需要一种系统的方法论来帮助他们克服这些障碍。
随着行业竞争的加剧，企业对战略执行的需求愈发明显。有效的战略执行不仅能够帮助企业把握市场机会，还能提升内部管理效率，推动企业的创新与发展。企业需要掌握一套严谨的战略管理体系，来确保战略从制定到执行的每一个环节都能够落实到位。
系统性思维方法在战略执行中的重要性
在应对这些挑战时，企业需要建立起一套系统性的战略管理思维方法。这套方法不仅关注战略的制定，还需要涵盖战略的解码和执行。这种系统性的方法可以帮助企业清晰识别自身所处的市场环境，制定出切实可行的战略目标，并在执行过程中确保各部门协同作战。
通过采用系统性思维，企业能够更好地进行差距分析，识别出影响战略执行的关键因素，从而制定出相应的解决方案。通过这种方法，企业不仅能够提升战略的可行性，还能增强团队的执行力和凝聚力，确保各项战略措施得以有效落实。
如何解决企业战略执行中的难题
针对企业在战略执行中面临的痛点，以下是一些解决方案，能够帮助企业在实际操作中提高战略执行的效率：
- 强化战略沟通：通过建立有效的沟通机制，确保公司上下对战略目标有充分的理解和认同，从而提升执行的协同性。
- 建立差距分析机制：通过定期的业绩和机会差距分析，及时调整战略方向，确保企业始终朝着既定目标前进。
- 完善绩效管理体系：将战略目标与绩效指标紧密结合，确保每个部门和个人的工作都能与企业的整体战略相一致。
- 强化跨部门协作：通过建立跨部门项目组，促进各职能部门之间的合作，提升资源利用效率。
- 持续创新与学习：鼓励企业内部的创新文化，通过学习和实践不断优化战略执行的流程和方法。
课程如何助力企业解决战略执行难题
本课程提供了一套系统的战略管理思维方法，帮助企业从战略制定到执行的全过程进行全面的分析与实践。它不仅关注战略的理论框架，还注重实战演练，让学员在实际操作中掌握战略管理的核心要领。
通过学习这套方法，企业能够实现以下几点：
- 系统性思维的培养：帮助企业管理者从整体上把握战略规划与执行的关系，建立系统性思维，确保战略的有效落地。
- 战略解码能力提升：通过对战略解码工具的学习，企业能够清晰明确战略方向，并制定出切实可行的执行计划。
- 跨部门协作的加强：通过团队合作的方式，促进各部门之间的沟通与协作，提升整体执行效率。
- 绩效管理的优化：学习如何将战略目标转化为具体的绩效指标，确保战略执行的闭环管理。
- 持续改进的能力：通过对市场和行业的深入分析，帮助企业不断调整战略以适应外部环境的变化。
课程核心价值与实用性总结
综上所述，本课程不仅是对战略管理理论的深入剖析，更是对企业实际执行过程中面临的痛点的有效解决方案。通过系统的学习与实践，企业可以在战略制定和执行的每一个环节中都能够做到有章可循，有据可依。
在竞争激烈的商业环境中，企业只有不断提升自身的战略管理能力，才能在市场中立于不败之地。学习这一套系统的战略管理思维方法，不仅有助于企业在现有基础上实现突破，更能够为未来的发展奠定坚实的基础。
通过有效的战略规划与执行，企业能够在变化中寻找机会，在竞争中实现突破，最终实现可持续发展。因此，掌握这一课程所传授的知识与技能，将成为企业管理者应对未来挑战的重要武器。
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